El trabajo emocional de ser líder

El trabajo emocional de ser líder

Muchas organizaciones no preparan adecuadamente a los líderes para esta parte fundamental del trabajo, ni los apoyan en ella.

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Resumen

Si bien los líderes siempre han realizado un trabajo emocional, esta demanda ha aumentado drásticamente en los últimos años. Las organizaciones tienen que dejar de descartar esta importante carga emocional. En este artículo, los autores explican por qué las organizaciones tienen que empezar a ofrecer más apoyo y describen estrategias prácticas para intentar:

  1. Reconocer el trabajo emocional como trabajo.
  2. Promover la autocompasión de arriba hacia abajo.
  3. Impartir formación sobre el manejo de las emociones de los demás.
  4. Cree grupos de apoyo entre pares.

Como dice el adagio y lo demuestran las investigaciones, es solitario en la cima. Al reconocer el trabajo emocional y proporcionar la educación, la formación y el apoyo adecuados, las organizaciones pueden ayudar a los líderes a gestionar de manera eficaz este requisito esencial, pero a menudo pasado por alto, de su función.

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Los líderes efectivos llevan mucho tiempo gestionando las emociones que muestran en el trabajo. Proyectan optimismo y confianza cuando los miembros del equipo se sienten frustrados y desanimados. O a pesar de su escepticismo sobre la dirección estratégica de la empresa, llevan la bandera de la empresa y trabajan para reunir a las tropas.

Este trabajo emocional, mediante el cual los líderes gestionan sus sentimientos y expresiones para cumplir las expectativas de su función, es sustancial. De hecho, investigación sugiere que los líderes realicen un trabajo emocional con una frecuencia que coincida con la de los trabajadores de servicio de primera línea, que deben prestar «servicio con una sonrisa» de manera constante. Dada la importante influencia de los líderes sobre estados de ánimo grupales y los estados emocionales y cómo impactan desempeño organizacional, este trabajo emocional es esencial.

Sin embargo, a pesar de su importancia, históricamente ha sido pasado por alto tanto por parte de académicos como de organizaciones. Y ahora, debido a los cambios en el panorama laboral, las emociones que los líderes sindicales deben desempeñar son mayores que nunca.

Se espera que los líderes se ocupen de la salud física y mental y del agotamiento de los empleados (al mismo tiempo que se ocupan de los suyos), demuestren una sensibilidad y una compasión sin límites y ofrezcan oportunidades de flexibilidad y trabajo a distancia, al mismo tiempo que gestionan los resultados, hacen más con menos y superan los desafíos con la contratación y retención del talento. Deberían parecer auténticos, pero si reciben también honesto acerca de su angustia, otros pueden perder la confianza en su liderazgo, conocido como» paradoja de la autenticidad.”

Sin el apoyo adecuado, esta carga adicional de trabajo emocional tendrá costes significativos. Si no se gestiona, pone a los líderes en mayor riesgo de agotamiento y problemas de salud. A su vez, las organizaciones se arriesgan disminución de la productividad y el rendimiento y alta rotación de talentos de liderazgo.

Para evitar estos costes, las organizaciones deben ayudar a sus líderes a gestionar el trabajo emocional que realizan. He aquí cómo:

Reconocer el trabajo emocional como trabajo

Los líderes pueden reconocer rápidamente la fatiga mental que puede provenir del trabajo cognitivo y el desgaste de esforzarse físicamente durante días largos o noches de insomnio. Sin embargo, a menudo subestiman y se olvidan de abordar directamente el trabajo emocional de su papel.

Para hacer frente a las demandas emocionales, los líderes pueden» acto de superficie» y ponga una careta de juego que desmienta sus verdaderos sentimientos. Desafortunadamente, suprimir y fingir emociones tiene altos costes tanto para el líder como para la organización. El esfuerzo realizado reduce los recursos de autocontrol, lo que hace que los líderes tengan más probabilidades de arremeter en el trabajo, por ejemplo, menospreciando o haciendo comentarios groseros a un compañero de trabajo. El estrés de una actuación superficial constante también puede afectar a la salud de los líderes, haciendo que sean más propensos a dolores corporales, agotamiento, insomnio, y beber en exceso cuando lleguen a casa.

Las escuelas de negocios y los programas de desarrollo del liderazgo rara vez preparan a los líderes para hacer frente a las exigencias emocionales de sus funciones. Por lo tanto, es probable que los líderes desconozcan la ineficacia y los resultados adversos de la supresión emocional y la actuación a nivel superficial. El reconocimiento es el primer paso para mejorar el rendimiento y la salud.

Para ayudar a los líderes a reducir la incongruencia entre cómo se sienten y lo que comunican, las organizaciones deberían evaluar la cultura emocional de su organización. Reciente investigacióndemuestra que permitir que los empleados expresen toda su gama de emociones en el trabajo puede resultar en una mejor creación de equipos, generación de ideas y resolución de problemas. Las organizaciones pueden fomentar esa autenticidad creando Climas psicológicamente seguros donde los empleados confían en que pueden compartir la angustia sin que los tilden de débiles o blandos.

Promover la autocompasión de arriba hacia abajo

Dado el mito generalizado de que los líderes deben ser fuertes, algunos pueden mostrarse reacios a abrazar la autocompasión. Muchos evitan la práctica por error debido a temores fuera de lugar de que pueda hacerlos caer en la autocomplacencia o socavar su éxito.

Sin embargo, las investigaciones confirman firmemente que los líderes que practican la autocompasión tienen una mayor inteligencia emocional, resiliencia e integridad. En resumen, son mejores líderes, y hay un efecto de goteo en sus equipos y organizaciones. Cuando los líderes practican la autocompasión, tratan a los demás con más compasión. Uno estudio demostró que los líderes autocompasivos ayudaban más a los demás con problemas personales y relacionados con las tareas. A su vez, las partes interesadas perciben a estos líderes como más competentes y civilizados. Además, los líderes que muestran vulnerabilidad y admiten que no lo tienen todo resuelto crean un máspsicológicamente seguro contexto en el que otros puedan sentirse seguros de compartir.

La organización puede apoyar a sus líderes educándolos sobre los numerosos beneficios de la autocompasión y animándolos a practicar la paciencia y la comprensión consigo mismos cuando no manejan las cosas a la perfección. Cuando los líderes confían en eso está bien no estar bien, puede ayudarlos a alinear mejor sus verdaderos sentimientos con sus expresiones y a reducir el número de víctimas de la actuación superficial y el trabajo emocional.

Impartir formación sobre el manejo de las emociones de los demás

Cuando los empleados comparten su sufrimiento o resentimiento en el trabajo, puede ser difícil para los líderes. La angustia y la frustración por las condiciones de trabajo pueden parecer un ataque personal y crear reacciones defensivas. Incluso cuando los miembros del equipo se desahogan por problemas no laborales, se espera que los líderes muestren compasión y se sientan agotados por el esfuerzo. Además, los líderes pueden «captar» la angustia o la frustración de los miembros del equipo y cargar con esa carga a lo largo del día, lo que hace más probable que lo hagan posteriormente maltratar otros.

La buena noticia es que los líderes pueden neutralizar fatiga de compasión y negativo contagio emocional aprendiendo nuevas habilidades emocionales, como reformular las emociones como información para ser procesado. Al asumir a propósito el papel de buscador de información, los líderes obtienen información valiosa sobre cómo liderar de manera eficaz y protegerse del daño colateral de prestar una oreja. Esto es similar al» desapego compasivo» que los médicos aprendan a mitigar el dolor y el sufrimiento. Como ilustramos en los talleres de liderazgo que hemos impartido, esta es la diferencia entre absorber los comentarios emocionales como una esponja y mostrarlos como objetos en la palma de la mano abierta.

Las organizaciones pueden ofrecer capacitación en habilidades que ayude a los líderes a desarrollar capacidades emocionales para que se vean menos agotados por su trabajo emocional. Intervenciones que entrenan atención plena — aceptar las experiencias y las emociones en lugar de juzgarlas o evitarlas, reduce la necesidad de que los gerentes salgan a la luz y los costes de ese esfuerzo. Participar en habilidades emocionales la formación también puede ayudar a los directivos a sentirse más genuinamente compasivos y a demostrar más comportamientos de liderazgo de servicio.

Ofrecer grupos de apoyo entre pares

Como dice el adagio y lo demuestran las investigaciones, es solitario en la cima. Los colaboradores incluyen oficinas separadas físicamente y la separación psicológica de la posesión de información confidencial, la distancia de poder y la responsabilidad de alto nivel en las decisiones. Como dijo un gerente en entrevistas sobre la soledad de los líderes, «Se siente solo porque, al final, la responsabilidad final siempre va a ser suya».

Las organizaciones pueden mitigar este aislamiento y soledad asegurándose de que sus líderes tengan grupos de apoyo entre pares donde puedan compartir sus experiencias y su estrés. Las organizaciones pueden ofrecer estos foros internamente o patrocinar la membresía de los líderes en grupos de pares externos, como YPO o Vistage. Como hemos visto de primera mano en nuestros círculos y talleres de entrenamiento de líderes, los líderes se sienten un inmenso alivio por el simple hecho de saber que no están solos con su experiencia. La camaradería y soporte que los líderes reciben en estos foros los sostiene a través de los desafíos profesionales y personales y fomenta su éxito a largo plazo.

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Si bien los líderes siempre han realizado un trabajo emocional, esta demanda ha aumentado drásticamente en los últimos años. Es hora de que las organizaciones den un paso adelante y dejen de descartar esta importante carga emocional. Al reconocer el trabajo emocional y proporcionar la educación, la formación y el apoyo adecuados, las organizaciones pueden ayudar a los líderes a gestionar de manera eficaz este requisito esencial, pero a menudo pasado por alto, de su función.

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  • Dina Denham Smith es entrenadora ejecutiva de líderes senior en marcas líderes mundiales como Adobe, Netflix, PwC, Dropbox, Stripe y numerosas empresas de alto crecimiento. Ex ejecutiva de empresas, es la fundadora y CEO de Cognitas, y ayuda a los líderes y a sus equipos a alcanzar nuevas cotas de éxito. Conéctate con ella en LinkedIn.
  • Alicia A. Grandey es profesora de psicología industrial y organizativa en la Universidad Estatal de Pensilvania. Publica investigaciones innovadoras sobre el trabajo emocional y la diversidad en el lugar de trabajo y desarrolla tanto a científicos como a líderes empresariales como profesora distinguida Eisenhower y fundadora de la iniciativa Healthy-Inclusive-Productive (H.I.P.) Workplace.

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