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El tipo correcto de conflicto conduce a mejores productos

Incluso las alianzas con los socios externos se benefician de un poco de fricción.
El tipo correcto de conflicto conduce a mejores productos

El tipo correcto de conflicto conduce a mejores productos

Las ostras y las alianzas tienen algo en común: un poco de irritación puede producir algo de belleza. Cuando los socios de una alianza entran en conflicto, puede ser justo lo que se necesita para producir un producto técnico y comercialmente exitoso.

Eli Lilly and Company miden la salud de sus alianzas con una «Encuesta de la Voz de la Alianza». Los miembros de cada organización asociada califican la alianza en áreas relacionadas con ajuste estratégico, ajuste operacional y ajuste cultural. Las preguntas de ejemplo incluyen: «El conocimiento y la información de nuestro socio se comparten libremente con nosotros» y «Nuestro socio escucha abiertamente nuestras ideas y opiniones». Lilly analizó recientemente catorce años de datos para comprender la relación entre la salud de estas alianzas (como lo demuestran las calificaciones de la encuesta) y el éxito técnico y comercial de los productos en los que trabajaron.

Los resultados fueron fascinantes.

Cuando los empleados de Lilly en la alianza estaban irritados con el socio, hubo un aumento probabilidad de éxito técnico y comercial. No era que no les gustaran sus compañeros; típicamente los tenían en alta estima. Lo que distinguió a las alianzas exitosas de las fallidas fue más bien una irritación «productiva» —tensión creativa entre diferentes ideas sobre cómo desarrollar productos de alianza — reflejada en desacuerdos sobre la estrategia y tácticas de la mejor manera de desarrollar una molécula en particular. Aún más interesante, no había relación entre la forma en que el socio veía la alianza y el éxito futuro. Lo que importaba al pronosticar el éxito fue cómo la gente de Lilly veía la alianza.

Aquí hay un ejemplo. Lilly y sus socios de la alianza podrían diferir en cómo diseñar un ensayo clínico. Estas diferencias de diseño tienen importantes consecuencias en materia de recursos para ambas organizaciones. Las tensiones suelen ser altas, ya que los expertos de ambas partes argumentan los méritos de las ideas de los demás. Las opiniones profesionales chocan y los resultados de irritación mientras ambas partes luchan por tomar la mejor decisión. Es este tipo de irritación la que pronostica el éxito técnico posterior, según catorce años de datos de encuestas.

¿Por qué sucede esto? Enrique Conterno, vicepresidente sénior y presidente de Lilly Diabetes, lo resume bien. «Nada grande se logra sin algún conflicto. El conflicto agudiza los sentidos; invita a la plena participación en la solución de problemas importantes. Sin embargo, debes crear más luz que calor cuando te involucras en un conflicto. El calor degrada el sustrato de la innovación, mientras que la luz lo cataliza».

Esta idea de que el desacuerdo y el conflicto entre grupos pueden ser productivos no es nueva. Vemos hallazgos similares en investigaciones que miran a equipos de trabajo individuales. Por ejemplo, la investigación de Amy Edmondson y Alicia Tucker en las salas de emergencia del hospital muestra que la falta de hablar puede conducir a errores médicos con consecuencias desastrosas. Fallos similares entre las tripulaciones de cabina puede conducir a accidentes de aerolíneas. Por último, hay innumerables ejemplos de mala conducta empresarial entre las corporaciones en las que los empleados eran conscientes de la mala conducta, pero simplemente no se sentían cómodos para hablar y denunciarlo. Crear un entorno donde los miembros del equipo se sientan» psicológicamente seguro» para hablar y compartir su punto de vista puede mejorar drásticamente la efectividad de este tipo de equipos. La investigación de Lilly muestra que estos mismos efectos pueden ocurrir entre los miembros de los equipos de innovación de la alianza.

Los gerentes a cargo de estas alianzas nos advierten, sin embargo, que una relación positiva entre irritación y éxito no significa que debas buscar oportunidades para crear cualquier conflicto. La irritación beneficiosa es un conflicto respetuoso sobre las cuestiones más importantes para el proyecto.

Los líderes pueden mejorar el valor que obtienen de las alianzas utilizando diversas estrategias que cosechan los beneficios de los conflictos:

Centrarse en las áreas de riesgo que producen el conflicto más productivo. Lilly capacita a sus gerentes de alianza para que consideren el riesgo como el precursor del conflicto, ya que las partes suelen participar en conflictos como método para reducir o controlar el riesgo de la alianza. Regularmente ven tres tipos comunes de riesgos: riesgo humano— la suma de las afinidades positivas o negativas de las personas que trabajan en una alianza, ponderada más fuertemente hacia los líderes que gobiernan la alianza; riesgo empresarial— todos los factores relacionados con la obtención de un producto o servicio a mercado más fácil o más difícil debido a la asociación; y incertidumbres jurídicas— el riesgo que se crea mediante la redacción de un contrato que no puede prever todos los obstáculos y problemas futuros que habrá de superar la alianza. Los conflictos en cada una de estas áreas están interconectados y se encuentran en todas las alianzas.

Concentre sus recursos de gestión de conflictos donde más importa. En la industria farmacéutica, el conflicto que rodea el diseño de un ensayo clínico, por ejemplo, representa un punto de inflexión de valor en el que un conflicto gestionado o mal administrado producirá una creación o destrucción desproporcionadas de valor. Estos ensayos clínicos requieren un diseño reflexivo e implican altos niveles de desacuerdo y conflicto. incluso sin un socio de alianza y logarítmicamente más desacuerdo y conflicto con un socio de la alianza. Identifique claramente dónde se crea y destruye el valor en su propio proceso de valor e implemente allí sus recursos de gestión de conflictos y gestión de alianzas. Durante una alianza que estuvo sumida en un conflicto mientras diseñaba un ensayo clínico muy complicado de $200 millones, Lilly y su socio acordaron utilizar expertos en gestión de alianzas y ciencia de decisiones para ayudar al grupo a trabajar a través de la complejidad y el conflicto.

Capacitar al personal clave de la alianza para que escuche y haga espacio para el desacuerdo y el conflicto. Lilly capacita a sus gerentes de alianza para utilizar la escucha empática estructurada, una manera de escuchar y responder a los demás que mejora la comprensión mutua y la confianza. Esta habilidad se toma prestada de la terapia de parejas y permite que cada parte sea escuchada y comprendida, sin tener que aceptar necesariamente lo que se escucha y entiende. Los gerentes de la alianza de Lilly informan que el «calor» del conflicto se convierte en «iluminación» cuando los socios realmente se escuchan unos a otros: «Aunque parece contrario a la intuición, ralentizar un conflicto para permitir tiempo para escucharse entre sí realmente ahorra tiempo a largo plazo». En Lilly, se recomienda encarecidamente que se presenten conjuntamente los problemas de la alianza cada vez mayor. Los contendientes no necesitan estar de acuerdo entre sí, pero deben estar de acuerdo en que su presentación conjunta refleja con exactitud su desacuerdo. Esta presentación alineada a menudo cataliza la resolución rápida y saludable de problemas.

Establecer una función de gestión de alianzas. Si los recursos lo permiten, la formación de tal área dentro de su organización aumentará las posibilidades de éxito de la alianza. Encomiende al equipo de gestión de alianzas crear un mayor valor aprendiendo a construir, mantener y relajar alianzas de manera eficiente y eficaz, y capacitarlos para detectar y alentar conflictos productivos. Un departamento de gestión de alianzas puede ser a la vez un repositorio de información y experiencias, así como un campeón del aprendizaje organizacional que proviene de formar alianzas, donde cada empresa puede beneficiarse aprendiendo y emulando lo mejor que sus socios tienen para ofrecer. De Lilly Oficina de Gestión de Alliance se estableció en 1999 y ha publicado más de veinte artículos, centrados en el «Cómo llegar a la gestión de la alianza», que pueden utilizarse como recursos para la implementación exitosa de dicha área funcional. El Asociación de Profesionales de Alianza Estratég, una organización multisectorial dedicada a mejorar las habilidades de los profesionales de la gestión de alianzas, ofrece una variedad de herramientas y oportunidades educativas y de desarrollo para apoyar sus esfuerzos.

Particularmente con los socios, a menudo tratamos de evitar conflictos para evitar la irritación. Pero muy poca irritación corre el riesgo de no crear las perlas de sabiduría que el buen conflicto puede producir. Los líderes deben mirar más allá de la irritación a los beneficios del tipo correcto de conflicto, incluso tratando de crear buenos conflictos con el valor más importante y los puntos de inflexión de riesgo. Una ostra tarda hasta 24 meses en cultivar un grano de arena en una perla; pero con estructuras de alianza cuidadosas, escucha activa y otras técnicas sugeridas anteriormente, los líderes pueden utilizar mucho más rápidamente el conflicto de alianza como fuente de valor significativo.


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