El sí institucional

Cómo el CEO de Amazon lidera el cambio estratégico en una cultura obsesionada con el cliente de hoy.
El sí institucional
Resumen.

Reimpresión: R0710C

Entrevistado por Julia Kirby y Thomas A. Stewart

Desde su fundación, en 1995, los audaces movimientos de Amazon.com han dejado a los observadores rascándose la cabeza, si no prediciendo la desaparición de la empresa. ¿Por qué abrir una plataforma minorista patentada eficaz a la competencia de vendedores externos? ¿Por qué poner a disposición de otros desarrolladores de sitios web las herramientas desarrolladas por Amazon para su propio uso? (¿Por qué, para el caso, publicar reseñas negativas de tus productos?) Dos editores de HBR entrevistaron a Bezos, el fundador y CEO, para saber qué hay de diferente en la formulación de estrategias en Amazon. Se salieron con la sensación de que la estrategia y la cultura de la empresa se basaban en un sólido optimismo empresarial y se basaban en la única pregunta de qué es lo mejor para el cliente.

Bezos se describe a sí mismo como «congénitamente centrado en el cliente». Sabe que los compradores de la empresa orientada al consumidor de Amazon quieren selección, precios bajos y entrega rápida, y confía en que eso no cambiará. «No puedo imaginar», dice, «que dentro de diez años [nuestros clientes] vayan a decir: ‘Me encanta Amazon, pero si tan solo pudieran entregar mis productos un poco más despacio».

Las empresas centradas en la competencia corren el riesgo de complacencia cuando se convierten en líderes de la industria, pero las empresas centradas en el cliente siempre deben seguir mejorando. «Dentro de unos años», dice Bezos, «cuando la gente mire hacia atrás en Amazon, quiero que digan que hemos elevado la atención al cliente en todo el mundo empresarial».

Si Amazon ha cometido errores estratégicos, dice, han sido errores de omisión. Así que cuando algo parece una oportunidad, Bezos hace la pregunta: «¿Por qué no?» lo que lleva a maximizar el número de experimentos en toda la empresa: «La gente dice: ‘Vamos a hacer esto. Vamos a encontrar una manera». Ese es el sí institucional.


Amazon.com nace de la estrategia. A menudo se ha contado la historia de cómo el fundador Jeff Bezos, que trabajaba en un grupo de análisis cuantitativo en una empresa de inversión, descubrió la oportunidad de vender libros en Internet. Ningún nativo de la industria de la venta de libros, llegó a su modelo de negocio de forma lógica: dados los atributos del producto y la estructura de la cadena de suministro, un minorista sin ladrillos claramente podría triunfar y hacerlo grande. Desde su fundación, en 1995, Amazon ha seguido mostrando una habilidad para detectar espacios en blanco y una voluntad de saltar a ellos, incluso cuando trabaja para hacer que los espacios que ya ocupa sean más productivos. El último movimiento audaz de la compañía es su negocio «orientado al desarrollador»: un conjunto de ofertas que ponen a disposición de otros desarrolladores de sitios web las herramientas desarrolladas por Amazon para su propio uso. Al igual que muchas otras empresas de Amazon, esta se basa en una lógica sólida, pero es sorprendente. No es el tipo de cosas que uno ve hacer a muchas empresas.

Bastantes de estos movimientos han dado sus frutos como para que HBR decidiera analizar qué es diferente en la formulación de estrategias en Amazon. ¿Cómo se tienen en cuenta las ideas y cómo se hacen los compromisos? ¿Se trata de un ingrediente, Jeff Bezos, o es una capacidad institucional? Thomas A. Stewart, editor jefe de HBR, y Julia Kirby, editora senior, se reunieron con Bezos en dos ocasiones para obtener más información. Las conversaciones fueron muy variadas y animadas, salpicadas frecuentemente por la famosa risa de Bezos. (Dice que su esposa, MacKenzie, a menudo le dice a la gente: «Si Jeff no está contento, espere cinco minutos»). Se salieron con la sensación de que la estrategia y la cultura de Amazon están enraizadas en un sólido optimismo empresarial. La siguiente es una presentación editada de esas charlas.

¿Quién está marcando la dirección estratégica de Amazon? Al principio solo eras tú, sentado en un coche de camino de Nueva York a Seattle, haciendo todos los planes. ¿Sigues haciéndolos todos?

Oh, cielos, no. Contamos con un grupo llamado Equipo S, que significa «senior», que se mantiene al tanto de lo que está trabajando la empresa y profundiza en los temas de estrategia. Se reúne durante unas cuatro horas todos los martes. Una o dos veces al año, el equipo S también se reúne en una reunión de dos días en la que se exploran diferentes ideas. Los deberes se asignan con anticipación. Muchas de las cosas que se discuten en esas reuniones no son tan urgentes: faltan unos años y realmente podemos pensar y hablar mucho sobre ellas. Al final tendremos que elegir solo un par de cosas, si son grandes, y hacer apuestas.

La clave es asegurarse de que esto ocurra fractalmente, también, no solo en la parte superior. La persona que dirige Fulfillment by Amazon, que es el servicio web que ofrecemos para permitir que las personas utilicen nuestra red de centros logísticos como un gran periférico informático, se está asegurando de que el pensamiento estratégico tenga lugar en ese negocio de manera similar. A diferentes niveles de escala está sucediendo en todas partes de la empresa. Y lo más importante es que todo se base en un punto de vista cultural. Hay una gran cita de Alan Kay: «La perspectiva vale 80 puntos de IQ». Parte de nuestra capacidad estratégica proviene de eso.

¿Cómo describirías ese punto de vista cultural?

En primer lugar, estamos dispuestos a plantar semillas y esperar mucho tiempo para que se conviertan en árboles. Estoy muy orgulloso de esta parte de nuestra cultura, porque creo que es algo raro. No siempre nos preguntamos qué va a pasar en el próximo trimestre, nos centramos en la óptica y hacemos esas otras cosas que dificultan mucho que algunas empresas que cotizan en bolsa tengan la estrategia correcta.

¿Sabes cuando siembras una de esas semillas que es, digamos, una bellota y se va a convertir en roble? ¿Tienes una visión clara de cómo se materializarán las cosas? ¿O la forma emerge en el camino?

Puede que no sepamos que se va a convertir en un roble, pero al menos sabemos que puede resultar así de grande. Creo que debes asegurarte de que con las cosas que elijas puedes decir: «Si podemos hacer que esto funcione, será grande». Una pregunta importante que hay que hacer es: «¿Es lo suficientemente grande como para ser significativo para la empresa en su conjunto si tenemos mucho éxito?»

«Si podemos hacer que esto funcione, será grande».


Cada nuevo negocio en el que hemos participado ha sido visto inicialmente como una distracción por parte de las personas externamente y, a veces, incluso internamente. Dirían: «¿Por qué te estás expandiendo fuera de los productos multimedia? ¿Por qué te vas a internacionalización? ¿Por qué estás entrando en el negocio de marketplace con vendedores externos?» Lo estamos consiguiendo ahora con nuestros nuevos servicios web de infraestructura: «¿Por qué contratar a este nuevo conjunto de clientes desarrolladores?» Son preguntas justas. No hay nada malo en preguntarles. Pero todos ellos tienen en su corazón una de las razones por las que a las empresas tradicionales les resulta tan difícil emprender nuevas iniciativas. Esto se debe a que, aunque sean éxitos descabellados, no tienen un impacto significativo en la economía de la empresa durante años. Lo que he encontrado, y esta es una observación empírica; no veo ninguna razón por la que debería sea el caso, pero suele serlo, es que cuando plantamos una semilla, suelen tardar entre cinco y siete años antes de que tenga un impacto significativo en la economía de la empresa.

El sí institucional

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Eso requiere que la gente, por dentro y por fuera, mantenga la fe. ¿Cómo tiene la confianza de que la inversión se amortizará en última instancia?

Ayuda a basar tu estrategia en cosas que no cambiarán. Cuando hablo con personas ajenas a la empresa, surge una pregunta muy común: «¿Qué va a cambiar en los próximos cinco a diez años?» Pero rara vez me preguntan «¿Qué es no va a cambiar en los próximos cinco a diez años?» En Amazon siempre tratamos de averiguarlo, porque realmente puedes hacer girar volantes alrededor de esas cosas. Toda la energía que inviertas en ellos hoy te seguirá pagando dividendos dentro de diez años. Mientras que si basas tu estrategia en primer lugar en cosas más transitorias (quiénes son tus competidores, qué tipo de tecnologías hay disponibles, etc.), esas cosas cambiarán tan rápidamente que tendrás que cambiar tu estrategia muy rápidamente también.

¿Cuáles son algunas de las cosas con las que cuenta para no cambiar?

Para nuestra empresa, la mayoría de ellos resultan ser información de los clientes. Mira lo que es importante para los clientes de nuestro negocio orientado al consumidor. Quieren selección, precios bajos y entrega rápida. Esto puede ser diferente de un negocio a otro: hay empresas que atienden a otros clientes que no pondrían precio, por ejemplo, en ese conjunto. Pero habiendo descubierto qué son esas cosas para nuestros clientes, no puedo imaginar que dentro de diez años vayan a decir: «Me encanta Amazon, pero si tan solo pudieran entregar mis productos un poco más despacio». Y no van a decir, dentro de diez años: «Me encanta Amazon, pero desearía que sus precios fueran un poco más altos». Así que sabemos que cuando ponemos la energía en la reducción de defectos, lo que reduce nuestra estructura de costos y, por lo tanto, permite bajar los precios, eso nos dará dividendos dentro de diez años. Si seguimos poniendo energía en ese volante, dentro de diez años girará cada vez más rápido.

Otra cosa que creemos que es fundamental es que el mundo se está volviendo cada vez más transparente: la perfección de la información va en aumento. Si crees eso, es estratégicamente inteligente alinearte con el cliente. Piensas en el marketing de manera diferente. Si en el viejo mundo dedicabas el 30% de tu atención a construir un gran servicio y el 70% de tu atención a gritar al respecto, en el nuevo mundo que se invierte. Gran parte de nuestra estrategia proviene de tener puntos de vista muy profundos sobre cosas como esta, de creer que van a ser estables con el tiempo y de asegurarnos de que nuestras actividades se alinean con ellas. Por supuesto, también podría llegar un día en que una de esas cosas resulte estar mal. Así que es importante tener algún tipo de mecanismo para averiguar si te equivocas acerca de un precepto profundamente arraigado.

Tienes otros dos grupos de clientes: los terceros que venden productos a través de tu sitio y este nuevo conjunto, los desarrolladores que pueden beneficiarse de las herramientas que has creado a lo largo de los años. ¿Cuáles son algunas constantes para esos grupos?

Seguimos trabajando en identificarlos para la comunidad de desarrolladores, aunque tenemos algunas buenas suposiciones sobre qué son. La fiabilidad de la plataforma sería una, lo cual es algo obvio. Pero muchas de estas cosas son obvia. Los obvio son obvio por una razón: en realidad son importantes. En cuanto a los vendedores, lo primero que quieren los vendedores son las ventas.

¿Es por eso que el negocio de las subastas no funcionó para Amazon, porque eBay ya tenía bloqueadas las ventas que querían esos vendedores?

En realidad, no, es un poco diferente a eso. Es que nuestros clientes que son compradores están muy motivados por la conveniencia. Hacemos que comprar cosas sea muy fácil. Puedes verlo si miras una métrica como nuestros ingresos por clic o los ingresos por paso de página. Es muy alto, porque somos eficientes para las personas. Si eres un cliente que quiere ese tipo de servicio rápido, no querrás esperar a que se cierre una subasta. Una subasta se trata más bien de jugar un juego. Hay algo de diversión de por medio. No necesariamente estás tratando de hacer el trabajo. Es un tipo de cosa diferente y un segmento de clientes diferente.

Ese episodio es en realidad uno de los aspectos más destacados de nuestra historia corporativa, uno que cuento una y otra vez internamente, porque habla de persistencia e implacabilidad. La idea básica era: Mira, tenemos este sitio web donde vendemos cosas y queremos tener una amplia selección. Una de las formas de obtener una amplia selección es invitar a otros vendedores, terceros, a nuestro sitio web a participar junto a nosotros y convertirlo en una situación en la que todos ganen. Hicimos subastas, pero no nos gustaron los resultados. A continuación, creamos zShops, que vendía a precio fijo, pero seguía estacionando a esos terceros en partes separadas de la tienda. Si un vendedor externo tenía una copia usada de Harry Potter para vender, tendría su propia página de detalles, en lugar de tener su disponibilidad justo al lado del nuevo libro. Aún no nos gustaron los resultados que obtuvimos. Fue cuando pasamos al modelo de página de un solo detalle que nuestro negocio de terceros realmente despegó. Ahora, si ofrecemos una cámara digital determinada y eres un vendedor con la misma cámara para vender, puedes ir directamente a nuestra propia página de detalles, justo al lado de nuestro producto, y no pujar por debajo de nosotros. Y si lo haces, te pondremos en la caja de «compra», que está en esa página.

No puede haber sido una decisión fácil: te da el cliente vendedor pero te pierde el cliente comprador, ¿no es así?

Fue una decisión muy controvertida internamente en ese momento. Imagina ser nuestro comprador de cámaras digitales y acabas de comprar 10.000 unidades de una cámara digital en particular. Tu jefe te dice: «Buenas noticias: ¿conoces a todas esas personas en las que has estado pensando que son tus competidores? Vamos a invitarlos a que pongan sus cámaras digitales justo al lado de la tuya en tu página de detalles». La reacción natural es «¿Qué?» Una cámara digital hoy en día es como un pescado en un supermercado. Envejece rápido. No querrá quedarse atascado con un enorme inventario de cámaras de cinco megapíxeles cuando los clientes querrán cámaras de seis megapíxeles en breve. Tendrás que venderlos por centavos por dólar. Así que nuestros compradores estaban muy preocupados, y con razón. Decían: «Déjame asegurarme de que entiendo esto. Puede que me quede atascado con el inventario de 10.000 unidades de esta cámara que acabo de cargar, y vas a dejar que cualquiera entre y se lleve el tráfico de Amazon en lo que es nuestro principal inmueble minorista, que es la página de detalles, y voy a perder la Buy Box con esta otra persona porque tiene un precio más bajo que yo?» Y dijimos: «Sí, lo estamos».

Hablamos mucho de eso antes de hacerlo. Pero cuando la conversación intelectual se vuelve demasiado difícil debido a estos posibles problemas de canibalización, adoptamos un enfoque sencillo. Hay una vieja historia de Warren Buffett, que tiene tres cajas en su escritorio: caja de entrada, caja de salida y demasiado dura. Cuando nos enfrentamos a uno de esos problemas demasiado difíciles, en el que nos metemos en un bucle infinito y no podemos decidir qué hacer, tratamos de convertirlo en un problema directo diciendo: «Bueno, ¿qué es mejor para el consumidor?»

La realidad es que tenemos una estructura de costes altamente competitiva y somos muy buenos para competir en cosas como cámaras digitales en esa página, por lo que funciona muy bien. Pero algunas de las cosas más importantes que hemos hecho a lo largo de los años han sido los perdedores tácticos a corto plazo. En los primeros días (te llevo de vuelta a 1995), cuando empezamos a publicar reseñas de clientes, un cliente podría tirar un libro a la basura y a la editorial no le gustaría. Recibía cartas de los editores que decían: «¿Por qué permites reseñas negativas en tu sitio web? ¿Por qué no muestras las críticas positivas?» Una carta en particular decía: «Tal vez no entiendes tu negocio. Gana dinero cuando vender cosas». Pero pensé: No ganamos dinero cuando vendemos cosas; ganamos dinero cuando ayudamos a los clientes a tomar decisiones de compra.

Así que eliges proyectos en función de las necesidades estables del cliente y adoptas la perspectiva del cliente para tomar decisiones estratégicas difíciles. Michael Porter afirma que la estrategia está formada por cinco fuerzas, pero estamos escuchando hablar de una sola.

Creo que de alguna manera estoy centrado en el cliente de forma congénita. Y creo que de ahí surge esta pasión por descubrir estrategias centradas en el cliente en lugar de, por ejemplo, estrategias centradas en la competencia. No hay nada malo en centrarse en la competencia. Hay otras empresas que han entregado resultados empresariales extraordinariamente buenos mediante estrategias de seguimiento cercano, estableciendo herramientas de evaluación comparativa realmente buenas. Hay mucho que decir sobre ese tipo de pasión. Resulta que no es lo que somos. No ignoramos a nuestros competidores; tratamos de estar atentos a lo que están haciendo y, ciertamente, hay cosas que comparamos con mucho cuidado. Pero gran parte de nuestra energía e impulso como empresa, como cultura, proviene de intentar desarrollar estas estrategias centradas en el cliente. Y, de hecho, creo que funcionan mejor en entornos que cambian rápidamente, por dos razones. En primer lugar, como dije antes, las necesidades de los clientes cambian más lentamente (suponiendo que elijas las correctas) que muchas otras cosas. En segundo lugar, seguir de cerca no funciona tan bien en un entorno que cambia rápidamente. El valor estratégico de seguir de cerca está en no tener que ir por todos los callejones sin salida. Dejas que los competidores más pequeños los revisen, y cuando encuentran algo bueno, te cuadruplicas. Si sigues lo suficientemente cerca y la arena se mueve lo suficientemente lenta, el hecho de que no seas el primero en ese camino no te hará mucho daño. Pero en nuestro entorno hay tantos cambios rápidos en Internet, en la tecnología, que nuestro enfoque obsesionado con el cliente es muy eficaz.

También hay otra situación en la que creo que centrarse en el cliente es mejor, y eso es cuando eres un líder. Si estás centrado en la competencia, tiendes a holgurar cuando tus puntos de referencia dicen que eres el mejor. Pero si te centras en los clientes, sigues mejorando. Así que hay muchas ventajas. No estoy diciendo que hayamos inventado este enfoque (muchas empresas se centran en el cliente), pero está muy arraigado en todos los rincones de nuestra cultura.

Puede ser que hayas podido llevarlo a un nuevo nivel. Ser la instanciación de ese modelo en el momento en que se hizo posible obtener una gran cantidad de comentarios de los clientes fue un momento feliz.

Es totalmente cierto. Tenemos la oportunidad de que Amazon no solo sea una empresa centrada en el cliente, sino que establezca un nuevo estándar global para lo que significa «Centrado en los clientes». Después de la Segunda Guerra Mundial, Morita-san [Akio Morita, líder de Sony desde hace mucho tiempo] se fijó un objetivo para Sony. Quería que la compañía fuera conocida por su calidad, pero su mayor objetivo para Sony era dar a conocer a Japón por su calidad. Tener ese tipo de misión más grande es muy inspirador. Dentro de unos años, cuando la gente mire hacia atrás en Amazon, quiero que digan que hemos elevado la atención al cliente en todo el mundo empresarial. Si podemos hacerlo, será genial.

En muchas empresas es difícil mantener el enfoque en el cliente. A medida que la propia empresa crece, las agendas internas empiezan a impulsar las decisiones. ¿Cómo te defiendes de eso? ¿Estás transmitiendo constantemente los puntos de vista que esperas que informen profundamente a la cultura?

Tenemos tres reuniones integrales al año, así que ese es un mecanismo para ello. Y luego, en cuanto a la repetición, hemos estado diciendo las mismas cosas durante muchos años. Hablo constantemente de cosas como la perfección de la información y la obsesión del cliente en relación con la obsesión de la competencia. También hacemos muchas cosas para mantener a las personas en contacto directo con las necesidades de los clientes. Cada nuevo empleado, sin importar cuán senior o junior sea, tiene que pasar tiempo en nuestros centros logísticos durante el primer año de empleo. Cada dos años hacen dos días de atención al cliente. Todo el mundo tiene que poder trabajar en un call center.

¿Incluso tú?

Oh, sí. Me acaban de recertificar hace unos seis meses. El hecho de haber prestado mucho servicio al cliente en los dos primeros años no me ha eximido. Además, es bastante entretenido y aprendes muchísimo. No es una tarea.

Estas cosas mecánicas añaden continuamente leña a ese incendio preexistente, pero la verdad es que las culturas corporativas son increíblemente estables a lo largo del tiempo. Se perpetúan a sí mismos, porque atraen a gente nueva a la que le gusta ese tipo de cultura, mientras que la gente a la que no le gusta se expulsa. Una de las cosas que más escucho de los nuevos ejecutivos, una vez que han estado aquí durante un mes, es «No puedo creer lo enfocado que está este lugar en el cliente». Así que si fueras alguien a quien realmente le encantaba una empresa obsesionada con la competencia y vinieras a Amazon, sucedería una de dos cosas. O verías nuestra aproximación y decías: «Vaya, esto es realmente genial; se me han abierto los ojos», o dirías: «Esto no es para mí». Puede que no uses la palabra «cultura», pero te estarías perdiendo algo. Así que hay un bucle autoreforzado muy fuerte. Es por eso que las culturas son muy difíciles de copiar para los competidores, y son una fuente de gran ventaja competitiva si tienes la cultura adecuada para la misión correcta. También limitan. Hay cosas que no puedes emprender. Tienes que aceptar cuál es tu cultura en tu pensamiento sobre la estrategia.

Eso significaría que la cultura de una empresa depende mucho del camino. Con las primeras personas que contratas y tus primeras experiencias, las cosas empiezan por un camino.

Absolutamente lo hacen. Les contaré una historia sobre un incidente que estoy seguro es parte de la razón por la que somos lo que somos. En algún momento, alrededor de mayo de 1997, un conocido experto de la industria nos puso en un reloj de muerte. Su argumento era simple: Barnes & Noble acababa de lanzar su sitio web, y solo teníamos 125 empleados en ese momento, y algo así como 60 millones de dólares en ventas anuales.

¿Así que su punto era que habías despertado a un gigante dormido y lo habías llenado con una determinación feroz?

Exactamente. Tenían 30.000 empleados en ese momento y 3.000 millones de dólares en ventas. Su mensaje fue que Amazon ha tenido una buena racha de dos años, pero se acabó. Son tostadas. El título de su informe era en realidad «Amazon.Toast». Lo captaron los medios de comunicación, y estaba prácticamente en todas partes, porque éramos una especie de empresa de Internet infantil de póster. A una persona, creo que cada uno de nuestros padres llamó, generalmente su madre, preguntándole: «¿Estás bien? ¿Qué es esto de Amazon dot Toast?»

Tuvimos una reunión completa, que fue muy fácil de hacer con solo 125 personas, y dijimos: «Olvídate de esto. No podemos pensar en cómo Barnes & Noble tiene muchos más recursos que nosotros». Les dije a todos: «Sí, deberías despertarte aterrorizado cada mañana con las sábanas empapadas de sudor, pero no porque tengas miedo de nuestros competidores. Teme a nuestros clientes, porque esa es la gente que tiene el dinero. Nuestros competidores nunca nos van a enviar dinero».

Les dije a todos: «Ténganle miedo a nuestros clientes, porque esa es la gente que tiene el dinero. Nuestros competidores nunca nos van a enviar dinero».


Desde entonces, hemos tomado una serie de decisiones del lado del cliente que han sido cuestionadas por críticos bienintencionados, periodistas, analistas de Wall Street y analistas del sector. Estoy hablando de cosas como el envío gratis, la reducción incesante de los precios, Amazon Prime. Y cada vez que hacemos uno de esos y nos critican ampliamente por ello y luego funciona, obtenemos un poco más de credibilidad.

¿Cuál dirías que ha sido la naturaleza de tus mayores errores estratégicos?

Creo que la mayoría de los grandes errores son errores de omisión más que errores de comisión. Son aquellos de los que nunca se les hace responsables a las empresas: los momentos en que estaban en condiciones de darse cuenta de algo y actuar en consecuencia, tenían las habilidades y competencias o podían haberlas adquirido y, sin embargo, no lo hacían. Es lo opuesto a pegarte a tu tejido: es cuando no deberías haberte pegado a tu tejido, pero lo hiciste.

Es difícil imaginar cómo puedes detectar esos errores de omisión a tiempo para responsabilizar a un equipo directivo. ¿Qué haces para impedirlos?

Un hábito útil es hacer la pregunta: «¿Por qué no?» Cuando algo parece ser una oportunidad, parece que tienes las habilidades y tal vez algún tipo de ventaja, y crees que es un área grande, siempre te preguntarán: «¿Por qué? ¿Por qué hacer eso?» Pero «¿Por qué no?» es una pregunta igualmente válida. Y puede haber buenas razones por las que no; tal vez no tengas los recursos de capital o partes de tu negocio actual requieran tanto enfoque en esta coyuntura clave que sería irresponsable. En ese caso, si alguien pregunta: «¿Por qué no?» dirías: «He aquí por qué no…» Pero esa pregunta no se hace. Es una asimetría vinculada a esos errores de omisión.

Si estás decidido a evitar errores de omisión, ¿no te pone eso en gran riesgo de asumir demasiado y de esparcir demasiado los recursos?

Lo que realmente quieres hacer en toda la empresa es maximizar el número de experimentos que puedes hacer por unidad de tiempo determinada. Si algo es realmente importante, como la gran apuesta que hemos hecho en Amazon Web Services, entonces seguro que solo puedes hacer un número limitado de ellos, así que dedicarás más tiempo a pensar en ellos y a hablar de ellos. Alguien usa el sombrero negro y explica por qué no hacerlo, y alguien más se pone el sombrero blanco y dice por qué es realmente bueno hacerlo. Pero como los resultados de todas estas cosas son inciertos, si puedes averiguar cómo llevar a cabo un experimento, puedes hacer más apuestas. Así que la clave, en realidad, es reducir el costo de los experimentos. Tenemos un grupo llamado Web Lab que experimenta constantemente con la interfaz de usuario del sitio web, obteniendo datos estadísticos de patrones de uso reales sobre qué interfaces funcionan mejor. Es un laboratorio enorme para nosotros, y hemos puesto mucha energía en tratar de averiguar cómo ser muy económicos con esos experimentos para poder ejecutar un número mucho mayor de ellos.

En la práctica, a veces es muy, muy difícil reducir drásticamente el costo de la experimentación. Hay áreas en las que llevar a cabo un experimento sigue siendo, en términos de costo, equivalente a simplemente hacerlo. Pero siempre deberías intentar hacerlo. Deberías hacer conjeturas y luego averiguar al menor costo si son o no movedores de agujas.

¿Con qué frecuencia los experimentos resultan muy diferentes de lo que esperabas?

A veces haces conjeturas y piensas, cuando lancemos esto, a la gente le va a encantar. Y no lo hacen. Lanzamos una función (olvido cómo la llamamos) en la que tomábamos tu historial de compras y luego encontraríamos, de entre nuestros millones de clientes, el único cliente cuyo historial de compras coincidía más. Podías pulsar un botón y te mostraríamos todas las cosas que tu doppelgänger había comprado y que no tenías. Nadie lo usó. Nuestra historia está llena de cosas así, donde se nos ocurrió una innovación que nos pareció genial y a los clientes no les importó. Afortunadamente, también hay bastantes que salieron al revés. Cuando lanzamos por primera vez el programa Associates, pensamos que era algo bueno, pero teníamos expectativas relativamente bajas. Este es nuestro programa de marketing que permite que otros sitios ganen tarifas de afiliación enviándonos compradores. Fue el primer programa de este tipo y superó drásticamente nuestras expectativas. Muy rápidamente lo doblamos como un programa de marketing favorito. Y sigue teniendo mucho éxito 11 años después.

Al mismo tiempo, tienes que reconocer que hay ocasiones en las que no puedes meter un dedo del pie en el agua; tienes que saltar con ambos pies. Tienes que decir: «Esto va a ser caro, y eso significa que vamos a tener que hacer que funcione». Permites que puedas dar muchos giros y vueltas en los detalles, pero realmente te comprometes con el objetivo. Y, por cierto, es muy divertido tener el tipo de cultura en la que la gente está dispuesta a dar estos saltos; es lo contrario del «no institucional». Es el sí institucional. La gente dice: «Vamos a hacer esto. Vamos a encontrar una manera».

¿Cómo cuadra eso con el énfasis que pones en tomar las señales de los primeros resultados de los experimentos?

Mi observación al respecto sería que es importante ser obstinado en la visión y flexible en los detalles. Hablé sobre la evolución de nuestro negocio en el mercado; ese es un buen ejemplo de cómo fuimos implacables con la visión. Hicimos muchos giros y vueltas en la ejecución. Trabajamos en ello durante unos años. Pero no nos dimos por vencido con la visión. Creo que si crees que un conjunto de clientes en particular es importante, como los vendedores en ese caso, y crees que has identificado cuáles serán algunas de sus necesidades intransitorias, y crees que el mercado al que se puede dirigirte es lo suficientemente grande como para que tenga importancia; si realmente crees en esas cosas, vale la pena ser terco en perseguir eso.

A medida que el negocio creció y se trasladó a nuevas áreas, debes haberte sentido desafiado a mantenerte al día a nivel personal. ¿Qué has tenido que aprender en el camino?

Algo de lo que no hemos hablado, pero que es muy importante en nuestra cultura, es el enfoque en la reducción de defectos y la ejecución. Es una de las razones por las que hemos tenido éxito para los clientes. Eso es algo de lo que tenía que aprender.

¿Esa no es tu fuerza natural?

Bueno, con «aprender» quiero decir que aprendí literalmente un montón de técnicas, como Six Sigma y fabricación ajustada y otros enfoques increíblemente útiles. Estoy muy orientado a los detalles por naturaleza, así que tengo el instinto adecuado para ser un operador aceptable, pero no tenía las herramientas para crear procesos repetibles y saber dónde tenían sentido esos procesos. Antes de empezar Amazon, tenía un fondo de cobertura cuantitativo. Ese trabajo es muy disciplinado y analítico, pero no se trata de diseñar un proceso repetible. No es como una planta de fabricación de automóviles, donde el trabajo debe realizarse sin defectos, de la misma manera una y otra vez, o de todos modos, esa parte no es tan importante. Pero aquí, ese enfoque en la ejecución es un factor importante, y se puede ver en nuestras métricas financieras de los últimos diez años. Resulta muy obvio cuando, por ejemplo, analizamos el número de contactos de clientes por unidad vendida. Nuestros clientes no se ponen en contacto con nosotros a menos que algo vaya mal, así que queremos que ese número baje, y ha bajado todos los años durante 12 años. Eso es una gestión de procesos a lo grande. Intentamos implementar este tipo de procesos en varios lugares. Se aplican de forma más natural en nuestros centros logísticos y en el servicio de atención al cliente, etc., pero hemos descubierto que pueden ser útiles en muchas cosas diferentes.

Cuando no tienes experiencia en la gestión disciplinada de procesos, al principio piensas que es equivalente a la burocracia. Pero un proceso eficaz no es burocracia. La burocracia es un proceso sin sentido, y también hemos tenido algo de eso.

¿Qué más ha sido fundamental para tu capacidad de crecer como gerente y líder? A menudo, los emprendedores no son capaces de escalar con las empresas que han encontrado.

No sé si tengo nada profundo que decir al respecto. Cuando empiezas, es una cosa de una sola persona, al menos el primer día, y no solo estás averiguando qué hacer, sino que realmente lo haces. En cierto momento, la empresa crece y llegas a donde más te das cuenta de qué hacer pero no cómo se hace. Con el tiempo llegas al punto en el que estás averiguando quién va a hacerlo, ni siquiera qué hacer. Así que una forma de pensar sobre esto es como una transición de preguntas, de «¿Cómo?» a «¿Qué?» a «¿Quién?» No es necesariamente algo consciente; las circunstancias lo dictan. A medida que las cosas crecen, no creo que puedas operar de otra manera. Así que la pregunta para cualquier alto ejecutivo es, básicamente, «¿Estás progresando en esa curva al ritmo adecuado?»

Ahora, por supuesto, estoy simplificando demasiado, porque la realidad es que sigues profundizando en áreas seleccionadas. Nunca he conocido a lo que considero un buen ejecutivo que no elige ciertas actividades altamente apalancadas, algunas áreas que consideran tan importantes que las inspeccionarán hasta la etapa de cómo.

¿Cuál es tu zona de buceo profundo?

Cuando se trata de la forma en que bajamos sin descanso nuestros precios orientados al consumidor, sigo lavando e inspeccionando continuamente eso y hablo con las personas que hacen el trabajo a lo largo de toda la cadena. Necesito asegurarme de que somos competitivos y estamos centrados en ofrecer a nuestros clientes los precios más bajos posibles. Esa es una de las cosas que creo que está tan apalancada que estoy involucrado desde el primer nivel hasta el nivel cinco.

¿Hay alguien en la empresa que pueda decirte que no?

En realidad estoy pensando, ¿quién no? Tenemos muchos ejecutivos fuertes, así que ni siquiera mis informes directos sino por debajo de ellos. Tenemos un ambiente informal, que creo que ayuda a la gente a decirme que no, y no solo a mí. También es muy importante que puedan decir lo que piensan a su vicepresidente sénior o vicepresidente,. Creo que un ambiente informal es un gran beneficio.

Eso no significa que no tengamos debates estridentes y nos enojemos el uno con el otro de vez en cuando. La intensidad es importante. Siempre le digo a la gente que nuestra cultura es amigable e intensa, pero si el empujón llega a su fin, nos conformaremos con lo intenso. Pero no hay contradicción entre ser intenso y divertirse. Puedes hacerlo absolutamente. Eso es lo que intentamos lograr y, en nuestro mejor momento, es lo que logramos. Tendremos grandes problemas, nos juntaremos y nos reiremos de ellos. A veces es humor negro, pero es reír o llorar. Y luego tratamos de abrirnos camino a través de ellos. Creo que divertirse tiene mucho valor, aunque en una cultura más formal algunas de nuestras reuniones puedan parecer indisciplinadas. En una reunión de una hora podemos pasar diez minutos bromeando, y a menudo soy el peor delincuente. Me reiré y diré: «Esto me recuerda a…» y nos daré una historia. Al final alguien dice: «Bueno, eso es muy interesante, pero ves que tenemos una agenda…» Y creo que funciona muy bien.

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