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El trabajo de la vida: una entrevista con Norman Lear

Dave Lauridsen Norman Lear, 92, reinventó la televisión estadounidense en la década de 1970 con todos en la familia y una cadena de otras comedias de verdadera vida a la vida. Como publicista de Broadway Stars, un escritor de los mejores comediantes, un productor y director de Hollywood, y un ardiente activista político, ha depositado una carrera pasada detrás de las escenas. Su autobiografía es […]
El trabajo de la vida: una entrevista con Norman Lear

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Dave Lauridsen

Norman Lear, de 92 años, reinventó la televisión estadounidense en la década de 1970 con Todo en familia y una serie de otras comedias de situación reales. Como publicista de estrellas de Broadway, escritor de grandes comediantes, productor y director de Hollywood y ardiente activista político, ha disfrutado de una carrera entre bastidores. Su autobiografía sale este mes.

Tus espectáculos fueron innovadores. ¿Te propusiste generar disrupción el status quo de la televisión?

Nunca pensé en los espectáculos como rompedores, porque todos los estadounidenses entendieron tan fácilmente de qué se trataban. Los problemas estaban en torno a sus mesas. El idioma estaba en el patio de su escuela. No era nada nuevo. Ante Todo en familia, había muchas familias en la televisión, pero el mayor problema al que se enfrentaron fue que mamá abolló el guardabarros o el jefe viene a cenar y el asado está arruinado. Estados Unidos no tenía problemas raciales ni económicos. Las mujeres no tenían cáncer de mama, los hombres no tenían hipertensión.

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¿Por qué nadie más quería abordar esos problemas?

Quizá lo hicieron y no pudieron, me llevó tres años sacar mi primer programa al aire.

¿Cómo hiciste que sucediera?

Pasé mis primeros años en la televisión en vivo (Jerry Lewis, Danny Thomas, Martha Rayne) antes de darme cuenta de que la única manera de tener dinero era poseer algo. Me estaba divorciando y me estaba costando caro. Un amigo que había trabajado en el programa de Joan Davis y que también se estaba divorciando vino a Nueva York y me dijo que todo lo que su esposa quería eran sus residuos de Joan Davis. Ahí es cuando supe que cuando haces un programa grabado, una comedia de situación, tienes algo. Así que decidí hacer uno. He vendido Todo en familia a ABC e hizo el piloto. El contrato decía que podían pedirme que hiciera otro año después. Y lo hice, exactamente el mismo guión. No lo cambiaría. Este sería mi primer programa cada vez que se emitiera, que fue tres años después, para una cadena diferente, CBS. Lo que les dije entonces fue: «No puedes mojarte más que mojarte. Tenemos que saltar juntos a la piscina». Tenía una oferta en el bolsillo trasero de United Artists para escribir, producir y dirigir tres comedias más, así que era fácil mantenerme firme.

A partir de ahí, ¿cómo abordaste las negociaciones con los jefes de la red?

Con sentido común. La gente con la que hablé no podía usar su sentido común porque tenían que informar a alguien que no estaba en el plató, que tenía cinco personas por encima de él en un monolito de un edificio de vuelta en Nueva York; algunas de estas cosas se dispararon hasta William Paley. Hubo momentos en que planteaban preguntas razonables y la solución mejoraba el espectáculo, pero con las preguntas que eran tontas, me mantuve firme. No tenía sentido para mí que algún ejecutivo sin rostro fuera responsable de una decisión que afectara mi programa y su relación con el público. Solían decirme: «No va a volar en Des Moines» o «Habrá una reacción arrodillada en medio del país». Pero una cosa que me jugó bien es que pasé meses en Iowa, haciendo la película Pavo frío. Así que pude decir: «No me hables de Des Moines. Conozco a Des Moines. Conozco el centro del país. No me vengas con estas tonterías».

Te has descrito a ti mismo como práctico y orientado a los detalles, pero en un momento dado estabas realizando ocho shows a la vez. ¿Cómo mantuviste la calidad cuando se esparce tan fino?

Mi compañero, Bud Yorkin, y otro equipo hicieron el 95% de Sanford e hijo. Pero sacando eso de la ecuación, tenía mucho. Todas las reuniones de escritores, buscando una historia y llenándola, tuvieron lugar en mi oficina. Nos sentamos alrededor de una mesa grande con un micrófono en el centro, y alguien al final del pasillo escribió lo que estábamos hablando, aprendiendo a no prestar atención a la chuffa, solo a las cosas que eran importantes para la historia. Así que cuando los escritores salieron de la sala para escribir el guión inicial, ya tenían 10 páginas de notas. Siempre obtenía borradores y a menudo los reescribía, o secciones de ellos, yo mismo. Luego tuvimos ensayos en los que tuve mucho tiempo y capacidad para sugerir cambios. Así es como funcionaba.

Muchos de sus guionistas y actores han dicho que ambos desafiaron y sacaron lo mejor de ellos. ¿Cómo lo hiciste?

Todos nos apuntaban en la misma dirección. Todo el mundo lee un par de papeles: el New York Times, la LA Times, la El Wall Street Journal. Prestamos mucha atención a lo que sucedía con nuestros hijos, en nuestros matrimonios y en la cultura que nos rodeaba, y nos pusimos a trabajar para hablar de cosas en nuestras mentes que también podrían estar en la mente de los Bunkers o de los Jefferson. Queríamos tratar honestamente con la historia y el personaje. Y cuando eso funcionaba, todo el mundo se llevaba una especie de socorro. Sabíamos que estábamos haciendo un buen trabajo y el público lo apreciaba en un nivel diferente al de simplemente reírse. Solo reírse está bien, quiero decir, muy bien, pero los shows también trataban de algo. Lo mejor que escuchamos, cuando nos pararon en la calle o en cartas que recibimos por correo, fue que cuando terminaron los espectáculos, las familias estaban hablando.

¿Por qué siempre has trabajado fuera del escenario?

Alison, estás metida en mi psique. Estaba, he aprendido, huyendo de mi padre y queriendo hacer el bien en su nombre. Era un tipo al frente pero se decepcionó profundamente y nos dejó al resto de nosotros drogados y secos. Además, el único modelo a seguir que tenía de niño era un tío que era agente de prensa. Me daba 25 centavos cada vez que me veía, y quería ser un tío que pudiera sacarle 25 centavos, así que quería ser agente de prensa. Pero creo que tenía personajes que me representaban. Lo que no dije en mi vida, encontré a mis personajes diciendo. La más cercana a mí, aunque era absurda la mayor parte del tiempo, era Maude. Ella era la liberal al frente pero realmente no asumió la responsabilidad de saber de lo que estaba hablando todo el tiempo, que es lo que la mayoría de nosotros hacemos. Nos ocupamos de nuestros sentimientos más que de la información y los hechos.

Después de alejarte de la televisión, te volviste mucho más activo políticamente.

Sí, fue People For the American Way y las preocupaciones sobre el papel de las empresas estadounidenses. Después de leer «Manejar nuestro camino hacia el declive económico» en Harvard Business Review, Tenía que conocer a los autores, [William] Abernathy y [Robert] Hayes. Ese artículo era como un mazo en la frente. Puede que haya abordado esos problemas con otro programa de televisión, pero tuve la idea de hacerlo con premios, que se convirtió en Business Enterprise Trust. Eso fue convincente porque, obviamente, vivía en un negocio con los Grammy, los Oscar y los Emmy, y pude ver lo que hacía para las instituciones de entretenimiento. ¿No sería genial poner el foco en los actos de liderazgo en los negocios, actos que demuestran que puedes hacerlo bien haciendo el bien?

Algunos de tus shows posteriores duraron poco. ¿Qué aprendiste de esas experiencias?

Había un espectáculo llamado Tarta de manzana, protagonizada por Rue McClanahan y Dabney Coleman, y me encantó. Otros —la primera comedia familiar latina, la primera comedia de Washington, D.C., de lengua ácida— también fueron grandes ideas y tenían grandes actores. Pero necesitaban tiempo para ponerse al día, y las cadenas no les daban tiempo porque, en ese momento, yo era el chico nuevo de la ciudad. No era el Norman Lear que tenía cuatro shows al aire.

Los programas de televisión inevitablemente se van obsoletos. ¿Cómo sabes cuándo es el momento de poner en marcha un producto exitoso y lanzar algo más?

Hubo un tiempo en el que sugerí que ninguna presentación durara más de cinco años. Eso es suficiente éxito, y luego haces espacio para nuevas ideas y nuevos talentos.

Has trabajado con socios creativos o comerciales durante la mayor parte de tu carrera. ¿Cómo manejas esas relaciones?

He sido lo suficientemente inteligente como para darme cuenta de que para construir una empresa, necesito a alguien que conozca el negocio mucho mejor que yo. Con las asociaciones de escritura, si alguien da el 90% y alguien da el 10%, pero el 90 no puede llevarse bien sin el 10, entonces también podría llamarlo 50/50. No piensas en las cifras de otra manera.

Sé que muchos de los productores de televisión actuales —Seth MacFarlane y Matthew Weiner, por ejemplo— te admira. ¿Te ves a ti mismo como mentor?

A los 92 años, es fácil. Llevo tantos años con estos tipos que finalmente he sucumbido y creo que yo, o mi trabajo, les he ayudado a guiarlos. Desde que cumplió 90 años, me levante, camino y recibo aplausos.

¿Cuáles son las lecciones más importantes que intentas transmitir a la próxima generación?

«Todo hombre es mi superior para que pueda aprender de él» es genial. «La felicidad es el ejercicio de poderes vitales, en líneas de excelencia, en una vida que les da alcance», así es Aristóteles. Nadie puede hacerte feliz. Eres feliz si estás haciendo lo tuyo, alcanzando la excelencia, lo logres o no, en una vida que te permite hacerlo. Y hay una: «En el momento del compromiso, todo el universo conspira para asegurarte el éxito».


Escrito por
Alison Beard




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