El significado es el dinero nuevo

En el último año, he estado haciendo un montón de investigación sobre cómo las organizaciones tendrán que evolucionar para satisfacer las demandas del siglo 21. La premisa central de este trabajo es que las nuevas tecnologías, la mayoría de los cuales han aparecido sólo en la última década, amplifican enormemente nuestra capacidad de interactuar simultáneamente con gran […]
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Durante el último año, he estado haciendo un montón de investigación sobre cómo las organizaciones tendrán que evolucionar para satisfacer las demandas del siglo XXI. La premisa central de este trabajo es que las nuevas tecnologías, la mayoría de las cuales han aparecido sólo en la última década, amplifican en gran medida nuestras capacidades para interactuar simultáneamente con un gran número de personas. La frontera de la capacidad productiva humana hoy en día es el poder de la colaboración ampliada, la capacidad de trabajar juntos más allá del alcance de los pequeños grupos.

Pero hacer esto con éxito resulta contrastar con una serie de supuestos que están profundamente arraigados en la forma en que la mayoría de las organizaciones todavía operan hoy en día, supuestos que ya no son válidos, pero que están tan profundamente enterrados que no nos preguntamos si tiene sentido hacer las cosas de la misma manera o no.

Aquí hay una suposición que muchas organizaciones viven: Si puedes ver a tus empleados trabajando, son productivos. Si les pagas más, trabajarán más duro.

Trabajar en un mundo de colaboración extendida pide a los individuos que contribuyan a través de un conjunto de actividades diferentes y, en muchos sentidos, más complejas. Los trabajadores deben tratar con contenido enriquecido que fluye a través de enlaces infinitos. Los individuos deben tomar decisiones inteligentes y bien informadas sobre qué compartir con quién (y qué no hacerlo) con menos guía de la jerarquía para simplificar los patrones de interacción. Y deben cavar profundamente dentro de sí mismos para formar ideas innovadoras y poner su mejor pensamiento hacia adelante.

En gran medida, la realización de estas actividades no es algo que los gerentes pueden prescribir o incluso monitorear. A diferencia del trabajo basado en procesos, en el que el objetivo es realizar tareas sincronizadas de manera consistente y confiable, la colaboración extendida ocurre de forma asíncrona y a menudo está dirigida a descubrir o desarrollar algo nuevo. En lugar de requerir que todos estén en el mismo lugar al mismo tiempo, la colaboración ampliada puede ocurrir virtualmente. En el trabajo basado en procesos, la calidad puede garantizarse mediante la inspección y la evaluación del rendimiento dentro del proceso según la conformidad con las especificaciones del proceso, mientras que la calidad del trabajo colaborativo sólo puede evaluarse en función de los resultados obtenidos.

Tal vez lo que es más importante, la colaboración ampliada requiere altos niveles de esfuerzo discrecional. La gente tiene que elegir hacerlo y tiene que querer hacerlo bien. Los líderes pueden crear un contexto en el que es probable que eso suceda, pero la colaboración no puede ser obligatoria. Requiere altos niveles de compromiso de los empleados.

Cuando los empleados están comprometidos, están entusiasmados y entusiasmados con lo que están haciendo y disfrutan reflexionando sobre los desafíos actuales. Invitan a otros y son emocionalmente contagiosos. Los empleados comprometidos se identifican orgullosamente con la organización y su trabajo. Estas son las condiciones que impulsan los deseos de los individuos de colaborar en los negocios.

Mi investigación ha demostrado claramente que altos niveles de compromiso, y el esfuerzo discrecional asociado, ocurren cuando nuestras experiencias de trabajo reflejan un conjunto claro de valores que compartimos. Para muchos hoy en día, el significado es el nuevo dinero. Es lo que la gente está buscando en el trabajo. Los valores claros de la empresa, traducidos en la experiencia laboral diaria, son uno de los impulsores más fuertes de una mano de obra comprometida, preparada para una colaboración exitosa.

A medida que la antigua suposición de que los gerentes pueden «supervisar» la calidad del trabajo de las personas y pagar más para motivar más desaparece, el papel del liderazgo pasa de adoptar y hacer cumplir las mejores prácticas a crear experiencias únicas que refuercen los valores de la organización. Se vuelve menos importante ser todas las cosas para todas las personas y más importante atraer y retener a las personas que valoran lo que tienes que ofrecer. En lugar de ofrecer un poco de todo, las empresas deben pasar a sobresalir en áreas específicas que se alinean con sus valores únicos.

Al fortalecer el significado y aumentar el compromiso, las empresas pueden conectarse y motivar a los empleados cuando y donde trabajen. ¿Su organización todavía depende de la presencia física para la supervisión y del dinero para la motivación? ¿Qué cambios ves por delante?


Tammy Erickson
Via HBR.org

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