Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


El trabajo de la vida: una entrevista con Julia Gillard

El ex primer ministro de Australia habla sobre la disciplina, la resiliencia y la misoginia.
El trabajo de la vida: una entrevista con Julia Gillard

Julia Gillard fue la primera ministra de Australia desde 2010 hasta 2013 y es la única mujer que ha ocupado el cargo. Atraída a la política como activista estudiantil, perseveró a través de derrotas electorales anticipadas para ganar un escaño en el Partido Laborista y luego sirvió como viceprimer ministro bajo Kevin Rudd antes de desafiarlo para el mejor trabajo. En 2012 ganó fama mundial por un discurso que describía la misoginia. Un año más tarde, Rudd ganó un concurso de liderazgo contra ella, y dejó el gobierno. Ahora se centra en la promoción de causas como la educación, la equidad de género y la salud mental porque, como dijo recientemente a la Conferencia de Liderazgo de Simmons: «Si usted es realmente apasionado por algo y alza la voz, puede marcar la diferencia».

El trabajo de la vida: una entrevista con Julia Gillard


Mark Harrison/Prensa de cámara/Redux

HBR: ¿Por qué te metiste en política?

Gillard: Cuando era joven, nunca se me ocurrió que las personas de familias como las mías fueran de la clase que podía. Nunca fui el chico que a los siete, 10 o 12 dijo: «Quiero ser el primer ministro cuando crezca». Eso fue como decir, «Quiero ser astronauta», infactible. Pero fui a la universidad y estudié leyes y artes y me involucré en el movimiento estudiantil, protestando por los recortes educativos. Eso fue lo que estimuló un activismo y un compromiso en la política pública en mí, y seguí liderando el movimiento estudiantil a nivel nacional. Conseguí esos títulos y practica como abogado. Pero la gente había dicho: «Realmente deberías considerar la política». Fue un amanecer lento con el tiempo que sería una manera fantástica de poner mis valores en acción y darme cuenta de que alguien como yo podría hacerlo.

Sufriste algunas derrotas tempranas. ¿Por qué seguiste adelante?

Una vez que decidí que esto era lo que quería, me volví determinado, algunos podrían decir terco. Me presenté a la preselección, que es como una primaria estadounidense, para un escaño de la Cámara Baja en mi partido, y perdí. Me presenté a la preselección un par de veces para el Senado, y perdí. Finalmente fui preseleccionado para el Senado, pero en una de las ranuras más marginales y en una mala elección para el trabajo, y perdí. Eso fue un montón de golpes duros, pero me hicieron más hambriento. También creo que ser una persona de temperamento uniforme me puso en buen lugar. No soy propenso a altos exagerados ni a grandes profundidades de desesperación. Soy un verdadero creyente en el poder de la política democrática para hacer grandes e importantes cambios, y quería desempeñar un papel personal en ello. Así que un sentido de propósito y de impulso, junto con una familia maravillosa y amigos y colegas de gran apoyo, fue suficiente para verme a través de mí.

¿Cómo equilibró la campaña con el gobierno a lo largo de su carrera?

No están desconectados. Si haces campaña con mensajes claros sobre lo que quieres lograr, eso te da más espacio en el gobierno, y si gobierna explicando a la gente lo que estás tratando de hacer, hay una mayor probabilidad de que te den su consentimiento para seguir haciéndolo.

Como primer ministro, ¿cómo hiciste las cosas?

La máquina del gobierno es tan grande que solía decirme a mí mismo todas las mañanas: «O puedo manejarla, o me manejará». Lo suficiente se cansa de ti que si todo lo que hiciste fue responder, estarías ocupado. Pero no estarías conduciendo tu agenda. Por lo tanto, debe ser despiadadamente claro sobre esa agenda y forzar la maquinaria para apoyarla y priorizarla en la toma de decisiones internas, revisiones de gastos, implementación y comunicaciones. El núcleo de mi gobierno eran las reformas educativas y el Plan Nacional de Seguro de Discapacidad, y aunque hicimos muchas otras cosas, siempre estuvimos decididos a ver esas cosas.

Aparte de esa implacable priorización, ¿qué clase de gerente diario eres?

No soy un gritador. No creo que nadie trabaje más inteligente o más duro porque les han gritado. Tengo un personal muy leal, y siempre quise que se sintieran unidos al proyecto. Soy una persona muy metódica, y quería ese sentido del método en todo el equipo. E incluso en los días más difíciles éramos un grupo unido y feliz. Hubo diversión para ser tenido.

Cuando contratas gente, entonces y ahora, ¿qué buscas?

Depende para qué estás reclutando. Lo que buscas en el servicio público o en tu oficina política sería diferente. Pero siempre he querido ver a gente que tenga claro por qué quieren hacer el trabajo y lo que quieren lograr en él. Nunca quise gente que estuviera de acuerdo conmigo. Quería gente que pusiera un concurso de ideas en el sistema.

En tu sistema parlamentario, ¿cómo formaste alianzas?

Era una era muy partidista, y la oposición había decidido que querían derribar al gobierno y ser negativos sobre todo. Así que no hubo mucho trabajo en el pasillo entre nuestro Partido Laborista y el Partido Liberal, que es el partido conservador en Australia. Pero como éramos un gobierno minoritario, nos acercamos a jugadores de partido menores e independientes y tomamos en cuenta sus puntos de vista. Los políticos pasan mucho tiempo siendo los que están hablando en la sala. Pasé tiempo pensando en lo que era fundamental para mí y lo que podía negociar, pero luego también escuchando realmente a mis homólogos e intentando identificar lo que era esencial para ellos y lo que podían negociar. A veces no son buenos escogiendo, así que tienes que ayudarlos. Tampoco usamos esto en el Parlamento. Tuvimos contacto con la comunidad empresarial, los sindicatos, el movimiento ecologista, para poner sus perspectivas a la mesa.

¿Es diferente el enfoque cuando se está construyendo relaciones con líderes extranjeros?

Usted no debe sobreestimar ni subestimar las relaciones personales en el diálogo sobre política exterior. No haces un trato comercial que sea malo para tu economía o vendes las armas que de otro modo no tendrías a alguien sólo porque te gusten. Pero dentro de la circunferencia de lo que es posible, creo que puedes hacer más si hay alguna relación personal. Así que tienes que pensar en cómo construirlo, y aunque hay complejidad extra cuando es intercultural, es el mismo conjunto de habilidades.

¿Cómo construiste apoyo personal, aliados no sólo para tu partido o plataforma, sino para ti como líder?

Es lo mismo. Las personas responden a las ideas y a la visión, absolutamente, pero también responden a ser tomadas en serio y tratadas decentemente. Entonces, incluso cuando ustedes tienen intensos compromisos y terminan aceptando estar en desacuerdo, se forma un vínculo humano. Eso me sostuvo en el liderazgo durante el período en que estuve allí. Ahora me enfoco en la educación, y la veo no como un cuerpo de conocimientos que se vierte en la cabeza de las personas, sino como las habilidades de colaboración, trabajo en equipo e inteligencia emocional. Los días de liderazgo de mando y control, si alguna vez existieron realmente en la política, se han ido hace tiempo. El gran jefe diciéndole a la gente qué hacer no es el modelo que mantendrá a la gente en proyectos de gran cambio por más tiempo.

Pero parece que líderes como ese están siendo elegidos.

Sí, pero si nos fijamos en lo que afirman y lo que realmente están haciendo, a menudo hay una gran brecha. Así que creo que en la política, en los negocios, en todos los ámbitos de la vida, la gente finalmente superará esta fase del líder del hombre fuerte y estará buscando líderes que les den la oportunidad de prosperar, desarrollarse, vivir las vidas que quieren.

Fuiste atacado por la oposición, los medios de comunicación, incluso gente de tu propio partido. ¿Cómo te las arreglaste?

Trabajando en mi propio sentido de sí mismo. No podía sentirme bien o mal dependiendo de los titulares. Había una mujer que me daría los papeles temprano en la residencia oficial, y me dijo después de que dejé la oficina que siempre había tratado de poner el más bonito titular en la parte superior, pero algunos días se acercaba a las lágrimas porque no podía averiguar cuál era el menos negativo. Pero eso no significaba que me hubiera convertido de Julia Gillard ordinaria en un monstruo. No podía dejar que se me meta en la cabeza. Sabía que en última instancia lo que contaría sería lo que logré durante mi tiempo en el cargo. Se necesita disciplina y resiliencia, pero siempre he creído que esos son músculos. Si las trabajas, se hacen más fuertes. Y yo le di a la mía un buen entrenamiento.

¿Por qué decidiste hablar sobre el sexismo cuando lo hiciste?

Desearía que hubiera alguna historia intrincada. La verdad es que no había decidido que era el momento. Ese día un hombre de otro partido al que yo había apoyado para ser presidente de la Cámara de Representantes fue desenmascarado por haber enviado mensajes de texto sexistas. Así que esperaba críticas, a pesar de que no podía haber sabido acerca de los textos. Cuando entramos en el turno de preguntas en el Parlamento, el líder de la oposición, Tony Abbott, entró en el debate, por lo que, mientras hablaba, escribí a mano una respuesta. Porque esperaba que hablara de sexismo, había hecho que mi oficina me diera sus mejores citas sexistas. Pero no era una estrategia pensada con un discurso maravillosamente cincelado en el que habíamos estado trabajando durante días. Se alzó. Tengo un pedazo de papel en blanco y sólo garabateé palabras para ayudarme a guiarme de un punto a otro. Mirando hacia atrás, creo que fue impulsado por una profunda frustración que después de cada cosa sexista que me había mordido el labio, ahora iba a ser acusado de sexismo, la injusticia de eso. Esa ira lo impulsó.

¿Y cómo lidiaste con las consecuencias?

Pensé que era un discurso enérgico porque los líderes de la oposición habían caído la cabeza durante el mismo. Pero no tenía idea de cómo iba a resonar fuera de la cámara parlamentaria. Después, cuando me senté en mi silla, mi viceprimer ministro, Wayne Swan, tenía esta extraña expresión en su cara y dijo: «No puedes dar ese tipo de j’accuse habla y luego sentarse.» Entonces el líder del gobierno, Anthony Albanese, dijo: «Oh, siento pena por Tony Abbott». Así que pude decir que había algo en el aire. Cuando nos liberaron del debate y regresé a mi oficina, los teléfonos sonaban y la gente estaba enviando correos electrónicos. Pero fue sólo en los próximos días que se informó en todo el mundo. Al principio estaba en algún lugar entre confundido y divertido que podía llegar a ser tan grande. Hoy en día, con las redes sociales lo que es, es posible que te des cuenta. Pero esto fue entonces. Luego hubo un período en el que me sentí casi resentido por ello: «Sabes, estuve en el Parlamento durante 15 años, viceprimer ministro durante tres, primer ministro por tres, y aparentemente todo se telescopio hasta este discurso». Pero ahora estoy en paz con eso. Al final del día, si es lo único que la gente en el extranjero sabe acerca de la política australiana, y a menudo lo es, es algo bastante bueno saber.

Cuando eras el ayudante de Kevin Rudd y no sintió que él estaba dirigiendo eficazmente, ¿cómo te aseguraste de que las cosas aún se hicieran?

Durante mucho tiempo me puse entre bastidores todo lo que pude para tratar de compensar los déficits, incluso cosas como la gestión del diario, las comunicaciones políticas, el entrelazamiento con su personal. Aunque la carga de trabajo era intensa, habría sido sostenible siempre que hubiera un fuerte vínculo de confianza entre Kevin y yo. Pero un día fatídico alguna cobertura de periódicos indicaba que incluso eso había caído de su lado. Y pensé, Bueno, eso significa que no puedo seguir haciendo todo lo que soy para detener al gobierno y al Primer Ministro. Así que tiene que haber un cambio. Como mi gran predecesor laborista Paul Keating siempre decía: «Ni un día que perder.» El liderazgo político para mí siempre fue sobre lo que se podía lograr a través de gobernar, no una cosa del status.

Te quedaste callado tanto tiempo sobre esas presiones y tus razones para desafiar a Rudd. ¿Por qué?

Bueno, cuando me convertí en primer ministro, necesitábamos prepararnos para luchar en una elección, y quería que fuera sobre las grandes cosas en las que creíamos y que haríamos como Partido Laborista, no sobre asuntos internos. Desafortunadamente, hubo varias filtraciones importantes durante la campaña —versiones distorsionadas de discusiones internas — que siguieron secuestrando la agenda. Hubo cierta conmoción sobre cómo emergí, y todo tipo de estática alrededor de ser la primera mujer primera ministra. Pero quería formar un gobierno y seguir adelante con el gobierno.

El impuesto al carbono de Australia fue un gran problema durante su administración. ¿Por qué te alejaste de eso?

Mis creencias subyacentes nunca cambiaron. El cambio climático es real, tenemos que abordarlo, y la mejor manera de hacerlo es a través de mecanismos basados en el mercado. Pero se necesita juicio sobre la política, sobre cuándo puedes presionar y tener éxito, y cuándo no puedes. Y lo que impidió a Kevin Rudd tener éxito con el Esquema de Reducción de la Contaminación de Carbono fue la incapacidad de conseguirlo a través del Senado. Los conservadores se oponían a ella; los Verdes se negaron a apoyarlo. En los días de nuestro gobierno minoritario había una ventana para conseguir un esquema de comercio de derechos de emisión en su lugar, y fuimos a por ello.

Después de perder el desafío de liderazgo de 2013, ¿por qué dejaste la política?

Dije que si perdía, lo haría. Pensé que debería ser una decisión limpia. No quería darle inestabilidad a mi partido político. Así que salí y me quedé bajo, viví mi vida como un fugitivo para asegurarme de que no me pillaran los medios de comunicación y crear ninguna distracción durante esas elecciones. Fue una especie de acto de lealtad al Partido Laborista. Y personalmente, creo que si no estás en camino hacia arriba, estás en camino hacia abajo, así que tal vez es hora de pensar en un nuevo futuro.

¿Cómo decidiste ese segundo acto?

Fui suspendido a tiempo por un período. Cuando tienes un horario de trabajo absolutamente implacable, no te das cuenta de lo cansado que estás hasta que te detengas. Hay una recuperación física y una descompresión emocional que debes hacer. Después de pasar por eso, empecé a pensar en lo que en la vida quería llevar conmigo o descartar. No quería ser un comentarista combatiente continuo en la política australiana, pero había algunas cosas a las que quería contribuir. Así que estructuré mis nuevos compromisos en torno a esos, varios de ellos a nivel global.

¿Echas de menos el gobierno o la política?

Extraño trozos de esto terriblemente: la capacidad de hacer las grandes cosas en las que crees, la intensidad del vínculo que tienes con lo mejor de tus colegas. Pero la implacable implacabilidad de ella no echo de menos. Nunca me desperté en una mañana y dije: «Caramba, extraño la galería de prensa».

Elegiste el sector público. ¿Es esa la mejor manera de marcar la diferencia en el mundo de hoy?

Estoy 100% sesgada. Hay otras maneras, pero no creo que nada supere lo que la política puede traer. En su mejor momento, es una causa noble; queremos que lo mejor, más brillante, más motivado, apasionado, preocupado, entre en ella. Pero no se puede insultar la inteligencia de la gente fingiendo que no habrá una porción desagradable, ninguna parte de género. La vida política no es para todos. Pero liderar una nación y hacer una gran diferencia en su futuro es un privilegio absoluto.


Escrito por
Alison Beard




Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.