El trabajo responsable en última instancia: liderar la organización de ventas actual

Las nuevas demandas de los clientes, los rivales, el CEO y la propia organización de ventas están cambiando lo que se necesita para tener éxito como jefe de ventas.

El trabajo responsable en última instancia: liderar la organización de ventas actual
Resumen.

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En los últimos años, los líderes de ventas han tenido que dedicar tiempo y energía considerables a establecer y mantener procesos disciplinados. La cuestión es que muchos de ellos se detienen ahí, y no pueden permitirse el lujo, porque el entorno empresarial ha cambiado. Los clientes han ganado poder y se han globalizado, los canales han proliferado, más empresas de productos venden servicios y muchos proveedores han comenzado a proporcionar un único punto de contacto para los clientes.

Estos cambios requieren que los líderes de ventas actuales ocupen varios puestos nuevos:

Líder de la empresa. Los mejores jefes de ventas ayudan activamente a formular y ejecutar la estrategia de la empresa, y colaboran con todas las funciones del negocio para ofrecer valor a los clientes.

Campeón de clientes. Los clientes quieren relaciones de nivel C con los proveedores para comprender la estrategia del producto, analizar las ofertas con anticipación y participar en las decisiones que se toman sobre los productos futuros, y los líderes de ventas están en la mejor posición para ofrecer ese tipo de contacto.

Gurú de procesos. Aunque los jefes de ventas deben mirar más allá de los procesos de ventas y clientes que han perfeccionado durante la última década, no pueden abandonarlos. El enfoque en el proceso se ha vuelto más importante, ya que muchas organizaciones han comenzado a agrupar productos y servicios para satisfacer las necesidades individuales de los clientes importantes.

Arquitecto de organización. Los buenos líderes de ventas dedican mucho tiempo a evaluar y, en ocasiones, a rediseñar la estructura de la organización de ventas para asegurarse de que respalda la estrategia corporativa. A menudo, esto implica encontrar el equilibrio adecuado entre las funciones de ventas especializadas y las generalizadas.

Corrector de curso. Los líderes de ventas deben vigilar el horizonte, pero no pueden quitar las manos de las palancas ni olvidarse de los diales. Si lo hacen, es posible que no respondan cuando se necesitan ajustes rápidos en las prioridades.


Cuando se trata de pensar en el liderazgo de ventas en estos días, la mayoría de los ejecutivos simplemente no lo entiendo. Los directores de ventas, e incluso los directores ejecutivos, que reconocen que la organización de ventas impulsa el crecimiento de primera línea, suelen tener una noción incompleta del trabajo de la OSC.

Por supuesto, entienden que liderar la organización de ventas moderna requiere mucho más que motivar y gestionar a los vendedores. En los últimos años, las OSC han tenido que dedicar tiempo y energía considerables a establecer y mantener procesos de venta disciplinados, desde la segmentación de clientes hasta la compensación del personal de ventas. Dada la complejidad de esos procesos, incluso los departamentos de ventas bien administrados tienen que trabajar duro para que todos funcionen sin problemas. Pero muchas OSC se detienen ahí, y no pueden permitirse el lujo. El aumento de las expectativas de los clientes, los colegas ejecutivos en otras funciones y la propia fuerza de ventas requieren que el director de ventas asuma nuevas responsabilidades, que han cambiado el trabajo casi más allá del reconocimiento de lo que era hace 20 años.

En este artículo, que se basa en nuestro trabajo con una amplia gama de organizaciones de ventas en más de 20 sectores, además de más de una docena de entrevistas en profundidad con directores de ventas, ejecutivos que administran OSC y consultores de liderazgo de ventas, analizamos primero las formas en que ha cambiado el entorno empresarial trabajo del jefe de ventas. A continuación describimos los nuevos roles que los líderes de ventas deben desempeñar cada vez más. Este perfil de trabajo ampliado puede ser utilizado como plantilla por aquellos que quieran sobresalir en el puesto y por los directores ejecutivos responsables de contratar a las mejores personas para ocuparlo.

Nuevo entorno

Examine el calendario de cualquier director de ventas exitoso y verá cuán complejo se ha vuelto el trabajo. (Para ver un ejemplo, vea la exposición «Una semana en la vida de Ben Bulkley»). Esta complejidad se debe a los siguientes cambios, que han afectado a las actividades de ventas de la mayoría de las grandes empresas.

Los clientes han ganado poder.

No es ningún secreto que en muchas industrias, la oferta supera a la demanda. Los clientes tienen más opciones y más información, en gran medida gracias a Internet, sobre lo que pueden comprar y cómo pueden comprarlo. El cambio de poder de los vendedores a los compradores ha hecho que los clientes demanden más de sus proveedores y de la experiencia de compra.

Los clientes se han globalizado.

La globalización de los negocios ha hecho anacrónico la estructura de muchas organizaciones de ventas (las que tienen un enfoque regional o nacional). Es mejor que los proveedores se aseguren de que sus organizaciones se adapten a la orientación global y los procesos de abastecimiento de sus clientes. «Atrás quedaron los días en que podíamos pensar en esta parte de nuestro negocio como «norteamericana» o esa parte como «paneuropea», dice Joe Walker, presidente de las unidades de negocio norteamericanas y europeas de R.L. Polk, con sede en Southfield, Michigan, un importante proveedor de datos de clientes para los fabricantes de automóviles. «Un cliente corporativo que toma una decisión de compra en Detroit lo hace en nombre de su organización global».

Los canales han proliferado.

En un momento, la fuerza de ventas directas fue la organización de ventas. Hoy en día, la mayoría de las empresas, independientemente de su tamaño, salen al mercado a través de múltiples canales. La organización de ventas puede estar compuesta no solo por personas empleadas por la empresa (ventas de campo, televentas y representantes en línea), sino también personas ajenas a la empresa, incluidos socios y revendedores.

Más empresas de productos venden servicios.

Ya sea que estén envueltos o integrados en productos, los servicios complementarios se han convertido en una forma de mejorar o simplemente mantener la ventaja competitiva de un producto. La venta de estos servicios requiere una mentalidad especial. «El enfoque holístico necesario para empaquetar productos y servicios sin problemas es muy diferente al de la venta tradicional de productos», explica Greg Shortell, presidente y CEO de Network Engines, un proveedor de servicios de almacenamiento y dispositivos de seguridad en Canton, Massachusetts. (Hasta hace poco, Shortell era vicepresidente sénior de ventas globales y marketing de soluciones empresariales en Nokia). La razón de la diferencia, dice, es que «después de un cierto período de tiempo, un cliente deja de comprar tu producto y comienza a comprar tu estrategia».

Los proveedores han adoptado una estructura organizativa de «una sola empresa».

Los responsables de marketing de empresa a empresa que venden productos y soluciones en muchas categorías se han alejado de una estructura en la que varias unidades de negocio venden por separado al mismo cliente. En cambio, los recursos de ventas de toda la empresa trabajan juntos para vender todos los productos al cliente a través de un único punto de contacto. En este modelo más reciente, los especialistas en ventas, que se centran, por ejemplo, en las características o aplicaciones del producto o en los requisitos técnicos, suelen dar soporte a los administradores de cuentas, que son responsables de los clientes individuales. El único rostro corporativo hace la vida más sencilla para el cliente. También puede impulsar los resultados de ventas mediante la venta cruzada y un enfoque mejorado en proporcionar soluciones integradas que satisfagan las necesidades de los clientes. Sin embargo, este enfoque aumenta los gastos de ventas y puede crear confusión sobre la responsabilidad de los resultados, lo que presenta otro desafío para el director de ventas.

El trabajo responsable en última instancia: liderar la organización de ventas actual

Una semana en la vida de Ben Bulkley

Nuevas funciones

Estos cambios en el entorno empresarial han hecho que dirigir una organización de ventas sea más exigente que nunca. Las ventas siempre serán el trabajo responsable en última instancia. Ninguna otra función tiene la responsabilidad expuesta de cumplir con los números. Sin embargo, en estos días, ese es solo el punto de partida. El CSO exitoso también necesita supervisar procesos sofisticados para tareas tales como la segmentación de clientes, procesos que no hace mucho representaban prácticas de vanguardia pero que hoy en día se consideran esenciales para las ventas. Por si fuera poco, la CSO debe asumir cinco nuevas funciones distintas, pero relacionadas.

Líder de la empresa.

El director de ventas debe alcanzar sus objetivos y asegurarse de que las acciones de la organización de ventas, en todos los niveles y en todos los canales, respalden la estrategia de la empresa. Logar ese equilibrio significa comunicar objetivos más amplios a las bases, de modo que los vendedores puedan conectar sus responsabilidades diarias con el panorama general; también requiere una colaboración eficaz con otras funciones. «Los líderes de ventas ya no pueden pensar que trabajan en una caja pequeña y ajustada, responsables únicamente de la generación de ingresos y la gestión de relaciones», dice Peter Andruszkiewicz, vicepresidente de ventas de cuentas nacionales del proveedor de atención médica Kaiser Permanente en Oakland, California.

Todas las CSO se enfrentan a objetivos generales similares: lograr un crecimiento de los ingresos, lanzar nuevos productos, adquirir clientes, expandir el negocio con los clientes actuales, mejorar la productividad de las ventas y contener o reducir los gastos de venta. Solo a través de un liderazgo sólido los jefes de ventas pueden dejar claro cómo se pueden alcanzar estos objetivos en apoyo de la estrategia corporativa. De hecho, al menos el 15% del tiempo de una CSO debería dedicarse a establecer y comunicar un rumbo claro para llevar a cabo el plan de negocios del año en curso. «Sin una articulación de la dirección estratégica de la empresa a la fuerza de ventas y, por cierto, a los clientes y socios de canal, corre el riesgo de que el rendimiento no sea óptimo», afirma Greg Shortell de Network Engines. En gran parte, esto se debe a que surgen desacuerdos sobre las prioridades.

Al menos el 15% del tiempo de una CSO debe dedicarse a establecer y comunicar un rumbo claro para llevar a cabo el plan de negocios del año en curso.

Por ejemplo, una empresa multinacional de software descubrió que los vendedores regalaban constantemente el tiempo de su personal de servicios profesionales facturables para obtener nuevos contratos de venta. En la superficie, no fue mala idea. Sin embargo, iba en contra de la estrategia corporativa de centrarse en el crecimiento de primera línea en un momento en que había pocas oportunidades de aumentar la rentabilidad mediante la reducción de costos. La CSO creía que la discreción (basada en criterios definidos) sería una solución sencilla al problema. La hipótesis era que, si la concesión se reservara para clientes existentes de importancia estratégica dispuestos a experimentar con nuevas aplicaciones, los servicios profesionales complementarios podrían generar ingresos adicionales sustanciales. Tras orientar a sus vendedores hacia este enfoque e indicar qué criterios deben utilizarse para determinar qué clientes deberían recibir la concesión, los resultados mejoraron. Los ingresos por nuevas aplicaciones de los clientes existentes crecieron un 35%, aproximadamente tres veces la tasa de crecimiento anterior.

Los mejores jefes de ventas son, junto con el resto del equipo ejecutivo sénior, los líderes de la empresa en su conjunto. Participan activamente en la formulación de la estrategia de la empresa y en su ejecución. Ningún CEO ilustrado se plantea entrar en un nuevo mercado, ampliar la cartera de productos de la empresa o adoptar un nuevo canal sin buscar el asesoramiento del CSO, es decir, si el CSO se ha ganado su respeto y confianza. Por ejemplo, un director de ventas puede ofrecer información valiosa sobre los clientes de la empresa: cuáles planean crecer, de dónde vendrá su crecimiento y cuáles serán sus necesidades particulares. «Mi CEO espera que le traiga inteligencia de mercado sobre lo que nuestros clientes requieren de nosotros para que puedan tener éxito en su negocio», dice Mary Delaney, quien dirige una fuerza de ventas de 600 personas para el agente de empleo en línea CareerBuilder.

Como parte integral del equipo ejecutivo sénior, también se espera que los jefes de ventas colaboren con todas las funciones de la empresa para ofrecer valor a los clientes. De hecho, deben liderar la creación de un entorno en el que las personas de toda la organización se vean a sí mismas como miembros de un equipo orientado al cliente.

Un director de ventas puede asumir un papel aún más destacado en una empresa en la que la función de ventas no ha sido tradicionalmente una prioridad, como en una empresa de servicios profesionales o en un fideicomiso de inversión inmobiliaria. En tal caso, la CSO debe liderar una revolución cultural, construyendo una organización de ventas que promueva el compromiso de la empresa con el crecimiento en asociación con sus clientes.

Considere el siguiente ejemplo. A los socios de una importante firma contable regional les preocupaba que su negocio no creciera tan rápido como otros del sector. Tras varios intentos fallidos de estimular el crecimiento mediante un enfoque de ventas a tiempo parcial, decidieron nombrar a un socio a tiempo completo a cargo de las ventas. Según Ford Harding, presidente de la consultora de ventas y marketing Harding & Company, las empresas de servicios profesionales necesitan «un proceso formal para proporcionar liderazgo en ventas tanto en la adquisición de clientes como en la gestión de las relaciones en esas cuentas». De hecho, aportar un enfoque y una coherencia inéditos al proceso de ventas generó un crecimiento más rápido para la empresa de contabilidad. Antes de esta inversión en el puesto de líder de ventas, las comisiones aumentaban a un ritmo del 5% anual. Dos años después del cambio, las tasas crecieron más del 10% interanual, y esta tendencia ha continuado. Los socios creen que esto es el resultado del cambio a un proceso de ventas formal con su propio liderazgo, así como de la mejora de las condiciones comerciales.

Campeón de clientes.

Si el cliente es el rey en estos días, ¿quién vive dentro de su círculo íntimo? De todas las funciones, la organización de ventas es la más cercana y, por lo tanto, el CSO es el conducto más eficaz para canalizar los conocimientos relacionados con los clientes al resto del equipo ejecutivo sénior. El exitoso líder de ventas pasa más tiempo con los clientes hoy en día, no solo porque tienen cosas valiosas que decir, sino también porque exigen ser escuchados por el personal más veterano de sus proveedores. Al igual que otros altos ejecutivos no comerciales de toda la empresa responden a tales demandas, el CSO puede servir de modelo a seguir para sus pares en la interacción con los clientes.

El CSO es el conducto más eficaz para canalizar los conocimientos relacionados con los clientes al resto del equipo ejecutivo sénior.

Los clientes desean un contacto estrecho con los altos ejecutivos de sus proveedores para comprender la estrategia del producto, analizar las nuevas ofertas por adelantado y ayudar a tomar decisiones sobre cómo los productos futuros satisfarán sus necesidades particulares. También quieren un contacto de alto nivel para tener a alguien a quien llamar cuando algo sale mal, algo inevitable incluso en las mejores relaciones cliente-proveedor. A través de conversaciones frecuentes con sus principales clientes, el proveedor de información financiera Dun & Bradstreet descubrió que querían un vínculo, por encima del nivel de gestor de cuentas, con la organización de ventas de la empresa. «Nuestros clientes buscan una relación de nivel C a nivel C con la que cuentan como red de seguridad en caso de que nuestra gente y su personal se encuentren en un punto muerto mientras trabajan juntos», afirma Mike Collins, vicepresidente de operaciones de ventas de D&B. «Si surgen problemas, las relaciones ya están establecidas».

Esta relación beneficia claramente también a los proveedores. Proporciona una ventana muy valiosa a los planes de crecimiento de un cliente, una ventana que de otro modo podría no existir. Greg Shortell, de Network Engines, afirma que la mayoría de los clientes, independientemente del producto, tienen un ciclo de compra. «Durante ese tiempo», añade, «trabajarán contigo, dándote el lujo de guiar su futuro. Al final de ese período, si has hecho bien tu trabajo, es probable que te encuentres en una posición ventajosa para satisfacer sus necesidades». La directora de ventas es a la vez una persona natural para establecer este tipo de relación y la que está mejor posicionada para traducir las necesidades de los clientes importantes en información estratégica útil para los altos ejecutivos de su empresa.

Por supuesto, no siempre es fácil para los proveedores forjar estas relaciones de alto nivel, especialmente porque los gerentes de compras de los clientes (que se están volviendo cada vez más sofisticados y agresivos y se encargan principalmente de obtener el mejor precio) pueden ver esas relaciones con recelo. Además, el uso de Internet para proteger y filtrar las pujas iniciales elimina el contacto personal del proceso. «Exprimir la relación de la ecuación hace que sea muy difícil crear y mantener contactos de nivel C», dice Ron Drake, director gerente de eFunds International, que vende sistemas de pago electrónico y gestión de riesgos financieros a instituciones financieras, minoristas, gobiernos y otros organizaciones de todo el mundo.

Por lo tanto, las OSC necesitan encontrar oportunidades para compartir sus conocimientos empresariales con altos ejecutivos de las empresas clientes como una forma de mantener viva la conversación. Drake, responsable del negocio de eFund en Europa, Oriente Medio y África, afirma que la perspectiva global de la empresa con sede en Estados Unidos le da un paso en la puerta para las conversaciones de nivel C: «Podemos hablar de lo que otras empresas están haciendo en todo el mundo, algo que les interesa a los altos ejecutivos». Eso ayuda a contrarrestar la tendencia hacia un papel de ventas limitado en las industrias clave de la banca y las telecomunicaciones de la compañía, agrega.

Gurú de procesos.

Como hemos visto, las OSC deben tener cada vez más una doble perspectiva, mirar hacia el exterior hacia los clientes y hacia adentro hacia sus propias organizaciones. Durante la última década, han perfeccionado sus procesos de venta de productos y servicios y de gestión de las relaciones con los clientes. De hecho, una OSC puede dedicar entre el 10% y el 20% de su tiempo a definir, crear, gestionar y mejorar dichos procesos, o examinar montones de propuestas de consultores y empresas de formación de ventas que ofrecen aplicaciones de bases de datos, herramientas de gestión de relaciones con los clientes, mapas de procesos y otros enfoques.

Este enfoque en el proceso se ha vuelto particularmente importante, ya que muchas organizaciones han ido más allá de vender productos o servicios discretos y han pasado a la «venta de soluciones», combinando ofertas combinadas de productos y servicios diseñados para satisfacer las necesidades individuales de los clientes importantes. (Para ver los desafíos involucrados, consulta la barra lateral «Vender para resolver»). La reinvención cuidadosa y la supervisión del proceso de venta son fundamentales también en el caso de una fusión, adquisición o introducción de un nuevo producto.

Adoptar un verdadero rol de liderazgo de ventas puede significar delegar algunas de las tareas relacionadas con el proceso que actualmente ocupan gran parte del tiempo de un OSC. La gestión directa de la actualización continua de los procesos fundamentales (segmentación de clientes, gestión de canales de ventas, soporte tecnológico) puede ser una distracción peligrosa de los desafíos de liderazgo más importantes. «Las mejores prácticas son un objetivo en constante movimiento y, en realidad, no hay una solución mágica», afirma Alan Cervasio, vicepresidente de estrategia de ventas globales de Marriott Vacation Club International en Orlando, Florida. La búsqueda tenaz de un rendimiento de clase mundial en estos procesos, si bien es esencial, puede ser manejada por otros.

Arquitecto de organización.

Una buena CSO también debería dedicar una cantidad significativa de su tiempo a evaluar y, ocasionalmente, a rediseñar la estructura de la organización de ventas para asegurarse de que respalda los objetivos estratégicos de la empresa. A menudo, esto implica encontrar el equilibrio adecuado entre las funciones de ventas especializadas y las generalizadas. En una organización de ventas generalista, cada representante o gestor de cuentas vende toda la línea de productos de una empresa, aunque generalmente limitada, a clientes que normalmente pertenecen al mismo sector, proporcionando así un único punto de contacto comercial a los clientes. Sin embargo, a medida que la cartera de productos de un proveedor se hace más grande y compleja, o si los clientes son numerosos y provienen de diferentes industrias, generalmente se requiere cierta especialización en ventas. De hecho, cuanto más amplia sea la cartera y mayor sea el número de mercados en los que operan los clientes, mayor será la necesidad de especialización. Esa necesidad puede ser satisfecha por un equipo de ventas de representantes de ventas generalistas apoyados por especialistas en ventas de productos, por ejemplo, o por fuerzas especializadas independientes dedicadas a un solo producto o mercado.

Muchos marketers de empresa a empresa han adoptado el modelo de generalistas apoyados por especialistas a medida que sus carteras de productos o conjuntos de soluciones se han ampliado. El resultado ha sido un cambio en el centro de actividad de ventas de la unidad de negocio, que tenía funciones de ventas y servicio independientes, a una única unidad de ventas de toda la empresa compuesta por gerentes de cuentas y especialistas en ventas que cubren todos los clientes y mercados. Debido a que este enfoque ofrece a los clientes «una cara, una bolsa» mientras realizan sus compras, se ha puesto de acuerdo con los proveedores.

Sin embargo, dado el potencial de aumento de los costos de venta y la confusión sobre la responsabilidad por los resultados, se está haciendo evidente que algunas OSC han especializado excesivamente sus organizaciones. Un estudio reciente de 12 empresas tecnológicas, realizado por la consultora Growth Solutions, un socio comercial nuestro, demostró que la alta dirección de cada empresa estaba buscando activamente formas de simplificar el modelo de ventas, lo que podría requerir desmantelar o, al menos, racionalizar algunos de estos productos especializados. organizaciones. La tendencia hacia la especialización puede atribuirse a una combinación de factores: crecimiento de los ingresos, expansión de la línea de productos y fusiones que no van acompañadas de una racionalización cuidadosa de la línea de productos. Después de una fusión, por ejemplo, los jefes de equipo de integración suelen añadir especialistas en ventas en aras de la política y el apaciguamiento en lugar de diseñar la cobertura de ventas en respuesta a un riguroso ejercicio de segmentación de clientes.

Sea cual sea la mezcla de generalistas y especialistas, siempre provocará protestas. Los gerentes de producto se quejan: «Sin especialistas, mi línea de productos no recibirá el soporte de ventas necesario para lograr el plan». Los gerentes de ventas responden: «Tenemos relaciones con los clientes. Si haces estallar nuestra organización de gestión de cuentas, ¡el valor de esta adquisición se irá al sur!»

Dado que la especialización en ventas es tan común hoy en día en las empresas que venden varias líneas de productos, el CSO debe determinar si cuesta más de lo que justifican las ventas y los márgenes resultantes. Debería considerar las medidas financieras (el coste de generar crecimiento de los ingresos, evaluado por canal, nuevo segmento de mercado y nuevo producto); las medidas de los clientes (retención de ingresos de las cuentas, el número de cuentas nuevas adquiridas en o por encima de un umbral de ingresos definido, y la proporción de negocios derivada de nuevas y clientes existentes); y medidas de productividad de ventas (cuotas, tamaño medio de las transacciones de ventas y saldo de ventas de varios productos en las cuentas objetivo). Una evaluación detallada de la estructura de la fuerza de ventas deberá repetirse después de cualquier desarrollo corporativo, por ejemplo, la introducción de un nuevo producto.

Corrector de curso.

Un jefe de ventas siempre necesita mirar en algún punto del horizonte, luego diseñar y rediseñar la organización de ventas para ayudar a la empresa a llegar allí. Pero la CSO no puede quitar las manos de las palancas ni olvidarse de los diales, o podría no responder a las señales de que se necesita un ajuste rápido en las prioridades de ventas. Las mejores OSC le dirán que no cumplir los objetivos de ingresos y márgenes anuales simplemente no es una opción en sus empresas. Se espera un rendimiento coherente y predecible, por lo que deben gestionar sus organizaciones para obtener resultados, utilizando análisis y datos de ciclo corto. Las inversiones en personal, tecnología CRM y herramientas de planificación de cuentas, previsión y asignación de cuotas han hecho que los datos de rendimiento de las ventas, organizados por segmento, canal y proceso de ventas, estén más fácilmente disponibles para los ejecutivos de ventas. Por supuesto, esa información tiene poco valor a menos que se haga un uso inteligente.

Nokia ha reunido un personal de back-office (lo que la empresa llama un equipo de operaciones de ventas) que incluye un controlador de ventas y analistas de ventas que supervisan, miden y grafican los resultados de las ventas. Greg Shortell dice que cuando estaba con Nokia, este equipo le permitió renunciar a las tareas básicas de navegación y pasar más tiempo con los clientes. Pero cuando se le alertaba de un problema (recibía datos de rendimiento de ventas dos veces al día), tenía que estar preparado para cambiar rápidamente de rumbo.

Los vendedores sobre el terreno a veces son reacios a responder a las solicitudes de la alta dirección de información tan detallada. Sin embargo, si se gestiona correctamente, el intercambio de información puede ser muy productivo para ambas partes. «Aunque nuestro equipo de ventas es el responsable de las relaciones y los resultados de ventas, les dejo en claro que nuestro equipo directivo acepta las solicitudes de ayuda», dice David «Skip» Prichard, presidente de la unidad de educación superior y bibliotecas de ProQuest, una empresa de gestión de la información de Ann Arbor, Michigan. «Al mismo tiempo, deben decirnos cuándo estamos «ayudando demasiado», interfiriendo en sus relaciones con los clientes».• • •

Como sugiere el comentario de Prichard, las presiones sobre un director de ventas provienen del exterior y del interior, de arriba y de abajo. Hemos establecido una abrumadora cartera de funciones que un líder de ventas debe asumir si su organización va a proporcionar el crecimiento rentable de primera línea que la empresa espera. Con el tiempo, es probable que la descripción del trabajo sea aún más exigente. Como dice Alan Cervasio de Marriott Vacation Club International, «las OSC deben tener la opinión de que las ventas, como función, evolucionan continuamente. No hay un estado constante, solo un estado en el que tienes claro a qué necesitas cambiar para tener éxito».

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