El síndrome de fracaso

Cómo los jefes crean sus propios artistas pobres.

El síndrome de fracaso

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Cuando un empleado falla, o incluso tiene un desempeño deficiente, los gerentes no suelen culparse a sí mismos. El empleado no entiende el trabajo, podría argumentar un gerente. O el empleado no está motivado a tener éxito, no puede establecer prioridades o no tomará instrucciones. Cualquiera que sea el motivo, se supone que el problema es culpa del empleado y de la responsabilidad del empleado.

¿Pero lo es? A veces, por supuesto, la respuesta es sí. Algunos empleados no están a la altura de sus tareas asignadas y nunca lo estarán, por falta de conocimiento, habilidad o simple deseo. Pero a veces, y nos atreveríamos a decir a menudo, el mal desempeño de un empleado puede atribuirse en gran medida a su jefe.

Quizás «culpar» sea una palabra demasiado fuerte, pero es direccionalmente correcta. De hecho, nuestra investigación sugiere firmemente que los jefes, aunque accidentalmente y generalmente con las mejores intenciones, suelen ser cómplices de la falta de éxito de un empleado. (Consulte el inserto «Acerca de la investigación»). ¿Cómo? Creando y reforzando una dinámica que esencialmente hace que fracasen los percibidos de bajo rendimiento. Si el efecto pigmalión describe la dinámica en la que un individuo está a la altura de las grandes expectativas, el síndrome del fracaso explica lo contrario. Describe una dinámica en la que los empleados percibidos como mediocres o débiles cumplen con las bajas expectativas que sus directivos tienen para ellos. El resultado es que a menudo terminan abandonando la organización, sea por voluntad propia o no.

El síndrome suele comenzar subrepticiamente. El ímpetu inicial puede estar relacionado con el rendimiento, por ejemplo, cuando un empleado pierde a un cliente, no cumple un objetivo o incumple un plazo. Sin embargo, a menudo el desencadenante es menos específico. Un empleado es transferido a una división con una tibia recomendación de un jefe anterior. O quizás el jefe y el empleado no se llevan bien en lo personal; varios estudios han demostrado que la compatibilidad entre jefe y subordinado, basada en la similitud de actitudes, valores o características sociales, puede tener un impacto significativo en las impresiones de un jefe. En cualquier caso, el síndrome se pone en marcha cuando el jefe comienza a preocuparse de que el desempeño del empleado no esté a la altura.

El jefe toma entonces lo que parece ser la acción obvia a la luz de las deficiencias percibidas por el subordinado: aumenta el tiempo y la atención que centra en el empleado. Requiere que el empleado obtenga la aprobación antes de tomar decisiones, pide ver más papeleo que documente esas decisiones, o observa al empleado en las reuniones más de cerca y critica sus comentarios con mayor intensidad.

Estas acciones están destinadas a aumentar el rendimiento y evitar que el subordinado comete errores. Lamentablemente, sin embargo, los subordinados suelen interpretar el aumento de la supervisión como una falta de confianza y confianza. Con el tiempo, debido a las bajas expectativas, dudan de su propio pensamiento y capacidad, y pierden la motivación para tomar decisiones autónomas o para tomar cualquier acción. El jefe, se imaginan, cuestionará todo lo que hace, o lo hará él mismo de todos modos.

Irónicamente, el jefe ve la retirada del subordinado como una prueba de que el subordinado tiene un desempeño deficiente. Después de todo, el subordinado no está aportando sus ideas ni su energía a la organización. Entonces, ¿qué hace el jefe? Aumenta de nuevo su presión y supervisión: observa, cuestiona y revisa todo lo que hace el subordinado. Eventualmente, el subordinado abandona sus sueños de hacer una contribución significativa. El jefe y el subordinado suelen establecerse en una rutina que no es realmente satisfactoria pero, aparte de los enfrentamientos periódicos, es soportable para ellos. En el peor de los casos, la intensa intervención y el escrutinio del jefe terminan paralizando al empleado en la inacción y consumen tanto tiempo del jefe que el empleado abandona o es despedido. (Para una ilustración del síndrome de fracaso, vea la exposición «El síndrome de fracaso: no se pretende dañar: una relación que va de mal en peor»).

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Quizás el aspecto más desalentador del síndrome de fracaso es que se cumple a sí mismo y se refuerza a sí mismo; es el círculo vicioso por excelencia. El proceso se realiza a sí mismo porque las acciones del jefe contribuyen al comportamiento que se espera de los que tienen un desempeño débil. Se refuerza a sí mismo porque las bajas expectativas del jefe, al ser cumplidas por sus subordinados, provocan más del mismo comportamiento por su parte, lo que a su vez desencadena más del mismo comportamiento por parte de los subordinados. Y una y más, sin querer, la relación desciende en espiral.

Un ejemplo de ello es la historia de Steve, supervisor de fabricación de un Fortuna Compañía 100. Cuando conocimos a Steve, se encontró muy motivado, enérgico y emprendedor. Estuvo al tanto de su operación, monitoreando los problemas y abordándolos rápidamente. Su jefe expresó una gran confianza en él y le dio una excelente calificación de rendimiento. Debido a su alto rendimiento, Steve fue elegido para dirigir una nueva línea de producción considerada esencial para el futuro de la planta.

En su nuevo trabajo, Steve informó a Jeff, quien acababa de ser ascendido a un puesto de alta dirección en la planta. En las primeras semanas de la relación, Jeff le pidió periódicamente a Steve que escribiera análisis breves de rechazos significativos de control de calidad. Aunque Jeff no le explicó esto a Steve en ese momento, su solicitud tenía dos objetivos principales: generar información que ayudara a ambos a aprender el nuevo proceso de producción y ayudar a Steve a desarrollar el hábito de realizar sistemáticamente análisis de causa raíz de problemas relacionados con la calidad. Además, siendo nuevo en el trabajo, Jeff quería mostrarle a su propio jefe que estaba en la cima de la operación.

Desconociendo los motivos de Jeff, Steve se opuso. ¿Por qué, se pregunta, debería presentar informes sobre información que comprendía y supervisa él mismo? En parte debido a la falta de tiempo, en parte en respuesta a lo que consideraba interferencia de su jefe, Steve invirtió poca energía en los informes. Su tardanza y su calidad por debajo de la media molestaron a Jeff, quien comenzó a sospechar que Steve no era un gerente particularmente proactivo. Cuando volvió a pedir los informes, se mostró más contundente. Para Steve, esto simplemente confirmó que Jeff no confiaba en él. Se retiraba cada vez más de la interacción con él, satisfaciendo sus demandas con una mayor resistencia pasiva. En poco tiempo, Jeff se convenció de que Steve no era lo suficientemente efectivo y no podía manejar su trabajo sin ayuda. Comenzó a supervisar cada movimiento de Steve, para la predecible consternación de Steve. Un año después de asumir con entusiasmo la nueva línea de producción, Steve estaba tan desanimado que estaba pensando en renunciar.

¿Cómo pueden los directivos romper el síndrome de fracaso? Antes de responder a esa pregunta, echemos un vistazo más de cerca a la dinámica que pone en marcha el síndrome y mantengamos su marcha.

Deconstrucción del síndrome

Dijimos antes que el síndrome de fracaso por lo general comienza de forma subrepticia, es decir, es una dinámica que generalmente se acerca al jefe y al subordinado hasta que de repente ambos se dan cuenta de que la relación se ha vuelto amarga. Pero subyacentes al síndrome hay varias suposiciones sobre los artistas más débiles que los jefes parecen aceptar uniformemente. Nuestra investigación muestra, de hecho, que los ejecutivos suelen comparar a los más débiles con los de mejor desempeño utilizando los siguientes descriptores:

  • menos motivados, menos enérgicos y menos propensos a ir más allá del deber;
  • más pasivo a la hora de hacerse cargo de problemas o proyectos;
  • menos agresivo en cuanto a anticipar problemas;
  • menos innovadores y menos propensos a sugerir ideas;
  • más parroquiales en su visión y perspectiva estratégica;
  • más propensos a acaparar información y afirmar su autoridad, convirtiéndolos en pobres jefes de sus propios subordinados.

Hasta 90% de todos los jefes tratan a algunos subordinados como si formaran parte de un grupo, mientras que los mandan a otros a un grupo externo.

No es sorprendente que, sobre la base de estos supuestos, los jefes tiendan a tratar a los más débiles y a los más fuertes de manera muy diferente. De hecho, numerosos estudios han demostrado que hasta 90% de todos los gerentes tratan a algunos subordinados como si fueran miembros de un grupo, mientras que consignan a otros a pertenecer a un grupo externo. Los miembros del grupo se consideran los colaboradores de confianza y, por lo tanto, reciben más autonomía, retroalimentación y expresiones de confianza de sus jefes. La relación jef-subordinado de este grupo es de confianza mutua e influencia recíproca. Por otro lado, los miembros del grupo externo son considerados más como empleados contratados y se gestionan de forma más formal, menos personal, con más énfasis en las reglas, las políticas y la autoridad. (Para obtener más información sobre cómo los jefes tratan de manera diferente a los más débiles y a los más fuertes, consulta la tabla «Dentro con la multitud, fuera con la salida»).

El síndrome de fracaso

¿Por qué los gerentes clasifican a los subordinados en grupos internos o externos? Por la misma razón por la que tendemos a encasillar a nuestra familia, amigos y conocidos: nos facilita la vida. El etiquetado es algo que todos hacemos, porque nos permite funcionar de forma más eficiente. Ahorra tiempo al proporcionar guías prácticas y listas para interpretar eventos e interactuar con otros. Los gerentes, por ejemplo, utilizan el pensamiento categórico para averiguar rápidamente quién debe realizar qué tareas. Esa es la buena noticia.

La desventaja del pensamiento categórico es que en las organizaciones lleva a un cierre prematuro. Después de haber tomado una decisión sobre la capacidad limitada y la mala motivación de un subordinado, es probable que un gerente note pruebas de apoyo mientras descarte selectivamente pruebas contrarias. (Por ejemplo, un gerente podría interpretar una fantástica idea de un producto nuevo de un subordinado externo al grupo como un acontecimiento afortunado que se produzca una sola vez). Desafortunadamente para algunos subordinados, varios estudios muestran que los jefes tienden a tomar decisiones sobre grupos internos y externos incluso a los cinco días de su relación con los empleados.

¿Los jefes son conscientes de este proceso de clasificación y de sus diferentes enfoques para los empleados «dentro» y «fuera»? Definitivamente. De hecho, los jefes que hemos estudiado, independientemente de su nacionalidad, empresa o antecedentes personales, solían ser bastante conscientes de comportarse de una manera más controladora con los intérpretes percibidos más débiles. Algunos de ellos prefirieron etiquetar este enfoque como «de apoyo y ayuda». Muchos de ellos también reconocieron que, aunque intentaron no hacerlo, tendían a impacientarse más fácilmente con los artistas más débiles que con los más fuertes. Sin embargo, en general, los gerentes son conscientes de la naturaleza controladora de su comportamiento hacia los que se perciben como más débiles. Para ellos, este comportamiento no es un error de implementación; es intencional.

Lo que suelen hacer los jefes no darse cuenta es que sus estrictos controles terminan perjudicando el desempeño de los subordinados al socavar su motivación de dos maneras: primero, privando a los subordinados de autonomía en el trabajo y, segundo, haciéndolos sentir infravalorados. Los controles estrictos son una indicación de que el jefe asume que el subordinado no puede desempeñarse bien sin directrices estrictas. Cuando el subordinado percibe estas bajas expectativas, puede socavar su confianza en sí mismo. Esto es particularmente problemático porque numerosos estudios confirman que las personas suben o bajan a los niveles que sus jefes esperan de ellos o, de hecho, a los niveles que esperan de sí mismos.1

Lo que los jefes no se dan cuenta es que sus estrictos controles terminan perjudicando el desempeño de sus subordinados al socavar su motivación.

Por supuesto, los ejecutivos a menudo nos dicen: «Oh, pero soy muy cuidadoso con este tema de las expectativas. Ejerzo más control sobre mis jugadores de bajo rendimiento, pero me aseguro de que no se manifieste como una falta de confianza o confianza en su capacidad». Creemos en lo que nos dicen estos ejecutivos. Es decir, creemos que se esfuerzan por disimular sus intenciones. Sin embargo, cuando hablamos con sus subordinados, descubrimos que estos esfuerzos son en su mayor parte inútiles. De hecho, nuestra investigación muestra que la mayoría de los empleados pueden —y lo hacen— «leer la mente de su jefe». En particular, saben muy bien si encajan en el grupo dentro o fuera del grupo de su jefe. Todo lo que tienen que hacer es comparar cómo se les trata con cómo se trata a sus colegas más respetados.

Así como las suposiciones del jefe sobre los intérpretes más débiles y la forma correcta de manejarlos explican su complicidad en el síndrome de configuración hasta el fracaso, las suposiciones del subordinado sobre lo que el jefe está pensando explican su propia complicidad. ¿El motivo? Cuando las personas perciben desaprobación, crítica o simplemente falta de confianza y aprecio, tienden a apagarse, un fenómeno conductual que se manifiesta de varias maneras.

En primer lugar, cerrar significa desconectar intelectual y emocionalmente. Los subordinados simplemente dejan de dar lo mejor de sí mismos. Se cansan de ser rechazados y pierden la voluntad de luchar por sus ideas. Como dijo un subordinado: «Mi jefe me dice cómo ejecutar cada detalle. En lugar de discutir con él, he terminado queriendo decir: ‘Vamos, solo dime lo que quieres que haga, e iré a hacerlo’. Te conviertes en un robot». Otro artista que se percibe débil explicó: «Cuando mi jefe me dice que haga algo, lo hago mecánicamente».

Apagar también implica desenganchar personalmente, lo que básicamente reduce el contacto con el jefe. En parte, esta retirada está motivada por la naturaleza de los intercambios anteriores que han tendido a tener un tono negativo. Como admitió un subordinado: «Solía iniciar mucho más contacto con mi jefe hasta que lo único que recibía eran comentarios negativos; luego empecé a rehuir».

Además del riesgo de una reacción negativa, a los artistas que se perciben como más débiles les preocupa no manchar más sus imágenes. Siguiendo el aforismo que se escucha a menudo «Es mejor quedarse callado y parecer un tonto que abrir la boca y demostrarlo», evitan pedir ayuda por temor a exponer más sus limitaciones. También tienden a ofrecer menos información de manera voluntaria: un simple «aviso» de un percibido de bajo rendimiento puede hacer que el jefe reaccione de forma exagerada y se suba a la acción cuando no se requiere nada. Como recordó un intérprete débil percibido: «Solo quería hacerle saber a mi jefe sobre un pequeño asunto, solo un poco fuera de la rutina, pero tan pronto como lo mencioné, estaba en todo mi caso. Debería haber mantenido la boca cerrada. Lo hago ahora».

Por último, cerrar puede significar ponerse a la defensiva. Muchos de los que se perciben con bajo rendimiento comienzan a dedicar más energía a la autojustificación. Anticipando que se les culpará personalmente por los fracasos, buscan encontrar excusas temprano. Terminan pasando mucho tiempo mirando por el espejo retrovisor y menos tiempo mirando la carretera por delante. En algunos casos, como en el caso de Steve, el supervisor de fabricación descrito anteriormente, esta actitud defensiva puede llevar a un incumplimiento o incluso a una oposición sistemática a las opiniones del jefe. Si bien esta idea de que un subordinado débil vaya cara a cara con su jefe puede parecer irracional, puede reflejar lo que una vez observó Albert Camus: «Cuando se le priva de elección, la única libertad que queda es la libertad de decir que no».

El síndrome es costoso

Hay dos costos evidentes del síndrome de fracaso: el costo emocional pagado por el subordinado y el costo organizativo asociado con el fracaso de la empresa para sacar lo mejor de un empleado. Sin embargo, hay otros costos a considerar, algunos de ellos indirectos y a largo plazo.

El jefe paga el síndrome de varias maneras. En primer lugar, las relaciones incómoda con personas de bajo rendimiento percibidas a menudo agotan la energía emocional y física del jefe. Puede ser una gran tensión mantener una fachada de cortesía y fingir que todo está bien cuando ambas partes saben que no lo es. Además, la energía que se dedica a tratar de arreglar estas relaciones o mejorar el desempeño del subordinado mediante una mayor supervisión impide que el jefe se dedique a otras actividades, lo que a menudo frustra o incluso enfurece al jefe.

Además, el síndrome puede afectar la reputación del jefe, ya que otros empleados de la organización observan su comportamiento hacia los más débiles. Si el trato que da el jefe a un subordinado se considera injusto o poco solidario, los observadores aprenderán rápidamente sus lecciones. Un destacado intérprete comentó sobre el comportamiento controlador e hipercrítico de su jefe hacia otro subordinado: «Nos hizo sentir a todos como si fuéramos prescindibles». A medida que las organizaciones defienden cada vez más las virtudes del aprendizaje y el empoderamiento, los gerentes deben cultivar su reputación como entrenadores y obtener resultados.

Un intérprete fuerte dijo del comportamiento hipercrítico de su jefe hacia otro empleado: «Nos hizo sentir a todos como si fuéramos prescindibles».

El síndrome de fracaso también tiene graves consecuencias para cualquier equipo. La falta de fe en los que se perciben como más débiles puede tentar a los jefes a sobrecargar a aquellos a quienes consideran que tienen un desempeño superior; los jefes quieren confiar tareas críticas a aquellos con los que se puede contar para entregar de manera confiable y rápida y a aquellos que van más allá del deber debido a su fuerte sentido de destino compartido. Como dijo un jefe en broma: «Regla número uno: si quieres que se haga algo, dáselo a alguien que esté ocupado; hay una razón por la que esa persona está ocupada».

Un aumento de la carga de trabajo puede ayudar a los que perciben un desempeño superior a aprender a administrar mejor su tiempo, especialmente cuando empiezan a delegar en sus propios subordinados de manera más eficaz. Sin embargo, en muchos casos, estos artistas simplemente absorben la mayor carga y el mayor estrés que, con el tiempo, cobra un precio personal y disminuye la atención que pueden dedicar a otras dimensiones de su trabajo, en particular a las que producen beneficios a largo plazo. En el peor de los casos, sobrecargar a los que tienen un desempeño fuerte puede llevar al agotamiento.

El espíritu de equipo también puede sufrir la alienación progresiva de uno o más jugadores percibidos de bajo rendimiento. Los grandes equipos comparten un sentido de entusiasmo y compromiso con una misión común. Incluso cuando los miembros del grupo externo del jefe intentan guardarse el dolor para sí mismos, otros miembros del equipo sienten la tensión. Un manager recordó la incomodidad experimentada por todo el equipo cuando veían a su jefe interrogando a uno de sus compañeros cada semana. Según explicó, «Un equipo es como un organismo que funciona. Si un miembro sufre, todo el equipo siente ese dolor».

Además, los subordinados alienados a menudo no guardan su sufrimiento para sí mismos. En los pasillos o durante el almuerzo, buscan oídos compasivos para desahogar sus recriminaciones y quejas, no solo perdiendo su propio tiempo sino también alejando a sus colegas del trabajo productivo. En lugar de centrarse en la misión del equipo, el tiempo y la energía valiosos se desvían a la discusión de políticas y dinámicas internas.

Por último, el síndrome de fracaso tiene consecuencias para los subordinados de los artistas que se perciben como débiles. Piensa en el chico más débil del patio de la escuela que es apretado por un matón. El niño maltratado a menudo va a casa y golpea a sus hermanos más pequeños y débiles. Lo mismo pasa con la gente que está fuera del grupo del jefe. Cuando tienen que gestionar a sus propios empleados, suelen replicar el comportamiento que les muestran sus jefes. No reconocen los buenos resultados o, con mayor frecuencia, supervisan excesivamente a sus empleados.

Salir es difícil de hacer

El síndrome de fracaso no es irreversible. Los subordinados pueden salir de ella, pero hemos descubierto que eso es raro. El subordinado debe ofrecer resultados tan superiores de manera consistente que el jefe se ve obligado a cambiar al empleado de un estado fuera del grupo a un estado dentro del grupo, un fenómeno que dificulta el contexto en el que operan estos subordinados. Es difícil para los subordinados impresionar a sus jefes cuando deben trabajar en tareas difíciles, sin autonomía y con recursos limitados; también les resulta difícil persistir y mantener altos estándares cuando reciben poco aliento de sus jefes.

Además, incluso si el subordinado logra mejores resultados, puede tomar algún tiempo para que se registre con el jefe debido a su observación y recuerdo selectivos. De hecho, las investigaciones muestran que los jefes tienden a atribuir las cosas buenas que les suceden a los que tienen un rendimiento más débil a factores externos en lugar de a sus esfuerzos y habilidades (mientras que lo contrario ocurre con los que se perciben de alto rendimiento: los éxitos tienden a considerarse suyos y los fracasos tienden a atribuirse a los externos). factores incontrolables). Por lo tanto, el subordinado tendrá que lograr una serie de éxitos para que el jefe incluso considere revisar la categorización inicial. Claramente, se necesita un tipo especial de coraje, confianza en sí mismo, competencia y persistencia por parte del subordinado para salir del síndrome.

En cambio, lo que sucede a menudo es que los miembros del grupo externo se fijan metas excesivamente ambiciosas para impresionar al jefe rápida y poderosamente, por ejemplo, prometiendo llegar a un plazo de tres semanas antes, o atacar seis proyectos al mismo tiempo, o simplemente intentar manejar un gran problema sin ayuda. Lamentablemente, esos esfuerzos sobrehumanos suelen ser precisamente eso. Y al establecer metas tan altas que están destinadas a fracasar, los subordinados también se dan cuenta de que han tenido muy mal juicio en primer lugar.

El síndrome de fracaso no se limita a los jefes incompetentes. Hemos visto pasar a personas percibidas dentro de sus organizaciones como jefes excelentes. La mala gestión de algunos subordinados no tiene por qué impedirles alcanzar el éxito, especialmente cuando ellos y los ejecutantes percibidos superiores alcanzan altos niveles de desempeño individual. Sin embargo, esos jefes podrían tener más éxito para el equipo, la organización y para ellos mismos si pudieran romper el síndrome.

Conseguirlo bien

Como regla general, el primer paso para resolver un problema es reconocer que existe. Esta observación es especialmente relevante para el síndrome de fracaso debido a su naturaleza autocumplida y autoreforzante. Interrumpir el síndrome requiere que el gerente comprenda la dinámica y, en particular, que acepte la posibilidad de que su propio comportamiento pueda estar contribuyendo al bajo rendimiento de un subordinado. Sin embargo, el siguiente paso para descifrar el síndrome es más difícil: requiere una intervención cuidadosamente planificada y estructurada que adopte la forma de una (o varias) conversaciones sinceras destinadas a sacar a la superficie y desenredar las dinámicas malsanas que definen la relación entre el jefe y el subordinado . El objetivo de una intervención de este tipo es lograr un aumento sostenible del desempeño del subordinado mientras se reduce progresivamente la participación del jefe.

Sería difícil, y de hecho, perjudicial, proporcionar un guión detallado de cómo debería sonar este tipo de conversación. Un jefe que planee rígidamente esta conversación con un subordinado no podrá entablar un diálogo real con él, porque el diálogo real requiere flexibilidad. Sin embargo, como marco de referencia, ofrecemos cinco componentes que caracterizan a las intervenciones efectivas. Aunque no son pasos estrictamente secuenciales, los cinco componentes deberían formar parte de estas intervenciones.

En primer lugar, el jefe debe crear el contexto adecuado para la discusión.

Por ejemplo, debe seleccionar un momento y un lugar para llevar a cabo la reunión de modo que presente la menor amenaza posible para el subordinado. Un lugar neutral puede ser más propicio para un diálogo abierto que una oficina en la que han tenido lugar conversaciones anteriores y quizás desagradables. El jefe también debe usar un lenguaje afirmador cuando le pide al subordinado que se reúna con él. La sesión no debe facturarse como «feedback», ya que tales términos pueden sugerir equipaje del pasado. La «retroalimentación» también podría entenderse en el sentido de que la conversación será unidireccional, un monólogo entregado por el jefe al subordinado. En cambio, la intervención debe describirse como una reunión para discutir el desempeño del subordinado, el papel del jefe y la relación entre el subordinado y el jefe. El jefe podría incluso reconocer que siente tensión en la relación y quiere usar la conversación como una forma de disminuirla.

Finalmente, al establecer el contexto, el jefe debe decirle al intérprete más débil percibido que le gustaría genuinamente que la interacción fuera un diálogo abierto. En particular, debe reconocer que puede ser parcialmente responsable de la situación y que su propio comportamiento hacia el subordinado es un juego limpio para la discusión.

En segundo lugar, el jefe y el subordinado deben utilizar el proceso de intervención para llegar a un acuerdo sobre los síntomas del problema.

Pocos empleados son ineficaces en todos los aspectos de su desempeño. Y pocos empleados, si es que hay alguno, desean tener un mal desempeño en el trabajo. Por lo tanto, es fundamental que la intervención dé lugar a un entendimiento mutuo de las responsabilidades laborales específicas en las que el subordinado es débil. En el caso de Steve y Jeff, por ejemplo, una clasificación exhaustiva de las pruebas podría haber llevado a un acuerdo de que el bajo rendimiento de Steve no era universal sino que se limitaba en gran medida a la calidad de los informes que presentó (o no presentó). En otra situación, se podría acordar que un gerente de compras era débil a la hora de encontrar proveedores extranjero y expresar sus ideas en las reuniones. O un nuevo profesional de inversiones y su jefe podrían llegar a estar de acuerdo en que su rendimiento era inferior a la hora de cronometrar las ventas y la compra de acciones, pero también podrían estar de acuerdo en que su análisis financiero de las acciones era bastante fuerte. La idea aquí es que antes de trabajar para mejorar el rendimiento o reducir la tensión en una relación, se debe llegar a un acuerdo sobre qué áreas de desempeño contribuyen a la polémica.

Usamos la palabra «evidencia» anterior para discutir el caso de Steve y Jeff. Esto se debe a que un jefe necesita respaldar sus evaluaciones de desempeño con hechos y datos, es decir, si la intervención ha de ser útil. No pueden basarse en sentimientos, como cuando Jeff le dijo a Steve: «Tengo la sensación de que no estás poniendo suficiente energía en los informes». En cambio, Jeff necesita describir cómo debería ser un buen informe y las formas en que los informes de Steve se quedan cortos. Del mismo modo, se debe permitir —de hecho, animar— al subordinado a defender su desempeño, compararlo con el trabajo de sus colegas y señalar áreas en las que es fuerte. Después de todo, el hecho de que sea la opinión del jefe no lo convierte en un hecho.

En tercer lugar, el jefe y el subordinado deben llegar a un entendimiento común de lo que podría estar causando el bajo rendimiento en ciertas áreas.

Una vez identificadas las áreas de bajo rendimiento, es hora de desenterrar las razones de esas debilidades. ¿El subordinado tiene habilidades limitadas para organizar el trabajo, administrar su tiempo o trabajar con otros? ¿Le faltan conocimientos o capacidades? ¿El jefe y el subordinado están de acuerdo en sus prioridades? Tal vez el subordinado ha estado prestando menos atención a una dimensión particular de su trabajo porque no se da cuenta de su importancia para el jefe. ¿El subordinado se vuelve menos efectivo bajo presión? ¿Tiene estándares de rendimiento más bajos que el jefe?

También es fundamental en la intervención que el jefe traiga el tema de su propio comportamiento hacia el subordinado y cómo esto afecta el desempeño del subordinado. El jefe podría incluso tratar de describir la dinámica del síndrome de fracaso. «¿Mi comportamiento hacia ti te empeora las cosas?» podría preguntar, o, «¿Qué estoy haciendo para que sientas que te estoy presionando demasiado?»

Como parte de la intervención, el jefe debe mencionar el tema de cómo su propio comportamiento puede afectar el desempeño del subordinado.

Este componente de la discusión también necesita hacer explícitas las suposiciones que el jefe y el subordinado han estado haciendo hasta ahora sobre las intenciones del otro. Muchos malentendidos comienzan con suposiciones no probadas. Por ejemplo, Jeff podría haber dicho: «Cuando no me proporcionaste los informes que pedí, llegué a la conclusión de que no eras muy proactivo». Eso habría permitido a Steve sacar a la descubierto sus suposiciones enterradas. «No», podría haber respondido, «solo reaccioné negativamente porque usted pidió los informes por escrito, lo que tomé como una señal de control excesivo».

Cuarto, el jefe y el subordinado deben llegar a un acuerdo sobre sus objetivos de desempeño y sobre su deseo de que la relación avance.

En medicina, un curso de tratamiento sigue el diagnóstico de una enfermedad. Las cosas son un poco más complejas a la hora de reparar la disfunción organizacional, ya que modificar el comportamiento y desarrollar habilidades complejas puede ser más difícil que tomar unas cuantas pastillas. Sin embargo, el principio que se aplica a la medicina también se aplica a las empresas: el jefe y el subordinado deben utilizar la intervención para trazar un curso de tratamiento con respecto a los problemas fundamentales que han identificado conjuntamente.

El contrato entre jefe y subordinado debe identificar las formas en que pueden mejorar sus habilidades, conocimientos, experiencia o relación personal. También debería incluir una discusión explícita de cuánto y qué tipo de supervisión futura tendrá el jefe. Por supuesto, ningún jefe debería abdicar repentinamente de su participación; es legítimo que los jefes supervisen el trabajo de los subordinados, especialmente cuando un subordinado ha mostrado habilidades limitadas en una o más facetas de su trabajo. Sin embargo, desde el punto de vista del subordinado, es más probable que dicha participación del jefe sea aceptada, y posiblemente incluso bienvenida, si el objetivo es ayudar al subordinado a desarrollarse y mejorar con el tiempo. La mayoría de los subordinados pueden aceptar una participación temporal que está destinada a disminuir a medida que mejore su rendimiento. El problema es un monitoreo intenso que parece no desaparecer nunca.

En quinto lugar, el jefe y el subordinado deberían acordar comunicarse más abiertamente en el futuro.

El jefe podría decir: «La próxima vez que haga algo que comunique bajas expectativas, ¿puedes avisarme de inmediato?» Y el subordinado podría decir, o animarse a decir: «La próxima vez que haga algo que te agrava o que no entiendes, ¿puedes avisarme de inmediato?» Esas simples peticiones pueden abrir la puerta a una relación más honesta casi al instante.

No hay respuesta fácil

Nuestra investigación sugiere que las intervenciones de este tipo no se realizan con mucha frecuencia. Las discusiones cara a cara sobre el desempeño de un subordinado tienden a ocupar un lugar destacado en la lista de situaciones laborales que las personas preferirían evitar, porque tales conversaciones tienen el potencial de hacer que ambas partes se sientan amenazadas o avergonzadas. Los subordinados son reacios a desencadenar la discusión porque les preocupa que parentan ser de piel delgada o llorones. Los jefes tienden a evitar iniciar estas conversaciones porque les preocupa la forma en que el subordinado podría reaccionar; la discusión podría obligar al jefe a hacer explícita su falta de confianza en el subordinado, a su vez poner al subordinado a la defensiva y empeorar la situación.2

Como resultado, los jefes que observan la dinámica del síndrome de fracaso pueden sentirse tentados a evitar una discusión explícita. En cambio, procederán tácitamente tratando de alentar a sus percibidos débiles intérpretes. Este enfoque tiene el beneficio a corto plazo de evitar la incomodidad de un debate abierto, pero tiene tres desventajas importantes.

En primer lugar, es menos probable que un enfoque unilateral por parte del jefe conduzca a una mejora duradera porque se centra en un solo síntoma del problema: el comportamiento del jefe. No aborda el papel del subordinado en el bajo rendimiento.

En segundo lugar, incluso si el estímulo del jefe lograra mejorar el desempeño del empleado, un enfoque unilateral limitaría lo que tanto él como el subordinado podrían aprender de un manejo más inicial del problema. El subordinado, en particular, no tendría el beneficio de observar y aprender de cómo su jefe manejaba las dificultades en su relación; problemas que el subordinado podría encontrar algún día con las personas que maneja.

Finalmente, los jefes que intentan modificar su comportamiento de manera unilateral a menudo terminan por la borda; de repente le dan al subordinado más autonomía y responsabilidad de la que puede manejar productivamente. Como era de esperar, el subordinado no cumple con la satisfacción del jefe, lo que deja al jefe aún más frustrado y convencido de que el subordinado no puede funcionar sin una supervisión intensa.

No estamos diciendo que la intervención sea siempre el mejor curso de acción. A veces, la intervención no es posible ni deseable. Puede haber, por ejemplo, pruebas abrumadoras de que el subordinado no es capaz de hacer su trabajo. Fue un error de contratación o ascenso, lo que mejor se maneja sacándolo del puesto. En otros casos, la relación entre el jefe y el subordinado ha desaparecido demasiado; se ha producido demasiado daño para repararlo. Y, por último, a veces los patrones están demasiado ocupados y sometidos a demasiada presión para invertir el tipo de recursos que implica la intervención.

Sin embargo, a menudo el mayor obstáculo para una intervención eficaz es la mentalidad del jefe. Cuando un jefe cree que un subordinado es un intérprete débil y, además de todo lo demás, esa persona también lo agrava, no va a poder encubrir sus sentimientos con palabras; sus convicciones subyacentes saldrán a la luz en la reunión. Por eso, la preparación para la intervención es crucial. Antes incluso de decidir tener una reunión, el jefe debe separar la emoción de la realidad. ¿La situación siempre fue tan mala como ahora? ¿Es el subordinado tan malo como creo que es? ¿Cuál es la prueba contundente que tengo de esa creencia? ¿Podría haber otros factores, aparte del rendimiento, que me hayan llevado a etiquetar a este subordinado como un intérprete débil? ¿No hay algunas cosas que hace bien? Debe haber mostrado calificaciones superiores a la media cuando decidimos contratarlo. ¿Se evaporaron repentinamente estas cualificaciones?

El jefe debe separar la emoción de la realidad: ¿Es el subordinado realmente tan malo como creo que es?

Es posible que el jefe incluso quiera interpretar mentalmente parte de la conversación de antemano. Si le digo esto al subordinado, ¿qué podría responder? Sí, claro, diría que no fue culpa suya y que el cliente no era razonable. Esas excusas, ¿realmente carecen de mérito? ¿Podría tener razón? ¿Podría ser que, en otras circunstancias, podría haberlos mirado más favorablemente? Y si sigo creyendo que tengo razón, ¿cómo puedo ayudar al subordinado a ver las cosas con más claridad?

El jefe también debe prepararse mentalmente para estar abierto a los puntos de vista del subordinado, incluso si el subordinado lo cuestiona sobre cualquier evidencia sobre su mal desempeño. Será más fácil para el jefe estar abierto si, al prepararse para la reunión, ya ha desafiado sus propias ideas preconcebidas.

Incluso cuando están bien preparados, los jefes suelen experimentar cierto grado de incomodidad durante las reuniones de intervención. Eso no está del todo mal. El subordinado probablemente también se sentirá algo incómodo, y le tranquiliza ver que su jefe también es un ser humano.

Cálculo de costos y beneficios

Como hemos dicho, una intervención no siempre es aconsejable. Pero cuando lo es, da como resultado una serie de resultados que son uniformemente mejores que la alternativa, es decir, un rendimiento inferior y una tensión continuos. Después de todo, los jefes que eligen sistemáticamente ignorar el bajo rendimiento de sus subordinados o optar por la solución más conveniente de eliminar simplemente a los que perciben débiles están condenados a seguir repitiendo los mismos errores. La búsqueda y capacitación de sustitutos para los que se perciben como de bajo rendimiento es un gasto costoso y recurrente. También lo es monitorear y controlar el deterioro del desempeño de un subordinado desencantado. Obtención de resultados a pesar de el personal no es una solución sostenible. En otras palabras, tiene sentido pensar en la intervención como una inversión, no como un gasto, y es probable que la amortización sea alta.

El grado de recuperación de la inversión y la forma que tomará, obviamente, dependerá del resultado de la intervención, que dependerá no solo de la calidad de la intervención sino también de varios factores contextuales clave: ¿Cuánto tiempo lleva esa relación descendente? ¿Tiene el subordinado los recursos intelectuales y emocionales para hacer el esfuerzo que será necesario? ¿El jefe tiene suficiente tiempo y energía para hacer su parte?

Hemos observado resultados que se pueden agrupar en tres categorías. En el mejor de los casos, la intervención conduce a una mezcla de coaching, formación, rediseño del trabajo y aclaración del aire; como resultado, la relación y el desempeño del subordinado mejoran y los costos asociados con el síndrome desaparecen o, al menos, disminuyen de forma mensurable.

En el segundo mejor escenario, el desempeño del subordinado mejora solo marginalmente, pero debido a que el subordinado recibió una audiencia honesta y abierta del jefe, la relación entre los dos se vuelve más productiva. El jefe y el subordinado desarrollan una mejor comprensión de las dimensiones del trabajo que el subordinado puede hacer bien y aquellas con las que lucha. Esta mejor comprensión lleva al jefe y al subordinado a explorar juntos cómo pueden desarrollar un mejor ajuste entre el trabajo y las fortalezas y debilidades del subordinado. Este ajuste mejorado se puede lograr modificando significativamente el puesto existente del subordinado o transfiriendo al subordinado a otro puesto dentro de la empresa. Incluso puede resultar en que el subordinado decida abandonar la empresa.

Si bien ese resultado no es tan exitoso como el primero, sigue siendo productivo; una relación más honesta alivia la tensión tanto del jefe como del subordinado y, a su vez, de los subordinados del subordinado. Si el subordinado se traslada a un nuevo trabajo dentro de la organización que mejor le convenga, es probable que se convierta en un actor más fuerte. Su reubicación también puede abrir un lugar en su antiguo trabajo para un mejor desempeño. El punto clave es que, habiendo sido tratado de manera justa, es mucho más probable que el subordinado acepte el resultado del proceso. De hecho, estudios recientes muestran que la imparcialidad percibida de un proceso tiene un gran impacto en las reacciones de los empleados a sus resultados. (Véase «Proceso justo: gestión en la economía del conocimiento», por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, HBR julio-agosto de 1997).

Tal equidad es un beneficio incluso en los casos en que, a pesar de los mejores esfuerzos del jefe, ni el desempeño del subordinado ni su relación con su jefe mejoran significativamente. A veces esto sucede: el subordinado carece realmente de la capacidad de cumplir con los requisitos del trabajo, no tiene interés en esforzarse por mejorar, y el jefe y el subordinado tienen diferencias profesionales y personales que son irreconciliables. En esos casos, sin embargo, la intervención sigue generando beneficios indirectos porque, incluso si se produce el despido, es menos probable que otros empleados de la empresa se sientan prescindibles o traicionados cuando ven que el subordinado recibió un trato justo.

La prevención es la mejor medicina

El síndrome de fracaso no es un hecho consumado organizacional. Se puede desenrollar. El primer paso es que el jefe tome conciencia de su existencia y reconozca la posibilidad de que pueda ser parte del problema. El segundo paso requiere que el jefe inicie una intervención clara y centrada. Una intervención de este tipo exige un intercambio abierto entre el jefe y el subordinado basado en la evidencia de un mal desempeño, sus causas subyacentes y sus responsabilidades conjuntas, lo que culmina en una decisión conjunta sobre cómo trabajar para eliminar el síndrome en sí.

Para revertir el síndrome, los gerentes deben desafiar sus propias suposiciones. También exige que tengan el valor de buscar causas y soluciones dentro de sí mismos antes de colocar la carga de la responsabilidad donde no corresponde plenamente. Sin embargo, la prevención del síndrome es claramente la mejor opción.

El síndrome de fracaso se puede desenrollar. Para invertirlo, los gerentes deben desafiar sus propias suposiciones.

En nuestra investigación actual, examinamos directamente la prevención. Nuestros resultados siguen siendo preliminares, pero parece que los jefes que logran evitar sistemáticamente el síndrome de fracaso tienen varios rasgos en común. Curiosamente, no se comportan de la misma manera con todos los subordinados. Están más involucrados con algunos subordinados que con otros; incluso supervisan a algunos subordinados más que a otros. Sin embargo, lo hacen sin desempoderar y desalentar a los subordinados.

¿Cómo? Una respuesta es que esos directivos empiezan por involucrarse activamente con todos sus empleados, reduciendo gradualmente su implicación en función de la mejora del rendimiento. La orientación temprana no es una amenaza para los subordinados, porque no se desencadena por deficiencias de rendimiento; es sistemática y está destinada a ayudar a establecer las condiciones para el éxito futuro. El contacto frecuente al comienzo de la relación le da al jefe una amplia oportunidad de comunicarse con los subordinados sobre las prioridades, las medidas de rendimiento, la asignación de tiempo e incluso las expectativas del tipo y la frecuencia de la comunicación. Ese tipo de claridad es muy útil para prevenir la dinámica del síndrome de fracaso, que con tanta frecuencia se ve impulsado por expectativas no declaradas y por la falta de claridad sobre las prioridades.

Por ejemplo, en el caso de Steve y Jeff, Jeff podría haber hecho explícito desde el principio que quería que Steve estableciera un sistema que analizara sistemáticamente las causas fundamentales de los rechazos del control de calidad. Podría haber explicado los beneficios de establecer un sistema de este tipo durante las etapas iniciales de la configuración de la nueva línea de producción, y podría haber expresado su intención de participar activamente en el diseño y la operación temprana del sistema. Su participación futura podría haber disminuido de tal manera que podría haberse acordado conjuntamente en esa etapa.

Otra forma en que los gerentes parecen evitar el síndrome de la puesta a punto es desafiando sus propias suposiciones y actitudes sobre los empleados de forma continua. Trabajan duro para resistir la tentación de categorizar a los empleados de manera simplista. También supervisan su propio razonamiento. Por ejemplo, cuando se sienten frustrados por el desempeño de un subordinado, se preguntan: «¿Cuáles son los hechos?» Examinan si esperan cosas del empleado que no se han articulado y tratan de ser objetivos sobre la frecuencia y la medida en que el empleado ha fallado realmente. En otras palabras, estos jefes profundizan en sus propias suposiciones y comportamientos antes de iniciar una intervención completa.

Por último, los gerentes evitan el síndrome de la puesta a punto al fracaso creando un entorno en el que los empleados se sientan cómodos hablando sobre su desempeño y sus relaciones con el jefe. Tal entorno es una función de varios factores: la apertura del jefe, su nivel de comodidad al tener sus propias opiniones desafiadas, incluso su sentido del humor. El resultado neto es que el jefe y el subordinado se sienten libres de comunicarse con frecuencia y de hacerse preguntas sobre sus respectivos comportamientos antes de que los problemas se intensifiquen u osifiquen.

Es cierto que los métodos utilizados para combatir el síndrome de fracaso implican una gran inversión emocional por parte de los jefes, al igual que las intervenciones. Sin embargo, creemos que esta mayor implicación emocional es la clave para conseguir que los subordinados trabajen en todo su potencial. Como ocurre con la mayoría de las cosas en la vida, solo puedes esperar recuperar mucho si pones mucho. Como nos dijo una vez un alto ejecutivo: «El respeto que das es el respeto que recibes». Estamos de acuerdo. Si quieres —de hecho, necesitas— que las personas de tu organización dediquen todo su corazón y su mente a su trabajo, entonces tú también debes hacerlo.

1. La influencia de las expectativas en el rendimiento se ha observado en numerosos experimentos realizados por Dov Eden y sus colegas. Véase Dov Eden, «Liderazgo y expectativas: efectos pigmaliones y otras profecías autocumplidas en las organizaciones», Liderazgo trimestral, Invierno de 1992, vol. 3, n.º 4, págs. 271 a 305.

2. Chris Argyris ha escrito extensamente sobre cómo y por qué las personas tienden a comportarse de manera improductiva en situaciones que consideran amenazantes o vergonzosas. Véase, por ejemplo, Conocimientos para la acción: una guía para superar las barreras al cambio organizacional (San Francisco: Jossey-Bass, 1993).