El síndrome de la puesta en el fracaso

Cómo crear sus propios jefes artistas pobres.
El síndrome de la puesta en el fracaso
El síndrome de la puesta en el fracaso
APR15_02_000016855190

Cuando un empleado falla (o incluso sólo tiene un desempeño pobre), los gerentes normalmente no se culpan a sí mismos. El empleado no entiende el trabajo, un gerente podría contender. O el empleado no está obligado a tener éxito, no puede establecer prioridades o no tomará dirección. Cualquiera que sea la razón, se asume que el problema es culpa del empleado y la responsabilidad del empleado.

¿Pero lo es? A veces, por supuesto, la respuesta es sí. Algunos empleados no están a la altura de sus tareas asignadas y nunca lo estarán, por falta de conocimiento, habilidad o simple deseo. Pero a veces —y nos atrevíamos a decir a menudo— el mal desempeño de un empleado puede ser culpado en gran medida a su jefe.

Tal vez «culpado» es una palabra demasiado fuerte, pero es direccionalmente correcta. De hecho, nuestra investigación sugiere firmemente que los jefes, aunque accidentalmente y generalmente con las mejores intenciones, a menudo son cómplices de la falta de éxito de un empleado. (Consulte la inserción «Acerca de la investigación»). ¿Cómo? Creando y reforzando una dinámica que esencialmente establece que los infractores percibidos fallan. Si el efecto Pigmalión describe la dinámica en la que un individuo vive a la altura de las grandes expectativas, el síndrome de la puesta al fracaso explica lo contrario. Describe una dinámica en la que los empleados percibidos como artistas mediocres o débiles viven a la altura de las bajas expectativas que sus directivos tienen para ellos. El resultado es que a menudo terminan abandonando la organización, ya sea por voluntad propia o no.

El síndrome generalmente comienza subrepticiamente. El impulso inicial puede estar relacionado con el rendimiento, por ejemplo, cuando un empleado pierde un cliente, pierde un objetivo o pierde una fecha límite. A menudo, sin embargo, el disparador es menos específico. Un empleado es transferido a una división con una recomendación tibia de un jefe anterior. O quizás el jefe y el empleado realmente no se llevan bien a título personal: varios estudios han demostrado que la compatibilidad entre jefe y subordinado, basada en la similitud de actitudes, valores o características sociales, puede tener un impacto significativo en las impresiones de un jefe. En cualquier caso, el síndrome se pone en movimiento cuando el jefe comienza a preocuparse de que el rendimiento del empleado no está a la altura.

El jefe toma entonces lo que parece una acción obvia a la luz de las deficiencias percibidas por el subordinado: aumenta el tiempo y la atención que se centra en el empleado. Él requiere que el empleado obtenga la aprobación antes de tomar decisiones, pide ver más papeleo documentando esas decisiones, o observa al empleado en las reuniones más de cerca y critica sus comentarios con mayor intensidad.

Estas acciones están destinadas a aumentar el rendimiento y evitar que el subordinado cometan errores. Lamentablemente, sin embargo, los subordinados a menudo interpretan la mayor supervisión como una falta de confianza. Con el tiempo, debido a las bajas expectativas, llegan a dudar de su propio pensamiento y capacidad, y pierden la motivación para tomar decisiones autónomas o para tomar cualquier acción. El jefe, según ellos, cuestionará todo lo que hacen, o lo hará él mismo de todos modos.

Irónicamente, el jefe ve la retirada del subordinado como prueba de que el subordinado es de hecho un pobre intérprete. El subordinado, después de todo, no está aportando sus ideas o energía a la organización. Entonces, ¿qué hace el jefe? Aumenta su presión y supervisión de nuevo, observando, cuestionando y verificando de nuevo todo lo que hace el subordinado. Eventualmente, el subordinado renuncia a sus sueños de hacer una contribución significativa. El jefe y el subordinado suelen establecerse en una rutina que no es realmente satisfactoria pero, aparte de los enfrentamientos periódicos, es soportable para ellos. En el peor de los casos, la intensa intervención y escrutinio del jefe terminan paralizando al empleado en la inacción y consumen tanto tiempo del jefe que el empleado abandona o es despedido. (Para una ilustración del síndrome de la puesta a la falla, vea la exposición «El síndrome de la puesta a la falla: no hay daño intencionado, una espiral de relación de mal a peor»).


Encuentra este y otros gráficos HBR en nuestra
Biblioteca Visual

Tal vez el aspecto más desalentador del síndrome de la puesta a fracasar es que se autocumple y se refuerza, es el círculo vicioso por excelencia. El proceso es autosatisfactorio porque las acciones del jefe contribuyen al comportamiento que se espera de los artistas débiles. Se autorefuerza porque las bajas expectativas del jefe, al ser cumplidas por sus subordinados, desencadenan más del mismo comportamiento por su parte, lo que a su vez desencadena más del mismo comportamiento por parte de los subordinados. Y una y otra vez, sin querer, la relación espiral hacia abajo.

Un ejemplo es la historia de Steve, un supervisor de fabricación de un Fortuna 100 de la compañía. Cuando conocimos a Steve, se encontró como altamente motivado, enérgico y emprendedor. Él estaba en la cima de su operación, monitoreando los problemas y abordándolos rápidamente. Su jefe expresó gran confianza en él y le dio una excelente calificación de rendimiento. Debido a su alto rendimiento, Steve fue elegido para liderar una nueva línea de producción considerada esencial para el futuro de la planta.

En su nuevo trabajo, Steve informó a Jeff, que acababa de ser ascendido a un puesto de alta dirección en la planta. En las primeras semanas de la relación, Jeff le pidió periódicamente a Steve que escribiera breves análisis de rechazos significativos del control de calidad. Aunque Jeff realmente no le explicó esto a Steve en ese momento, su solicitud tenía dos objetivos principales: generar información que les ayudara a ambos a aprender el nuevo proceso de producción, y ayudar a Steve a desarrollar el hábito de realizar sistemáticamente análisis de causa raíz de problemas relacionados con la calidad. Además, siendo nuevo en el trabajo él mismo, Jeff quería mostrar a su propio jefe que él estaba en la cima de la operación.

Desconociendo los motivos de Jeff, Steve se resistió. ¿Por qué, se pregunta, debe presentar informes sobre la información que entiende y supervisa a sí mismo? En parte debido a la falta de tiempo, en parte en respuesta a lo que consideraba interferencia de su jefe, Steve invirtió poca energía en los informes. Su tardanza y calidad por debajo de la media molestó a Jeff, que comenzó a sospechar que Steve no era un gerente particularmente proactivo. Cuando volvió a pedir los informes, fue más enérgico. Para Steve, esto simplemente confirmó que Jeff no confiaba en él. Se retiró cada vez más de la interacción con él, satisfaciendo sus demandas con una mayor resistencia pasiva. En poco tiempo, Jeff se convenció de que Steve no era lo suficientemente eficaz y no podía manejar su trabajo sin ayuda. Comenzó a supervisar cada movimiento de Steve, para la predecible consternación de Steve. Un año después de haber tomado con entusiasmo la nueva línea de producción, Steve estaba tan desanimado que estaba pensando en renunciar.

¿Cómo pueden los gerentes romper el síndrome de ajuste al fracaso? Antes de responder a esa pregunta, echemos un vistazo más de cerca a la dinámica que puso en marcha el síndrome y lo mantenemos en marcha.

Deconstruyendo el Síndrome

Dijimos antes que el síndrome de la puesta a la falla generalmente comienza de manera subreptios—es decir, es una dinámica que generalmente se arrastra hacia el jefe y el subordinado hasta que de repente ambos se dan cuenta de que la relación se ha vuelto agrio. Pero detrás del síndrome hay varias suposiciones sobre artistas más débiles que los jefes parecen aceptar de manera uniforme. Nuestra investigación muestra, de hecho, que los ejecutivos suelen comparar a los ejecutantes más débiles con los ejecutantes más fuertes utilizando los siguientes descriptores:

  • menos motivados, menos enérgicos y menos propensos a ir más allá del deber;
  • más pasiva cuando se trata de hacerse cargo de problemas o proyectos;
  • menos agresivo sobre la anticipación de problemas;

  • menos innovadoras y menos propensas a sugerir ideas;
  • más parroquiales en su visión y su perspectiva estratégica;
  • más propensos a acumular información y afirmar su autoridad, convirtiéndolos en pobres jefes a sus propios subordinados.

Hasta 90% de todos los jefes tratan a algunos subordinados como si fueran parte de un grupo dentro, mientras que ellos consignan a otros a un grupo fuera de grupo.

No es sorprendente que, sobre la base de estas suposiciones, los jefes tienden a tratar a los artistas más débiles y más fuertes de manera muy diferente. De hecho, numerosos estudios han demostrado que hasta 90% de todos los gerentes tratan a algunos subordinados como si fueran miembros de un grupo dentro, mientras que ellos consignan a otros miembros de un grupo fuera de grupo. Los miembros del grupo son considerados los colaboradores de confianza y, por lo tanto, reciben más autonomía, retroalimentación y expresiones de confianza de sus jefes. La relación jefe-subordinada para este grupo es de confianza mutua e influencia recíproca. Los miembros del grupo externo, por otro lado, son considerados más como manos contratadas y son manejados de una manera más formal, menos personal, con más énfasis en las reglas, políticas y autoridad. (Para obtener más información sobre cómo los jefes tratan de manera diferente a los artistas más débiles y más fuertes, vea el gráfico «In with the In Crowd, Out with the Out»).

¿Por qué los gerentes categorizan a los subordinados en grupos dentro o fuera de grupos? Por la misma razón que tendemos a tipecar a nuestra familia, amigos y conocidos: hace la vida más fácil. El etiquetado es algo que todos hacemos, porque nos permite funcionar de manera más eficiente. Ahorra tiempo al proporcionar guías preparadas para interpretar eventos e interactuar con otros. Los gerentes, por ejemplo, utilizan el pensamiento categórico para averiguar rápidamente quién debe recibir qué tareas. Esa es la buena noticia.

La desventaja del pensamiento categórico es que en las organizaciones conduce a un cierre prematuro. Después de haber tomado una decisión sobre la capacidad limitada de un subordinado y la mala motivación, es probable que un gerente note evidencia de apoyo mientras rechaza selectivamente pruebas contrarias. (Por ejemplo, un gerente podría interpretar una excelente idea de producto nuevo de un subordinado de fuera de grupo como un evento único afortunado). Desafortunadamente para algunos subordinados, varios estudios muestran que los jefes tienden a tomar decisiones acerca de los grupos dentro y fuera de los grupos incluso tan pronto como cinco días en sus relaciones con los empleados.

¿Son los jefes conscientes de este proceso de clasificación y de sus diferentes enfoques para «entrar» y «salir» empleados? – Sí, claro. De hecho, los jefes que hemos estudiado, independientemente de su nacionalidad, empresa o antecedentes personales, por lo general eran bastante conscientes de comportarse de una manera más controladora con artistas que se perciben más débiles. Algunos de ellos prefirieron etiquetar este enfoque como «de apoyo y ayuda». Muchos de ellos también reconocieron que, aunque trataron de no hacerlo, tendieron a impacientarse con artistas más débiles que con artistas más fuertes. En general, sin embargo, los gerentes son conscientes de la naturaleza controladora de su comportamiento hacia los artistas que se perciben más débiles. Para ellos, este comportamiento no es un error en la implementación; es intencional.

Lo que los jefes suelen hacer no se dan cuenta de que sus estrictos controles terminan perjudicando el desempeño de los subordinados al socavar su motivación de dos maneras: primero, privando a los subordinados de la autonomía en el trabajo y, segundo, haciéndolos sentir infravalorados. Los controles ajustados son una indicación de que el jefe asume que el subordinado no puede funcionar bien sin directrices estrictas. Cuando el subordinado siente estas bajas expectativas, puede socavar su confianza en sí mismo. Esto es particularmente problemático porque numerosos estudios confirman que las personas realizan un rendimiento superior o inferior a los niveles que sus jefes esperan de ellos o, de hecho, a los niveles que esperan de ellos mismos.1

Lo que los jefes no se dan cuenta es que sus estrictos controles terminan perjudicando el rendimiento de los subordinados al socavar su motivación.

Por supuesto, los ejecutivos a menudo nos dicen: «Oh, pero soy muy cuidadoso con este tema de las expectativas. Ejerzo más control sobre mis infractores, pero me aseguro de que no se presente como una falta de confianza o confianza en su capacidad». Creemos en lo que nos dicen estos ejecutivos. Es decir, creemos que se esfuerzan mucho por disfrazar sus intenciones. Sin embargo, cuando hablamos con sus subordinados, nos encontramos con que estos esfuerzos son en su mayor parte inútiles. De hecho, nuestra investigación muestra que la mayoría de los empleados pueden, y lo hacen, «leer la mente de su jefe». En particular, saben perfectamente si encajan en el grupo de su jefe o fuera del grupo. Todo lo que tienen que hacer es comparar cómo se les trata con cómo se trata a sus colegas más respetados.

Así como las suposiciones del jefe sobre los artistas más débiles y la manera correcta de manejarlos explican su complicidad en el síndrome de la puesta a fracasar, las suposiciones del subordinado sobre lo que el jefe está pensando explican su propia complicidad. ¿La razón? Cuando las personas perciben desaprobación, crítica o simplemente falta de confianza y aprecio, tienden a cerrar un fenómeno conductual que se manifiesta de varias maneras.

En primer lugar, apagar significa desconectarse intelectual y emocionalmente. Los subordinados simplemente dejan de dar lo mejor posible. Se cansan de ser anulados, y pierden la voluntad de luchar por sus ideas. Como dijo un subordinado, «Mi jefe me dice cómo ejecutar cada detalle. En lugar de discutir con él, he terminado queriendo decir, ‘Vamos, sólo dime lo que quieres que haga, y lo haré. ‘ Te conviertes en un robot». Otro artista débil percibido explicó: «Cuando mi jefe me dice que haga algo, lo hago mecánicamente».

El cierre también implica la desconexión personal, esencialmente reduciendo el contacto con el jefe. En parte, esta separación está motivada por la naturaleza de los intercambios anteriores, que han tendido a ser de tono negativo. Como admitió un subordinado: «Solía iniciar mucho más contacto con mi jefe hasta que lo único que recibí fue una retroalimentación negativa; luego comencé a huir».

Además del riesgo de una reacción negativa, los artistas que se perciben más débiles están preocupados por no contaminar aún más sus imágenes. Siguiendo el aforismo a menudo escuchado «Mejor guardar silencio y parecer un tonto que abrir la boca y probarlo», evitan pedir ayuda por temor a exponer aún más sus limitaciones. También tienden a ofrecer menos información: un simple «aviso» de un infractor percibido puede causar que el jefe reaccione de manera exagerada y salte en acción cuando no se requiere ninguno. Como recordó un artista débil percibido, «Sólo quería hacerle saber a mi jefe acerca de un asunto pequeño, sólo ligeramente fuera de la rutina, pero tan pronto como lo mencioné, él estaba sobre mi caso. Debí mantener la boca cerrada. Ahora sí.»

Finalmente, el cierre puede significar ponerse a la defensiva. Muchos de los infractores percibidos comienzan a dedicar más energía a la auto-justificación. Anticipando que serán culpados personalmente por fracasos, buscan encontrar excusas pronto. Terminan pasando mucho tiempo mirando en el espejo retrovisor y menos tiempo mirando el camino por delante. En algunos casos, como en el caso de Steve, el supervisor de fabricación descrito anteriormente, esta defensividad puede conducir a un incumplimiento o incluso a una oposición sistemática a las opiniones del jefe. Si bien esta idea de un subordinado débil que va cabeza a cabeza con su jefe puede parecer irracional, puede reflejar lo que Albert Camus observó una vez: «Cuando se le priva de la elección, la única libertad que queda es la libertad de decir no».

El síndrome es costoso

Hay dos costos obvios del síndrome de la puesta a la quiebra: el costo emocional pagado por el subordinado y el costo organizativo asociado con el fracaso de la empresa para sacar lo mejor de un empleado. Sin embargo, hay otros costos que considerar, algunos de ellos indirectos y a largo plazo.

El jefe paga por el síndrome de varias maneras. En primer lugar, las relaciones incómoda con la percepción de bajo rendimiento a menudo socavan la energía emocional y física del jefe. Puede ser una gran tensión mantener una fachada de cortesía y fingir que todo está bien cuando ambas partes saben que no lo está. Además, la energía dedicada a tratar de arreglar estas relaciones o mejorar el desempeño del subordinado a través de una mayor supervisión impide que el jefe asista a otras actividades, que a menudo frustran o incluso enojan al jefe.

Además, el síndrome puede afectar la reputación del jefe, ya que otros empleados de la organización observan su comportamiento hacia los artistas más débiles. Si el trato que el jefe da a un subordinado se considera injusto o poco favorable, los observadores se apresurarán a extraer sus lecciones. Un destacado artista comentó sobre el comportamiento controlador e hipercrítico de su jefe hacia otro subordinado: «Nos hizo sentir a todos como si fuéramos prescindibles». A medida que las organizaciones defienden cada vez más las virtudes del aprendizaje y el empoderamiento, los gerentes deben cultivar su reputación como entrenadores, así como obtener resultados.

Un artista fuerte dijo sobre el comportamiento hipercrítico de su jefe hacia otro empleado: «Nos hizo sentir a todos como si fuéramos prescindibles».

El síndrome de «set-to-fail» también tiene graves consecuencias para cualquier equipo. La falta de fe en los artistas que se perciben más débiles puede tentar a los jefes a sobrecargar a aquellos a los que consideran artistas superiores; los jefes quieren confiar tareas críticas a aquellos a quienes se puede contar para entregar de manera confiable y rápida y a aquellos que van más allá de la llamada del deber debido a su fuerte sentido de destino compartido. Como dijo un jefe medio en broma: «Regla número uno: si quieres hacer algo, dáselo a alguien que esté ocupado, hay una razón por la que esa persona está ocupada».

Un aumento de la carga de trabajo puede ayudar a los intérpretes superiores percibidos a aprender a administrar mejor su tiempo, especialmente a medida que comienzan a delegar en sus propios subordinados de manera más efectiva. En muchos casos, sin embargo, estos artistas simplemente absorben la mayor carga y el mayor estrés que, con el tiempo, cobra un peaje personal y disminuye la atención que pueden dedicar a otras dimensiones de sus trabajos, en particular las que generan beneficios a más largo plazo. En el peor de los casos, sobrecargar a los artistas fuertes puede conducir al agotamiento.

El espíritu de equipo también puede sufrir de la alienación progresiva de uno o más artistas de bajo rendimiento percibidos. Grandes equipos comparten un sentido de entusiasmo y compromiso con una misión común. Incluso cuando los miembros del grupo externo del jefe tratan de mantener su dolor para sí mismos, otros miembros del equipo sienten la tensión. Un gerente recordó la incomodidad que experimentaba todo el equipo al ver a su jefe asando a uno de sus compañeros cada semana. Como explicó, «Un equipo es como un organismo que funciona. Si un miembro sufre, todo el equipo siente ese dolor».

Además, los subordinados alienados a menudo no guardan su sufrimiento para sí mismos. En los pasillos o durante el almuerzo, buscan oídos comprensivos para ventilar sus recriminaciones y quejas, no sólo perdiendo el tiempo sino también alejando a sus colegas del trabajo productivo. En lugar de centrarse en la misión del equipo, el tiempo y la energía valiosos se desvía hacia la discusión de la política interna y dinámica.

Finalmente, el síndrome de puesta a fracaso tiene consecuencias para los subordinados de los ejecutantes débiles percibidos. Consideren al chico más débil del patio de la escuela que es golpeado por un matón. El niño maltratado a menudo va a casa y abusa a sus hermanos más pequeños y débiles. Así es con la gente que está en el grupo externo del jefe. Cuando tienen que administrar a sus propios empleados, con frecuencia replican el comportamiento que sus jefes les muestran. No reconocen buenos resultados o, más a menudo, supervisan excesivamente a sus empleados.

Salir es difícil de hacer

El síndrome de la puesta en fracaso no es irreversible. Los subordinados pueden salir de ella, pero hemos encontrado que es raro. El subordinado debe proporcionar consistentemente resultados tan superiores que el jefe se ve obligado a cambiar al empleado de un estado fuera de grupo a un estado dentro del grupo, un fenómeno dificultado por el contexto en el que operan estos subordinados. Es difícil para los subordinados impresionar a sus jefes cuando deben trabajar en tareas sin dificultades, sin autonomía y recursos limitados; también es difícil para ellos persistir y mantener altos estándares cuando reciben poco aliento de sus jefes.

Además, incluso si el subordinado logra mejores resultados, puede tomar algún tiempo para registrarse con el jefe debido a su observación selectiva y retirada. De hecho, las investigaciones muestran que los jefes tienden a atribuir las cosas buenas que les suceden a los ejecutantes más débiles a factores externos en lugar de a sus esfuerzos y capacidades (mientras que lo contrario es cierto para los que perciben un alto rendimiento: los éxitos tienden a ser vistos como suyos, y los fracasos tienden a atribuirse a factores incontrolables). Por lo tanto, el subordinado tendrá que lograr una serie de éxitos para que el jefe incluso considere revisar la categorización inicial. Claramente, se necesita un tipo especial de coraje, confianza en sí mismo, competencia y persistencia por parte del subordinado para salir del síndrome.

En cambio, lo que sucede a menudo es que los miembros del grupo externo se establecen metas excesivamente ambiciosas para impresionar al jefe rápida y poderosamente; prometiendo alcanzar un plazo de tres semanas antes, por ejemplo, o atacar seis proyectos al mismo tiempo, o simplemente intentar manejar un gran problema sin ayuda. Lamentablemente, esos esfuerzos sobrehumanos suelen ser precisamente eso. Y al establecer metas tan altas que están obligados a fracasar, los subordinados también se encuentran como haber tenido muy mal juicio en primer lugar.

El síndrome de la puesta en fracaso no se limita a los jefes incompetentes. Hemos visto que las personas percibidas dentro de sus organizaciones son jefes excelentes. Su mala gestión de algunos subordinados no tiene por qué impedirles alcanzar el éxito, especialmente cuando ellos y los intérpretes superiores percibidos alcanzan altos niveles de rendimiento individual. Sin embargo, esos jefes podrían ser aún más exitosos para el equipo, la organización y ellos mismos si pudieran romper el síndrome.

Cómo hacerlo bien

Como regla general, el primer paso para resolver un problema es reconocer que uno existe. Esta observación es especialmente relevante para el síndrome de la puesta a fracasar debido a su naturaleza autosatisfaciendo y autoreforzándose. Interrumpir el síndrome requiere que un gerente comprenda la dinámica y, en particular, que acepte la posibilidad de que su propio comportamiento pueda estar contribuyendo al desempeño deficiente de un subordinado. El siguiente paso hacia la ruptura del síndrome, sin embargo, es más difícil: requiere una intervención cuidadosamente planificada y estructurada que tome la forma de una (o varias) conversaciones sinceras destinadas a sacar a la superficie y desenredar las dinámicas poco saludables que definen al jefe y la relación del subordinado . El objetivo de tal intervención es lograr un aumento sostenible en el desempeño del subordinado y reducir progresivamente la participación del jefe.

Sería difícil, y de hecho, perjudicial, proporcionar un guión detallado de cómo debería sonar este tipo de conversación. Un jefe que planea rígidamente esta conversación con un subordinado no podrá entablar un diálogo real con él, porque el diálogo real requiere flexibilidad. Sin embargo, como marco orientador, ofrecemos cinco componentes que caracterizan las intervenciones eficaces. Aunque no son pasos estrictamente secuenciales, los cinco componentes deberían formar parte de esas intervenciones.

Primero, el jefe debe crear el contexto adecuado para la discusión.

Debe, por ejemplo, seleccionar una hora y un lugar para celebrar la reunión de manera que represente la menor amenaza posible para el subordinado. Una ubicación neutral puede ser más propicia para el diálogo abierto que una oficina en la que han tenido lugar conversaciones anteriores y quizás desagradables. El jefe también debe usar un lenguaje afirmativo al pedirle al subordinado que se reúna con él. La sesión no debe ser facturada como «feedback», ya que tales términos pueden sugerir equipaje del pasado. La «retroalimentación» también podría significar que la conversación será unidireccional, un monólogo entregado por el jefe al subordinado. En cambio, la intervención debe describirse como una reunión para discutir el desempeño del subordinado, el rol del jefe y la relación entre el subordinado y el jefe. El jefe puede incluso reconocer que siente tensión en la relación y quiere usar la conversación como una forma de disminuirla.

Finalmente, al establecer el contexto, el jefe debe decirle al intérprete más débil que realmente le gustaría que la interacción fuera un diálogo abierto. En particular, debe reconocer que puede ser parcialmente responsable de la situación y que su propio comportamiento hacia el subordinado es un juego justo para la discusión.

En segundo lugar, el jefe y el subordinado deben utilizar el proceso de intervención para llegar a un acuerdo sobre los síntomas del problema.

Pocos empleados son ineficaces en todos los aspectos de su desempeño. Y pocos, si los hay, los empleados desean hacer mal en el trabajo. Por lo tanto, es fundamental que la intervención dé lugar a una comprensión mutua de las responsabilidades laborales específicas en las que el subordinado es débil. En el caso de Steve y Jeff, por ejemplo, una clasificación exhaustiva de las pruebas podría haber llevado a un acuerdo de que el desempeño deficiente de Steve no era universal, sino que se limitaba en gran medida a la calidad de los informes que presentó (o no presentó). En otra situación, podría convenirse en que un gestor de compras era débil cuando se trataba de encontrar proveedores extranjero y de expresar sus ideas en las reuniones. O un nuevo profesional de inversiones y su jefe podrían llegar a un acuerdo en que su rendimiento era inferior cuando se trataba de cronometrar las ventas y la compra de acciones, pero también podrían estar de acuerdo en que su análisis financiero de las acciones era bastante fuerte. La idea aquí es que antes de trabajar para mejorar el rendimiento o reducir la tensión en una relación, se debe llegar a un acuerdo sobre qué áreas de rendimiento contribuyen a la polémica.

Usamos la palabra «evidencia» arriba para discutir el caso de Steve y Jeff. Esto se debe a que un jefe necesita respaldar sus evaluaciones de rendimiento con hechos y datos, es decir, para que la intervención sea útil. No pueden basarse en sentimientos, como en Jeff diciéndole a Steve: «Tengo la sensación de que no estás poniendo suficiente energía en los informes». En su lugar, Jeff necesita describir cómo debería ser un buen informe y las maneras en que los informes de Steve no son breves. Del mismo modo, se debe permitir al subordinado, de hecho, estimularlo, defender su actuación, compararla con el trabajo de sus colegas y señalar áreas en las que es fuerte. Después de todo, sólo porque es la opinión del jefe no lo convierte en un hecho.

En tercer lugar, el jefe y el subordinado deben llegar a un entendimiento común de lo que podría estar causando el débil desempeño en ciertas áreas.

Una vez que se hayan identificado las esferas de desempeño deficiente, ha llegado el momento de desenterrar las razones de esas deficiencias. ¿Tiene el subordinado habilidades limitadas para organizar el trabajo, administrar su tiempo o trabajar con otros? ¿Le falta conocimientos o capacidades? ¿El jefe y el subordinado están de acuerdo en sus prioridades? Tal vez el subordinado ha estado prestando menos atención a una dimensión particular de su trabajo porque no se da cuenta de su importancia para el jefe. ¿El subordinado se vuelve menos efectivo bajo presión? ¿Tiene estándares de rendimiento más bajos que el jefe?

También es crítico en la intervención que el jefe traiga el tema de su propio comportamiento hacia el subordinado y cómo esto afecta el desempeño del subordinado. El jefe podría incluso tratar de describir la dinámica del síndrome de ajuste al fracaso. «¿Mi comportamiento hacia ti empeora las cosas para ti?» podría preguntar, o, «¿Qué estoy haciendo que te esté llevando a sentir que estoy ejerciendo demasiada presión sobre ti?»

Como parte de la intervención, el jefe debe plantear el tema de cómo su propio comportamiento puede afectar el rendimiento del subordinado.

Este componente de la discusión también necesita hacer explícitas las suposiciones que el jefe y el subordinado han estado haciendo hasta ahora acerca de las intenciones del otro. Muchos malentendidos comienzan con suposiciones no probadas. Por ejemplo, Jeff podría haber dicho: «Cuando no me suministraste los informes que pedí, llegué a la conclusión de que no eras muy proactivo». Eso habría permitido a Steve sacar sus suposiciones enterradas a la intemperie. «No», podría haber respondido, «reaccioné negativamente porque usted pidió los informes por escrito, lo que tomé como una señal de control excesivo».

En cuarto lugar, el jefe y el subordinado deben llegar a un acuerdo sobre sus objetivos de rendimiento y sobre su deseo de que la relación avance.

En medicina, un curso de tratamiento sigue el diagnóstico de una enfermedad. Las cosas son un poco más complejas al reparar la disfunción organizacional, ya que modificar el comportamiento y desarrollar habilidades complejas puede ser más difícil que tomar algunas píldoras. Sin embargo, el principio que se aplica a la medicina también se aplica a los negocios: jefe y subordinado deben utilizar la intervención para trazar un curso de tratamiento con respecto a los problemas de raíz que han identificado conjuntamente.

El contrato entre el jefe y el subordinado debe identificar las formas en que pueden mejorar sus habilidades, conocimientos, experiencia o relación personal. También debe incluir una discusión explícita de cuánto y qué tipo de supervisión futura tendrá el jefe. Ningún jefe, por supuesto, debería abdicar repentinamente su participación; es legítimo que los jefes supervisen el trabajo de los subordinados, especialmente cuando un subordinado ha demostrado habilidades limitadas en una o más facetas de su trabajo. Sin embargo, desde el punto de vista del subordinado, es más probable que dicha participación del jefe sea aceptada, y posiblemente incluso bienvenida, si el objetivo es ayudar al subordinado a desarrollarse y mejorar con el tiempo. La mayoría de los subordinados pueden aceptar una participación temporal que está destinada a disminuir a medida que su rendimiento mejora. El problema es un monitoreo intenso que nunca parece desaparecer.

En quinto lugar, el jefe y el subordinado deben acordar comunicarse más abiertamente en el futuro.

El jefe podría decir: «La próxima vez que haga algo que transmita expectativas bajas, ¿puedes decírmelo inmediatamente?» Y el subordinado podría decir, o ser animado a decir: «La próxima vez que haga algo que te agrave o que no entiendes, ¿puedes también hacerme saber de inmediato?» Esas simples solicitudes pueden abrir la puerta a una relación más honesta casi al instante.

No hay respuesta fácil

Nuestra investigación sugiere que las intervenciones de este tipo no tienen lugar muy a menudo. Las discusiones cara a cara sobre el desempeño de un subordinado tienden a ocupar un lugar destacado en la lista de situaciones laborales que la gente prefiere evitar, porque tales conversaciones tienen el potencial de hacer que ambas partes se sientan amenazadas o avergonzadas. Los subordinados son reacios a desencadenar la discusión porque están preocupados por venir como de piel delgada o llorón. Los jefes tienden a evitar iniciar estas conversaciones porque están preocupados por la forma en que el subordinado podría reaccionar; la discusión podría obligar al jefe a hacer explícito su falta de confianza en el subordinado, a su vez poniendo al subordinado a la defensiva y empeorando la situación.2

Como resultado, los jefes que observan la dinámica del síndrome de puesta a fracaso que se está desarrollando pueden verse tentados a evitar una discusión explícita. En su lugar, procederán tácitamente tratando de alentar a sus artistas débiles que se perciben. Ese enfoque tiene el beneficio a corto plazo de evitar la incomodidad de un debate abierto, pero tiene tres desventajas principales.

En primer lugar, un enfoque unilateral por parte del jefe es menos probable que conduzca a una mejora duradera porque se centra en un solo síntoma del problema: el comportamiento del jefe. No aborda el papel del subordinado en el desempeño deficiente.

En segundo lugar, aunque el estímulo del jefe tuviera éxito en mejorar el desempeño del empleado, un enfoque unilateral limitaría lo que tanto él como el subordinado podrían aprender de un manejo más directo del problema. El subordinado, en particular, no tendría el beneficio de observar y aprender de cómo su jefe manejó las dificultades en su relación, problemas que el subordinado puede encontrar algún día con las personas que maneja.

Finalmente, los jefes que tratan de modificar su comportamiento de manera unilateral suelen terminar por la borda; de repente dan al subordinado más autonomía y responsabilidad de lo que puede manejar productivamente. Como era de esperar, el subordinado no logra entregar a satisfacción del jefe, lo que deja al jefe aún más frustrado y convencido de que el subordinado no puede funcionar sin una supervisión intensa.

No estamos diciendo que la intervención sea siempre la mejor vía de acción. A veces, la intervención no es posible o deseable. Puede haber, por ejemplo, pruebas abrumadoras de que el subordinado no es capaz de hacer su trabajo. Fue un error de contratación o ascenso, que se maneja mejor retirándolo del puesto. En otros casos, la relación entre el jefe y el subordinado se ha ido demasiado lejos; se ha producido demasiado daño para repararlo. Y finalmente, a veces los jefes están demasiado ocupados y bajo demasiada presión para invertir el tipo de recursos que implica la intervención.

Sin embargo, a menudo el mayor obstáculo para una intervención efectiva es la mentalidad del jefe. Cuando un jefe cree que un subordinado es un artista débil y, además de todo lo demás, esa persona también lo agrava, no va a ser capaz de encubrir sus sentimientos con palabras; sus convicciones subyacentes aparecerán en la reunión. Es por ello que la preparación para la intervención es crucial. Antes incluso de decidir tener una reunión, el jefe debe separar la emoción de la realidad. ¿La situación siempre fue tan mala como ahora? ¿Es el subordinado tan malo como creo que es? ¿Cuál es la evidencia dura que tengo de esa creencia? ¿Podría haber otros factores, aparte del rendimiento, que me hayan llevado a etiquetar a este subordinado un intérprete débil? ¿No hay algunas cosas que hace bien? Debe haber mostrado calificaciones superiores a la media cuando decidimos contratarlo. ¿Estas calificaciones se evaporaron de repente?

El jefe debe separar la emoción de la realidad: ¿Es el subordinado realmente tan malo como creo que es?

El jefe puede incluso querer jugar mentalmente parte de la conversación de antemano. Si le digo esto al subordinado, ¿qué podría responder? Sí, claro, él diría que no fue culpa suya y que el cliente no era razonable. Esas excusas… ¿son realmente sin mérito? ¿Podría tener razón? ¿Podría ser que, bajo otras circunstancias, pudiera haber mirado más favorablemente sobre ellos? Y si sigo creyendo que tengo razón, ¿cómo puedo ayudar al subordinado a ver las cosas con más claridad?

El jefe también debe prepararse mentalmente para estar abierto a los puntos de vista del subordinado, incluso si el subordinado lo cuestiona sobre cualquier evidencia relativa a su mal desempeño. Será más fácil para el jefe ser abierto si, al prepararse para la reunión, ya ha desafiado sus propias ideas preconcebidas.

Incluso cuando están bien preparados, los jefes suelen experimentar cierto grado de incomodidad durante las reuniones de intervención. Eso no es todo malo. El subordinado probablemente también será algo incómodo, y es tranquilizador para él ver que su jefe es también un ser humano.

Cálculo de costos y beneficios

Como hemos dicho, una intervención no siempre es aconsejable. Pero cuando lo es, resulta en una gama de resultados que son uniformemente mejores que la alternativa, es decir, un bajo rendimiento continuo y tensión. Después de todo, los jefes que sistemáticamente eligen ignorar el bajo rendimiento de sus subordinados o optar por la solución más conveniente de simplemente eliminar a los intérpretes débiles percibidos están condenados a seguir repitiendo los mismos errores. La búsqueda y la capacitación de sustitutos para los que se percibe un desempeño débil es un gasto costoso y recurrente. También lo es supervisar y controlar el deterioro del rendimiento de un subordinado desencantado. Obtención de resultados a pesar de el personal no es una solución sostenible. En otras palabras, tiene sentido pensar en la intervención como una inversión, no como un gasto, con la rentabilidad probable que sea alta.

Cuán alta será la recuperación y la forma que tomará dependerá obviamente del resultado de la intervención, que dependerá no sólo de la calidad de la intervención, sino también de varios factores contextuales clave: ¿Cuánto tiempo ha estado disminuyendo esa relación? ¿Tiene el subordinado los recursos intelectuales y emocionales para hacer el esfuerzo necesario? ¿El jefe tiene suficiente tiempo y energía para hacer su parte?

Hemos observado resultados que pueden agruparse en tres categorías. En el mejor de los casos, la intervención conduce a una mezcla de coaching, entrenamiento, rediseño del trabajo y una limpieza del aire; como resultado, la relación y el desempeño del subordinado mejoran, y los costos asociados con el síndrome desaparecen o, al menos, disminuyen mensurablemente.

En el segundo mejor escenario, el rendimiento del subordinado mejora solo marginalmente, pero debido a que el subordinado recibió una audiencia honesta y abierta del jefe, la relación entre los dos se vuelve más productiva. El jefe y el subordinado desarrollan una mejor comprensión de las dimensiones del trabajo que el subordinado puede hacer bien y con las que lucha. Esta mejora de la comprensión lleva al jefe y al subordinado a explorar juntos cómo pueden desarrollar un mejor ajuste entre el trabajo y las fortalezas y debilidades del subordinado. Ese ajuste mejorado se puede lograr modificando significativamente el trabajo existente del subordinado o transfiriendo al subordinado a otro puesto dentro de la empresa. Incluso puede resultar en que el subordinado decida abandonar la empresa.

Si bien ese resultado no es tan exitoso como el primero, sigue siendo productivo; una relación más honesta alivia la tensión tanto en el jefe como en el subordinado, y a su vez en los subordinados del subordinado. Si el subordinado se muda a un nuevo trabajo dentro de la organización que mejor le convenga, es probable que se convierta en un artista más fuerte. Su reubicación también puede abrir un lugar en su antiguo trabajo para un mejor intérprete. El punto clave es que, habiendo sido tratado con justicia, es mucho más probable que el subordinado acepte el resultado del proceso. De hecho, estudios recientes muestran que la percepción de equidad de un proceso tiene un impacto importante en las reacciones de los empleados a sus resultados. (Véase «Fair Process: Managing in the Knowledge Economy», por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, HBR julio-agosto de 1997.)

Tal equidad es un beneficio incluso en los casos en que, a pesar de los mejores esfuerzos del jefe, ni el desempeño del subordinado ni su relación con su jefe mejoran significativamente. A veces esto sucede: el subordinado realmente carece de la capacidad de cumplir con los requisitos de trabajo, no tiene interés en hacer el esfuerzo para mejorar, y el jefe y el subordinado tienen diferencias profesionales y personales que son irreconciliables. En estos casos, sin embargo, la intervención sigue dando beneficios indirectos porque, incluso si se produce el despido, otros empleados de la empresa son menos propensos a sentirse prescindibles o traicionados cuando ven que el subordinado ha recibido un trato justo.

La prevención es la mejor medicina

El síndrome de acomodarse al fracaso no es un hecho consumado de la organización. Se puede desenrollar. El primer paso es que el jefe tome conciencia de su existencia y reconozca la posibilidad de que él pueda ser parte del problema. El segundo paso requiere que el jefe inicie una intervención clara y centrada. Tal intervención exige un intercambio abierto entre el jefe y el subordinado basado en la evidencia de un mal desempeño, sus causas subyacentes y sus responsabilidades conjuntas, culminando en una decisión conjunta sobre cómo trabajar para eliminar el síndrome en sí.

Invertir el síndrome requiere que los gerentes cuestionen sus propias suposiciones. También exige que tengan el valor de buscar en su interior causas y soluciones antes de colocar la carga de la responsabilidad donde no corresponde plenamente. La prevención del síndrome, sin embargo, es claramente la mejor opción.

El síndrome de la puesta en fracaso puede ser desenrollado. Invertirlo requiere que los administradores cuestionen sus propias suposiciones.

En nuestra investigación actual, examinamos directamente la prevención. Nuestros resultados son todavía preliminares, pero parece que los jefes que logran evitar consistentemente el síndrome de la puesta al fracaso tienen varios rasgos en común. Curiosamente, no se comportan de la misma manera con todos los subordinados. Están más involucrados con algunos subordinados que con otros; incluso supervisan a algunos subordinados más que a otros. Sin embargo, lo hacen sin desempoderar y desalentar a los subordinados.

¿Cómo? Una respuesta es que esos gerentes comienzan por involucrarse activamente con todos sus empleados, reduciendo gradualmente su participación en función de un mejor desempeño. La orientación temprana no amenaza a los subordinados, porque no se desencadena por deficiencias de rendimiento; es sistemática y está destinada a ayudar a establecer las condiciones para el éxito futuro. El contacto frecuente en el comienzo de la relación le da al jefe una amplia oportunidad de comunicarse con los subordinados sobre las prioridades, las medidas de rendimiento, la asignación de tiempo e incluso las expectativas del tipo y la frecuencia de la comunicación. Ese tipo de claridad va en gran medida hacia la prevención de la dinámica del síndrome de la puesta al fracaso, que a menudo se alimenta de expectativas no expresadas y de una falta de claridad sobre las prioridades.

Por ejemplo, en el caso de Steve y Jeff, Jeff podría haber hecho explícito muy temprano que quería que Steve creara un sistema que analizara sistemáticamente las causas profundas de los rechazos de control de calidad. Podría haber explicado las ventajas de establecer un sistema de este tipo durante las etapas iniciales de la instalación de la nueva línea de producción, y podría haber expresado su intención de participar activamente en el diseño y en el funcionamiento temprano del sistema. Su participación futura podría haber disminuido de tal manera que podría haberse acordado conjuntamente en esa etapa.

Este artículo también aparece en:

Otra forma en que los gerentes parecen evitar el síndrome de ajuste al fracaso es desafiando sus propias suposiciones y actitudes sobre los empleados de forma continua. Trabajan duro para resistir la tentación de categorizar a los empleados de manera simplista. También supervisan su propio razonamiento. Por ejemplo, cuando se sienten frustrados por el desempeño de un subordinado, se preguntan: «¿Cuáles son los hechos?» Examinan si esperan cosas del empleado que no se han articulado, y tratan de ser objetivos acerca de la frecuencia y hasta qué punto el empleado realmente ha fracasado. En otras palabras, estos jefes profundizan en sus propias suposiciones y comportamiento antes de iniciar una intervención completa.

Por último, los gerentes evitan el síndrome de «set-to-fail» creando un entorno en el que los empleados se sientan cómodos discutiendo su desempeño y sus relaciones con el jefe. Tal entorno es una función de varios factores: la apertura del jefe, su nivel de comodidad al tener sus propias opiniones desafiadas, incluso su sentido del humor. El resultado neto es que el jefe y el subordinado se sienten libres de comunicarse con frecuencia y de hacerse preguntas acerca de sus respectivos comportamientos antes de que los problemas se funden u osifiquen.

Los métodos utilizados para evitar el síndrome de la puesta al fracaso implican, sin duda, una gran inversión emocional por parte de los jefes, al igual que las intervenciones. Creemos, sin embargo, que esta mayor implicación emocional es la clave para conseguir que los subordinados trabajen a su máximo potencial. Al igual que con la mayoría de las cosas en la vida, sólo se puede esperar obtener mucho de vuelta si se pone mucho en. Como un ejecutivo senior nos dijo una vez: «El respeto que das es el respeto que obtienes». Estamos de acuerdo. Si usted quiere —de hecho, necesita— que la gente de su organización dedique todo su corazón y mente a su trabajo, entonces usted también debe hacerlo.

1. La influencia de las expectativas en el rendimiento se ha observado en numerosos experimentos realizados por Dov Eden y sus colegas. Véase Dov Eden, «Liderazgo y expectativas: efectos pigmalianos y otras profecías autosatisfactorias en las organizaciones», Liderazgo Trimestral, Invierno de 1992,. 3, Nº 4, págs. 271 a 305.

2. Chris Argyris ha escrito extensamente sobre cómo y por qué las personas tienden a comportarse de manera no productiva en situaciones que consideran amenazantes o embarazosas. Véase, por ejemplo, Conocimiento para la acción: una guía para superar las barreras al cambio organizacional (San Francisco: Jossey-Bass, 1993).

A version of this article appeared in the
March–April 1998 issue of
Harvard Business Review.


Jean-François Manzoni Jean-Louis Barsoux
Via HBR.org

Related Posts

Columna: Cultivar una cultura de confianza

Una diferencia entre ganadores y perdedores es la forma en que manejan perder. Incluso para las mejores empresas y profesionales más consumados-, una larga trayectoria de éxito son interrumpidas por resbalones, diapositivas, y mini-tiempos de respuesta. Incluso el equipo que gana el juego podría cometer errores, pérdida de balón y la zaga de parte de ella. Es por eso que la capacidad de recuperar [...]
Leer más

Incompetencia calificada

La capacidad de llevarse bien con los demás es siempre un activo, ¿verdad? Incorrecto. Evitando con habilidad conflicto con los compañeros de trabajo, algunos ejecutivos finalmente causan estragos de la organización. Y es su misma destreza que es el problema. La explicación de esto radica en lo que llamo la incompetencia calificada, por lo que los gerentes utilizan practican comportamiento rutinario (habilidad) para producir lo que [...]
Leer más

La locura de los individuos

El éxito popular del libro de Malcolm Gladwell Blink ha vuelto a centrar la atención en el problema perenne de la intuición frente a la razón. toma racional de decisiones ha sido el modelo dominante, al menos desde la Segunda Guerra Mundial, cuando la necesidad de los militares para una rápida y cálculos precisos dieron lugar a nuevas herramientas para la toma de decisiones científica y alimentaron la rápida expansión [...]
Leer más
Salir de la versión móvil