El transformador CLO

El papel del director de aprendizaje principal ya no se trata de entrenar.
Resumen.

En el entorno empresarial actual que cambia rápidamente, el desarrollo continuo de los empleados es esencial. Esto está llevando a un papel nuevo y más poderoso para los directores de aprendizaje: ya no son solo formadores; son transformadores que están remodelando las capacidades y la cultura organizativas.

Los autores entrevistaron a los CLO de 19 grandes empresas y descubrieron que los transformadores están renovando los objetivos de aprendizaje, los métodos de aprendizaje y los departamentos de aprendizaje de sus organizaciones. Sus esfuerzos ofrecen una hoja de ruta para cualquier persona que desee crear una fuerza laboral más sólida.

Con respecto a los objetivos de aprendizaje, el objetivo no debe ser solo enseñar a los empleados habilidades específicas, sino cultivar capacidades más amplias, como un liderazgo sólido, alfabetización digital y una mentalidad de crecimiento. Con respecto a los métodos de aprendizaje, la tendencia es alejarse de la enseñanza tradicional en el aula y adoptar enfoques que puedan proporcionar aprendizaje a más empleados, de formas más personalizadas. (Piense en cursos online y de audio, videoconferencias, simulaciones interactivas y oportunidades formales para que los empleados reflexionen y apliquen lo que se les ha enseñado). En cuanto a la transformación de los departamentos de aprendizaje, la clave es hacerlos más ágiles, ágiles y estratégicos mediante la curación de contenido externo útil, el fomento de la enseñanza entre pares, la medición del impacto de la formación y el suministro de herramientas para adaptar los planes de aprendizaje a las personas.


Idea en resumen

La situación

La naturaleza cambiante de las empresas hoy en día significa que el aprendizaje continuo de los empleados es vital para el éxito de la organización.

La respuesta

Los directores de aprendizaje están asumiendo un papel más amplio, con el objetivo no solo de formar a los empleados, sino también de transformar las capacidades de sus organizaciones y hacer del aprendizaje una parte integral de la agenda estratégica de la empresa.

Los detalles

Entrevistas extensas en 19 grandes empresas revelaron que los «CLO de transformadores», aquellos que están adoptando este papel ampliado, están impulsando cambios en los objetivos de aprendizaje, los métodos de aprendizaje y los departamentos de aprendizaje de sus empresas.

En el dinámico entorno empresarial actual, el aprendizaje en el lugar de trabajo se ha convertido en una palanca clave para el éxito. Y con ese cambio, el papel tradicional del director de aprendizaje está cambiando. Los CLO ya no son responsables solo de la capacitación: poner a disposición de los empleados cursos basados en habilidades y orientados al cumplimiento de normas y tal vez ejecutar programas de desarrollo de liderazgo. En cambio, están adoptando un papel más poderoso en el que reconfiguran las capacidades y la cultura organizacional. A este nuevo tipo de líder lo llamamos transformador CLO.

Los CLO de Transformer son altos directivos sólidos cuya misión es ayudar a sus empresas y a sus empleados a prosperar, incluso cuando las tecnologías, las prácticas comerciales y las industrias enteras cambian rápidamente. El papel transformador de CLO no está reservado para los pocos afortunados cuyos directores ejecutivos consideran que el aprendizaje y el desarrollo son esenciales; cualquier CLO puede tomar medidas para cambiar radicalmente la naturaleza del aprendizaje en una organización.

Recientemente llevamos a cabo extensas entrevistas con 21 oficiales superiores de aprendizaje de 19 grandes empresas para averiguar cómo conciben sus funciones y organizaciones. Esta investigación, que se basa en nuestro trabajo anterior sobre liderazgo y cultura digitales, reveló que los CLO de transformadores están impulsando tres tipos principales de cambio en sus empresas. Están transformando sus organizaciones» objetivos de aprendizaje, cambiar el enfoque del desarrollo de habilidades al desarrollo de mentalidades y capacidades que ayudarán a los trabajadores a desempeñarse bien ahora y adaptarse sin problemas en el futuro. Están transformando sus organizaciones» métodos de aprendizaje, haciéndolos más experienciales e inmediatos, y atomizando el contenido para su entrega cuando y donde sea necesario. Y están transformando sus organizaciones» departamentos de aprendizaje, haciéndolos más ágiles, ágiles y estratégicos.

Transformación de los objetivos de aprendizaje

La necesidad de que las organizaciones sean más adaptables significa cambiar los objetivos del aprendizaje corporativo. En lugar de centrarse estrictamente en la capacitación relacionada con el trabajo o el cumplimiento de normas para todos, excepto para sus líderes de alto potencial, las organizaciones deben cultivar la capacidad de cada empleado para explorar, aprender y crecer. El objetivo no es solo formar a las personas sino también posicionar a la empresa para el éxito. Para lograrlo, los CLO deben esforzarse por hacer lo siguiente:

Reformular el desarrollo del liderazgo.

La creación de una verdadera organización de aprendizaje comienza en la parte superior, con la preparación de los ejecutivos para liderar de nuevas maneras. Una compañía que lo ha hecho bien recientemente es Standard Chartered, una empresa multinacional de servicios financieros. Hace tres años, bajo la dirección de un nuevo CEO, Standard Chartered lanzó una estrategia que cambió radicalmente la forma de hacer negocios y requería que sus líderes desarrollaran nuevas fortalezas. «Llevábamos años haciendo desarrollo ejecutivo», dijo Ewan Clark, director global de eficacia de liderazgo y desarrollo organizacional de la compañía. «Pero mucho había sido sobre la autorrealización pura o aspectos del coaching. Esta vez hemos puesto la agenda organizacional en el centro del desarrollo ejecutivo y hemos dicho que el liderazgo consiste en desarrollar las habilidades, capacidades y comportamientos de valor para liderar esta agenda».

Como parte de ese esfuerzo, la empresa comenzó a enseñar a los líderes a aumentar su experiencia e intuición con la investigación, la experimentación y el análisis basado en datos al tomar decisiones sobre sus partes de la organización. Sus instrucciones, según Clark, eran sencillas: «Articule una hipótesis. Sal y experimenta. Y si no funciona, ¿por qué no? ¿Qué has aprendido? Añádelo. Captura tu aprendizaje. Compártelo con otras personas». Este nuevo enfoque requería cambios en la mentalidad de los líderes, no solo en sus habilidades y procedimientos.

Las organizaciones deben cultivar la capacidad de aprendizaje y crecimiento de todos los empleados.

Sin embargo, no basta con mejorar las capacidades de liderazgo en lo más alto de la organización. Para llevar a efecto un cambio generalizado, las organizaciones necesitan un liderazgo fuerte para caer en cascada. Cargill, una empresa privada de alimentos y agricultura, logró esto democratizando el aprendizaje. Como nos dijo Julie Dervin, directora global de aprendizaje y desarrollo corporativo de la compañía, «en realidad solo teníamos la capacidad de llegar a alrededor del 10 al 15% de la población relevante total en un año determinado al impartir un programa de aprendizaje en particular. Sin querer, estábamos creando una cultura de aprendizaje en la que solo unos pocos tenían acceso a una formación de alta calidad». Dervin y su equipo resolvieron solucionar ese problema. «Hemos estado cambiando radicalmente la forma en que diseñamos, entregamos y configuramos esas experiencias de aprendizaje para poder llegar a un número exponencial de más alumnos con un aprendizaje de alto impacto», dijo.

Concéntrese en las capacidades, no en la competencia.

En sus programas de cambio, los CLO de transformadores se centran menos en enseñar las habilidades que se necesitan actualmente y más en desarrollar mentalidades y comportamientos que permitan a los empleados desempeñarse bien en tareas que aún no están definidas. Este cambio también puede significar alejarse de los inventarios integrales de habilidades y los mapas de competencias, que pueden llevar a las personas a marcar casillas en lugar de crear capacidades. «No sabemos lo suficiente sobre cómo será el mundo en los próximos dos años para poder predecir exactamente qué habilidades necesitaremos», dijo Amelie Villeneuve, directora de la universidad corporativa de UBS, la firma multinacional de servicios financieros. «Si te enfocas en desarrollar microhabilidades individuales, es posible que te pierdas el panorama general».

Enfatiza el pensamiento digital.

Los CLO de transformadores que entrevistamos han buscado desarrollar la conciencia digital y la aptitud de sus empleados. Por ejemplo, DBS Bank, con sede en Singapur, creó un plan de estudios de aprendizaje que tiene como objetivo desarrollar siete habilidades prioritarias para el éxito de los negocios digitales.
«Aunque no todo el mundo tiene que ser un experto en cada una de ellas», dijo David Gledhill, director de información de la compañía hasta agosto de 2019, «queremos que sepan lo suficiente para que entiendan la transformación que estamos impulsando y aporten grandes ideas».

Una prioridad, por ejemplo, es hacer que las personas se sientan más cómodas utilizando los datos en la toma de decisiones. El pensamiento basado en datos es clave para casi todos los miembros de una organización, pero de diferentes maneras. Los representantes de ventas y servicio de primera línea deben estar al tanto de la información sobre las preferencias y los comportamientos de los clientes. Los ejecutivos deben aprender a confiar y valorar los datos incluso cuando contradigan sus experiencias pasadas y sus instintos.

Los líderes a menudo no saben qué hacer con todos los datos que las innovaciones digitales ponen a su disposición, dijo Nancy Robert, quien, como vicepresidenta ejecutiva de la American Nurses Association, dirigió el diseño y la impartición de capacitación para millones de miembros de la organización. Como dijo Robert, las enfermeras no tienen necesariamente la «competencia en datos digitales» para responder a las preguntas que les plantean. «¿Cómo voy a interpretar esos datos e integrarlos en el resto de la atención?» dijo ella. «Eso requiere una habilidad cognitiva muy diferente».

Cultiva la curiosidad y una mentalidad de crecimiento.

Los CLO pueden ampliar las energías y capacidades de sus equipos fomentando un modelo de aprendizaje «pull», en el que los empleados establecen sus propias agendas para adquirir conocimientos y habilidades. Sin embargo, hacerlo requiere un entorno que despierta la curiosidad de los empleados y despierta en ellos el deseo de aprender y crecer. Villeneuve ha trabajado en esto en UBS y anteriormente en Google, donde, dijo, aprendió cómo es posible «acelerar la sabiduría de manera más efectiva proporcionando una serie de contextos donde la gente puede jugar y aprender al mismo tiempo».

Los líderes de DBS Bank lanzaron una serie de programas para averiguar qué inspiraría curiosidad entre sus empleados. Un éxito notable es GANDALF Scholars, en el que los empleados pueden solicitar becas de $1,000 para capacitación sobre cualquier tema relacionado con el trabajo, siempre y cuando acepten enseñar lo que aprenden a otras 10 personas.

Cuando involucra a los empleados en la enseñanza, como lo hace DBS, amplía y profundiza el aprendizaje. Rahul Varma, director general sénior de talento de Accenture, llama a esto una filosofía de «líderes que enseñan a líderes». «Uno aprende más», dijo, «cuando en realidad tienes que enseñarle a alguien lo que aprendes». Este enfoque convierte la curiosidad y la energía naturales de cualquier empleado en oportunidades de aprendizaje para muchos otros. Ciertamente parece estar funcionando en DBS: a principios de 2019, 120 becarios habían capacitado a más de 13.500 personas, 4.000 en persona y el resto a través de canales digitales. Según Gledhill, muchos becarios de GANDALF informan que el componente de enseñanza del programa es su parte favorita. «Lo que más disfrutaron», dijo, «fue el empoderamiento».

Los CLO de transformadores personalizan, digitalizan y atomizan el aprendizaje.

UBS, DBS, Accenture y otras empresas que han adoptado una mentalidad de crecimiento suscriben dos creencias: que las capacidades de todos pueden y deben desarrollarse para que la organización prospere en un entorno de rápido movimiento, y que el talento innato es solo el punto de partida. Pero para que una mentalidad de crecimiento forme parte de la cultura de la empresa, todos los empleados deben interiorizar esas creencias. Eso no sucederá a menos que el aprendizaje sea generalizado y esté disponible para todos los que puedan beneficiarse de él. Y eso requiere repensar la forma en que se imparte el aprendizaje.

Transformación de los métodos de aprendizaje

Hasta hace poco, impartir aprendizaje a todos los empleados era demasiado costoso y no había suficientes formadores. Los empleados casi siempre tenían que estar físicamente presentes en las sesiones de formación, lo que a menudo significaba viajar y perder tiempo en el trabajo. Naturalmente, esto limitó el número de participantes, haciendo del aprendizaje una oportunidad exclusiva y no democrática.

Ahora las cosas han cambiado. La enseñanza entre pares amplía enormemente el número de formadores y desarrolladores de contenido expertos. Además, la instrucción digital amplía el alcance de las oportunidades de aprendizaje a más empleados sin que la empresa tenga que preocuparse por el número de inscripciones, los conflictos de programación o los costos de viaje. Los empleados pueden acceder al aprendizaje cuando y donde lo necesiten, a menudo de compañeros que viven el tema todos los días.

Los CLO de transformadores están aprovechando todos estos desarrollos. Quizás lo más visible es que se están alejando de la formación tradicional en el aula, en la que las personas están expuestas al mismo contenido durante el mismo período de tiempo, independientemente de sus necesidades y niveles de comprensión particulares. En cambio, estos CLO están personalizando, digitalizando y atomizando el aprendizaje. Están cambiando su atención de cursos específicos a toda la experiencia de aprendizaje.

Para adaptarse a las diferentes preferencias que tienen los empleados sobre cómo consumen y absorben la información, un número cada vez mayor de empresas ofrecen capacitación a través de diversos medios: texto, audio, vídeo y mucho más. Los CLO de transformadores van aún más allá. Están introduciendo innovaciones como programas que reservan tiempo de aprendizaje en los calendarios de las personas y aplicaciones móviles que plantean preguntas de liderazgo a los gerentes durante el día. Ofrecen juegos y simulaciones y animan a los propios expertos en la materia de la empresa a producir vídeos instructivos tipo YouTube. Incluso están explorando el uso de la inteligencia artificial para desarrollar motores de recomendación que, guiados por el comportamiento individual y de los compañeros, sugerirán actividades de aprendizaje personalizadas a los empleados. En resumen, los CLO de transformadores hacen todo lo posible para crear experiencias atractivas y efectivas que satisfagan a los empleados dondequiera que se encuentren, geográfica, temporal o intelectualmente.

Optimice el inventario de recursos de aprendizaje.

Los CLO deben ser selectivos sobre qué materiales de aprendizaje deben almacenar y cómo suministrarlos. En GE Digital, Heather Whiteman, ex directora de aprendizaje de la empresa, utilizó la analítica con su equipo para estudiar cientos de cursos tomados por miles de empleados y, a continuación, eliminó sistemáticamente los que faltaron, no solo en términos de uso y calificaciones, sino también en sus efectos en el crecimiento de los empleados. «Si un curso no moviera el dial para las capacidades que conducen al rendimiento», nos dijo, «lo dejaríamos a favor de uno que sí lo hiciera».

Del mismo modo, Villeneuve y su equipo de UBS utilizaron la analítica para optimizar el inventario de aprendizaje. El banco tenía una gran cantidad de materiales de capacitación en línea, pero los análisis mostraron que muchos empleados que buscaban esos materiales se rindieron antes de encontrar lo que necesitaban. Armados con ese conocimiento, Villeneuve y su equipo se centraron en desarrollar un núcleo de menos recursos pero mejores. Luego, aplicando los principios de la ciencia del comportamiento, diseñaron una interfaz de usuario que no incluía más de seis elementos en una página, sin que se necesitaran más de tres clics para acceder a cualquier elemento. Los resultados han sido notables: diez veces más empleados participan ahora con los materiales del estante de aprendizaje básico de la empresa.

Equilibre el aprendizaje presencial y digital.

Los CLO deberían experimentar para obtener la combinación adecuada de aprendizaje presencial y digital. Cargill, que hasta hace poco asignaba el 80% de su presupuesto a la formación presencial y solo el 20% a la formación digital, está en proceso de dar la vuelta a esa proporción. Dervin y su equipo han rediseñado los programas de desarrollo de liderazgo de la compañía para poner algunos de los cursos en línea. Al principio, los líderes sénior tenían reservas sobre la eficacia de la instrucción digital y les preocupaba perder oportunidades de establecer contactos y entablar relaciones. Pero esas reivaciones duraron poco. Las tres primeras cohortes que probaron el aprendizaje en línea terminaron disfrutando tanto de la experiencia que participaron en más formación de la requerida. «Lo que estamos viendo», dijo Dervin, «es que esto va de la mano con el ritmo y los ritmos de su día a día, y les encanta la flexibilidad que proporciona».

Deutsche Telekom, por su parte, ha desarrollado una matriz para ayudar a determinar si una oferta determinada podría manejarse mejor con instrucción presencial, un enfoque puramente digital o una combinación de ambos. La matriz ayuda a los líderes a sopesar varios factores: el tipo de contenido, el público objetivo y las consideraciones de desarrollo y entrega.


¿Capacitación digital o presencial?

Deutsche Telekom tiene en cuenta varios factores a la hora de decidir cuál es la mejor manera de presentar programas de aprendizaje específicos.

FORMATO CONTENIDO PÚBLICO OBJETIVO CONSIDERACIONES DE DESARROLLO Y ENTREGA
Formatos puramente digitales Ideal para:

  • Habilidades duras
  • Formación obligatoria
  • Temas sencillos
  • Material duradero y reutilizable
  • Grupos más grandes
  • Empleados dispersos geográficamente o móviles, como los de ventas y servicios de campo
  • Se requiere más tiempo para producir material no estándar
  • Mayor costo inicial para producir material no estándar
  • Menor coste de entrega por usuario
  • Sin necesidad de formadores ni instalaciones de videoconferencia en el lugar
Formatos presenciales o combinados Ideal para:

  • Habilidades blandas
  • Formación ad hoc
  • Temas complejos
  • Material que cambia con frecuencia
  • Grupos más pequeños
  • Empleados concentrados geográficamente
  • Empleados que se están incorporando
  • Se requiere menos tiempo para producir material no estándar
  • Menor costo inicial para la preparación del curso
  • Potencial mayor costo de entrega, pero posibilidad de utilizar al personal existente como formadores
  • Necesidad de salas de formación o videoconferencia en el lugar
Fuente: Adaptado de los documentos de la empresa © HBR.org


Replantee el aprendizaje presencial.

Por muy atractivas y efectivas que puedan ser las experiencias de aprendizaje digital, el aprendizaje presencial sigue siendo importante, aunque puede adoptar nuevas formas. Accenture emplea plataformas y herramientas de aprendizaje digital muy sofisticadas y tiene una amplia biblioteca de contenido en línea, pero la experiencia de Varma es que el aprendizaje digital llega hasta cierto punto. «Lo que hemos encontrado», dijo, «es que no hay sustituto para reunir a la gente en cohortes que son transculturales e interfuncionales». Para lograrlo sin necesidad de que los empleados estén en el mismo espacio físico, Accenture ha creado más de 90 «aulas conectadas» en todo el mundo. Esto permite a la empresa ofrecer a todos los empleados algunos tipos de formación (por ejemplo, clases de pensamiento de diseño) que imparten expertos internos en diferentes ubicaciones. «Un facilitador podría estar en Bangalore, otro podría estar en Manila y otro en Dalian, China», nos dijo Varma. La gente sigue aprendiendo de las personas, pero gracias a las videoconferencias y otras tecnologías interactivas, junto con enfoques de aprendizaje más colaborativos, las restricciones geográficas tradicionales ya no se aplican. Equipos de todo el mundo ahora se entrenan entre sí y resuelven problemas juntos. «Así aprendemos todos los días», dijo Varma.

Algunas empresas han adoptado otro enfoque para su aprendizaje presencial: han creado simulaciones prácticas en las que los participantes deben resolver problemas de la vida real. En UBS, los empleados participan en «estudios de casos tridimensionales» para desarrollar capacidades clave, como la capacidad de influir en las partes interesadas o repensar un producto de la empresa. Los estudios de casos interactivos ponen a prueba no solo sus conocimientos y habilidades intelectuales, sino también cómo interactúan con los demás y cómo reaccionan a medida que se desarrolla la situación. Como nos dijo Villeneuve: «Tienen que hacerlo todos juntos y reciben comentarios sobre todo al mismo tiempo».

El aprendizaje presencial sigue siendo importante, aunque puede adoptar nuevas formas.

Del mismo modo, los profesionales operativos de DBS pasan tres días en un ejercicio de simulación que implica transformar un hipotético banco de la vieja escuela en un banco digital completo. Trabajan con formadores y colegas de otras partes de la empresa para abordar problemas de dotación de personal y recursos y gestionar situaciones de crisis exclusivas del mundo digital. Un elemento de competencia aumenta la intensidad y el compromiso.

Ve más allá de las instrucciones.

Los CLO de Transformer creen que la instrucción por sí sola no es suficiente para un aprendizaje significativo. Varma de Accenture ancla su enfoque en lo que él llama las tres «I»: instrucción, introspección e inmersión.

La instrucción es lo primero, por supuesto. Pero luego los alumnos necesitan reflexionar, la parte de introspección de las tres «I» de Varma. Esto podría implicar dar tiempo a los empleados para reflexionar en privado sobre lo que han aprendido, hacer que lo hablen con un compañero en prácticas en una caminata, o brindarles una oportunidad formal durante la clase para discutirlo con un grupo completo. cohorte.

Después de la introspección viene la inmersión o poner en práctica lo aprendido. Cuanto antes y con mayor frecuencia se aplique el aprendizaje en situaciones de la vida real, es más probable que se mantenga. Después de un tiempo, las personas pueden volver para recibir más instrucción.

Fidelity Investments incluye los tres elementos de este modelo en una única experiencia de aprendizaje para algunos de sus asociados orientados al cliente, según Wendi Kennedy, directora de aprendizaje de la división de inversión personal de la compañía. Los alumnos dedican unas horas a explorar el contenido digital y las tareas experimentales por su cuenta, discuten lo que han aprendido con sus colegas y, a continuación, aplican el aprendizaje en las interacciones reales con los clientes mientras los instructores pueden observar y ayudarles a ajustar sus acciones. Atrás quedaron los días, nos dijo Kennedy, cuando los alumnos pasaban ocho horas seguidas en el aula.

Cargill llega a las tres I en un orden ligeramente diferente, pasando de la instrucción a la inmersión y a la introspección, en lo que llama su desafío de aplicación. En este modelo, a los empleados se les enseña un concepto o una pequeña lección, que aplican de inmediato. A continuación, rellenan un informe de campo que describe cómo han ido las cosas, qué han aprendido y qué preguntas tienen, o presentan un producto de trabajo de muestra, como un nuevo tipo de modelo de datos que aprendieron a crear, y solicitan comentarios de su cohorte. La idea, nos dijo Dervin, es «diseñar una experiencia e integrarla estrechamente con el trabajo para que sea relevante, utilizando contenido de tamaño reducido para que sea justo lo que necesitan cuando lo necesitan». Este «microaprendizaje» es una herramienta cada vez más importante en el arsenal de aprendizaje actual.

Transformación de los departamentos de aprendizaje

Para hacer realidad la visión de formador a transformador, los CLO están rediseñando sus departamentos para que sean más pequeños, más ágil y estratégicos. En lugar de simplemente aceptar solicitudes y proporcionar capacitación para habilidades específicas, se están asociando con los líderes de otras unidades de negocio para mejorar drásticamente las capacidades, el rendimiento e incluso la cultura en toda la organización.

Para respaldar este nuevo enfoque, los CLO están contratando estrategas de aprendizaje, diseñadores de experiencia, curadores y desarrolladores de software. Ayudan a los empleados a convertirse en maestros, guías y entrenadores. Y están aplicando principios de start-up ágiles y ajustados a sus esfuerzos por diseñar programas de aprendizaje. En Fidelity, por ejemplo, Kennedy y su equipo adoptan un enfoque de producto mínimo viable que refleja el método que utilizan las empresas de rápido movimiento para crear nuevos productos. Trabajan con las partes interesadas para determinar qué aprendizaje se necesita, elaborar un módulo de aprendizaje básico para abordar una necesidad concreta, difundirlo rápidamente, recopilar comentarios y, a continuación, repetir el proceso hasta que los alumnos que trabajan con el material le otorgan un Net Promoter Score (NPS) suficientemente alto.

A medida que los directores de aprendizaje se replantean cómo funcionan sus departamentos, deben tener en cuenta estas recomendaciones:

Actuar como curadores y cocreadores.

Cada vez más, los CLO de transformadores identifican contenido externo útil, desde cursos universitarios hasta publicaciones de blog y vídeos de YouTube, y lo combinan con contenido interno desarrollado en consulta con los expertos en la materia de la empresa. En Accenture, este enfoque permite a la empresa proporcionar constantemente a sus empleados la información más actualizada sobre tecnologías emergentes, que luego pueden compartir con los clientes. Como nos dijo Varma, «tenemos que ser capaces de formar a un grupo de personas muy rápidamente para que comprendan qué es una tecnología, cómo afectará a su sector específico y cómo ofrecerán innovación a sus clientes».

Para proporcionar un aprendizaje relevante y de alta calidad a escala, Varma y su equipo crearon un marco y herramientas para ayudar a los expertos internos en la materia a desarrollar sus propios tableros de aprendizaje (piense en tableros de Pinterest para diferentes temas del negocio). Estos se convierten en módulos de aprendizaje bajo demanda y de fácil acceso. Ha sido un enfoque notablemente exitoso. A principios de 2019, los empleados de toda la empresa habían creado más de 2.500 tableros de aprendizaje. Se han vuelto tan populares, dijo Varma, que ahora están «incrustados en la estructura de cómo aprende la gente».

Fomentar el aprendizaje de sus compañeros.

Los tableros de aprendizaje de Accenture muestran el atractivo y la utilidad de aprender de colegas e instructores profesionales. Es una práctica que DBS Bank también ha adoptado, que va más allá de su programa GANDALF Scholars para lanzar Back to School, una serie de sesiones de formación dirigidas por empleados. En varias aulas de todo el mundo, las sesiones de 45 minutos se llevan a cabo a lo largo del día durante una semana. Las clases abarcan temas técnicos (como DevOps y aprendizaje automático), temas empresariales (por ejemplo, cómo gana dinero el sector de las tarjetas de crédito) y temas «más suaves» (como marca personal y narración empresarial). Estos cursos no son impartidos por instructores formales sino por expertos internos en la materia (directores generales, mandos intermedios e incluso nuevos asociados) cuyo rango de antigüedad ayuda a promover una cultura en la que la experiencia se valora por encima del rango. El programa es muy popular: para una sesión reciente sobre banca de consumo, en la que expertos del sector empresarial impartieron clases a empleados del lado tecnológico y viceversa, los 1.700 puestos se obtuvieron en solo tres horas.

El aprendizaje entre pares puede surgir en cualquier parte de una organización, por supuesto, no solo dentro del departamento de aprendizaje formal. Los CLO de transformadores prestan atención a esto. Cuando surgen nuevas actividades de aprendizaje, investigan qué está sucediendo y por qué. Si el nuevo esfuerzo tiene mérito, se dan cuenta de cómo apoyarlo y amplificarlo. Eso es lo que sucedió en Deutsche Telekom después de que un empleado de una parte de la empresa utilizara la intranet de la empresa para iniciar un foro llamado From Experts, For Experts. Según Stephan Kasulke, CLO de la compañía, el programa se volvió viral: poco después de su lanzamiento, participaron más de 1.000 personas. «Fue algo totalmente de abajo hacia arriba, desarrollado por sí mismo», dijo Kasulke. Reconociendo el valor del programa, él y su equipo se involucraron. «Tomamos a algunas personas clave que lo habían organizado y dijeron: ‘Vale, ¿qué podemos hacer para ayudarte a ser aún más grande y más eficaz? ‘ Se les ocurrieron algunas cosas técnicas para compartir y ahora estamos apoyando el programa».

Mida el impacto.

Determinar el impacto de la formación puede ser difícil. La clave es considerar múltiples medidas de cómo el aprendizaje contribuye a la estrategia general de la organización.

Telstra, el gigante australiano de telecomunicaciones, adoptó este enfoque para evaluar sus programas técnicos y de liderazgo más importantes desde el punto de vista estratégico. Para juzgar qué tan bien estaba capacitando a un gran grupo de ingenieros que trabajaban en redes definidas por software, la empresa hizo que tanto los ingenieros como sus líderes evaluaran sus capacidades. El departamento de aprendizaje añadió esos datos a un análisis de las diversas certificaciones y acreditaciones de los ingenieros y luego trabajó con un proveedor externo para desarrollar una prueba de 80 preguntas dirigida a áreas relevantes de especialización técnica. Toda esa información se juntó para llegar a una medición duradera y significativa de la competencia.

Los tableros de aprendizaje de Accenture muestran el atractivo y la utilidad de la enseñanza entre pares.

En algunos casos, medir los resultados empresariales resultantes de la formación también es posible, e importante. El tipo de medición dependerá de la función o función laboral de una persona. Por ejemplo, las empresas pueden analizar los resultados de ventas y el NPS del cliente final de los empleados que poseen cuentas de clientes; tiempos de ciclo y tasas de defectos para el personal de operaciones; y productividad y satisfacción del cliente para los desarrolladores de software. Para los roles en los que la producción es más difícil de medir, la mayoría de los CLO dependen de evaluaciones subjetivas de los individuos y sus gerentes, a menudo algún tipo de evaluación de 360 grados.

Aunque las empresas han comenzado recientemente a vincular las experiencias de aprendizaje con el desempeño de los empleados en la mayoría de las ocupaciones, los CLO de transformadores están convirtiendo esto en un elemento importante de su estrategia. Eso es lo que Fidelity está haciendo determinaciones el mismo día sobre si los trabajadores que reciben formación hacen un mejor trabajo al gestionar las llamadas de los clientes después, y es lo que GE Digital está haciendo al hacer un seguimiento de los cursos asociados con las mejoras de capacidad del personal asalariado año tras año.

Las empresas también están empezando a crear herramientas que adaptan los planes de aprendizaje a las personas. Si bien algunas empresas abordan las necesidades de aprendizaje de los empleados como parte del proceso de revisión anual, otras están tratando de asesorar a los trabajadores siempre que lo deseen. GE Digital, por ejemplo, ofrece una herramienta para ayudar a los empleados a comprender qué trabajos potenciales podrían encajar en sus antecedentes y qué capacidades adicionales necesitarían para calificar. Boeing está desarrollando un motor de inteligencia artificial para personalizar la instrucción de los individuos en tiempo real. Según Mark Cousino, director de estrategia de aprendizaje, diseño y tecnología de la empresa, la herramienta evaluará la carga cognitiva de una persona durante el entrenamiento y ajustará la experiencia para optimizarla para esa persona.

CONCLUSIÓN

La naturaleza cambiante de las empresas en la actualidad requiere que las organizaciones de todos los sectores mejoren constantemente sus capacidades. Esto presenta una oportunidad para los CLO de asumir un papel más proactivo y estratégico que nunca: transformadores, no solo formadores. Los CLO de Transformer están posicionando a los empleados para que tengan éxito en sus trabajos actuales y se adapten a los cambios futuros. Están haciendo del aprendizaje y el desarrollo una parte integral de las agendas estratégicas de sus empresas. Es un cambio profundo e importante. «El aprendizaje ya no es solo una función de RRHH», afirma Clark, de Standard Chartered. «Es una parte fundamental de tu negocio».

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