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El shakedown

Un joven empresario estadounidense en un país en desarrollo descubre que nada se hace, a menos que las palmas se enganchen. ¿Debería jugar el juego por su ética personal, o las reglas locales?
El shakedown
Resumen.

Reimpresión: R0503A

Customer Strategy Solutions, un desarrollador de sistemas de cumplimiento de pedidos con sede en California, se enfrenta a una extorsión. Seis meses después de que el CEO de la firma, Pavlo Zhuk, estableciera un centro de desarrollo de software en Kiev, los burócratas locales dicen que la compañía no ha presentado todos los calendarios fiscales que debería tener. Además, los funcionarios fiscales ucranianos afirman que la empresa debe los atrasos fiscales del gobierno. Zhuk está conmocionado; él y sus colegas han hecho todo según las reglas.

Esta no es la primera vez que Zhuk tiene problemas en Ucrania. En el proceso de poner en marcha el centro de desarrollo, una empresa estatal de telecomunicaciones le había dificultado a Zhuk obtener las líneas telefónicas que su empresa necesitaba. El gerente sénior de telecomunicaciones, Vasyl Feodorovych Mylofienko, le había dicho a Zhuk que le llevaría tres años instalar las líneas en su oficina, pero por un precio determinado, había añadido Mylofienko, las líneas podrían estar funcionando la semana siguiente.

A pesar de que el panorama del soborno y la corrupción desenfrenados en Ucrania se hace evidente, Zhuk sigue sin querer retirarse del país. De ascendencia ucraniana, sueña con ayudar a modernizar el país. Al pagar a sus programadores más de lo que podrían ganar en cualquier empresa local, espera elevar su nivel de vida para que puedan permitirse tres comidas al día sin tener que trueque, hacer colas durante horas o sin la luz de la luna. Y, sin embargo, no está seguro de poder seguir comprometiendo sus principios por el bien mayor.

¿Deberían las soluciones de estrategia de clientes pagar a los funcionarios fiscales ucranianos? Comentan este caso de estudio ficticio Alan L. Boeckmann, presidente y CEO de Fluor Corporation; Rafael Di Tella, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard; Thomas W. Dunfee, profesor de Responsabilidad Social de Kolodny y profesor de estudios jurídicos en Wharton; y Bozidar Djelic, antiguo director de finanzas y ministro de Economía de Serbia.


«¿Cuántos de ellos había? ¿Estaban armados? ¿Confiscaron papeles o discos?»

Pavlo Zhuk de repente se dio cuenta de que estaba gritando, aunque por una vez la línea telefónica a Kiev estaba clara como el cristal. Zhuk estaba en un estado. El reloj del abuelo en su extensa granja en Redwoods, California, había llegado a las 6 de la mañana, y el joven empresario de software acababa de bajar a la cocina cuando el teléfono lo sobresaltó. Su amigo Kostya Hnatyuk, que dirigía el centro de desarrollo de software de Zhuk en Kiev, llamaba para decirle que el centro había recibido visitantes ese día, y no muy bienvenidos.

Hnatyuk repitió pacientemente lo que había dicho un momento antes. «Voy de camino a la oficina, Pavlo, así que no tengo todos los detalles. Taras Borovetz me llamó hace 15 minutos cuando bajaba del avión y me dijo que tres o cuatro agentes de UTA se presentaron esta tarde. Es la Autoridad Tributaria de Ucrania. Solo una de ellas, una mujer, entró en la oficina. Supongo que los hombres podrían haber estado armados, pero Taras no lo dijo…»

«¿Qué dijo exactamente la mujer?» Zhuk interrumpió.

«Dijo que se llamaba Laryssa Ossipivna Simonenko. Afirmó ser agente especial de UTA. Ella le dijo a Taras que ella y su jefe, que dirige algo llamado Departamento de Auditorías Especiales, quieren reunirse con nosotros pronto», respondió Hnatyuk. «Ella dice que no hemos presentado cinco de los 17 programas que se suponía que debíamos hacer el trimestre pasado y que debemos los atrasos fiscales del gobierno de 86.954 jrivnia». Zhuk rápidamente convirtió la cifra en su cabeza: cerca de 16.000 dólares. «Es un shakedown», concluyó Hnatyuk.

«¡No puedo creerlo!» Lloró Zhuk. ¿Su vida se había convertido de alguna manera en una película B? «¿Por qué nos están metiendo? Hicimos todo según las reglas. ¿Cuánto tiempo nos ha dado?»

«Dijo la semana que viene. No te preocupes, Pavlo. Nuestro contador puede desenterrar todos los documentos fiscales, y mantendré al abogado de guardia en caso de que Simonenko vuelva a aparecer. Mientras tanto, averiguaré quién es y si realmente está llevando a cabo una investigación oficial. Podría estar llevando una raqueta de extorsión a un lado…» la voz de Hnatyuk se desvaneció; luego agregó: «Haré que nuestro guardia de seguridad coloque dos guardias fuera de la oficina las 24 horas del día, los 7 días de la semana, a partir de esta noche. Nadie más entra sin ser desafiado».

Zhuk se sintió sacudido por la idea de que la Autoridad Tributaria de Ucrania sitiara la oficina de su empresa. De pie descalzo en su cocina, se sentía impotente para lidiar con la situación. «Mira. Intentaré subirme al vuelo de Lufthansa de LAX esta tarde. Debería estar allí antes del fin de semana. Quizá sea solo un malentendido, pero si estamos en el punto de mira de la autoridad tributaria, esto podría ser un gran problema. Te llamaré de nuevo antes de irme. Dile a Taras y a los demás que no entren en pánico».

Después de volver a poner el teléfono en su cuna, Zhuk respiró hondo. Miró por la ventana hacia el bosque, con la esperanza de ver a la familia de zorros que había visto jugando allí unos días antes. Esperando a que se preparara su café, salió al periódico y escaneó los titulares. Se detuvo de nuevo para pasear por el campo. Se dio cuenta de que por primera vez en la memoria, no estaba deseando hacer las maletas y dirigirse a Kiev.

De vuelta en la URSS

Seis meses antes, Zhuk estaba ansioso por aterrizar en Kiev. Cuando el avión descendió a través de una fina capa de nubes, vio el sol poniente reflejándose en el río Dniéper y en las cúpulas doradas de Kiev. Sin duda, esta ciudad de 1.000 años de antigüedad era la vista más hermosa que había visto desde el aire. Destituida por los mongoles en el siglo XIII y prácticamente destruida por los nazis y el Ejército Rojo en el siglo XX, todavía se había aferrado a gran parte de su magnífica arquitectura renacentista y barroca.

Zhuk tenía su propia conexión con el pasado de Kiev. Sus padres habían huido de la ciudad al final de la Segunda Guerra Mundial y en 1951 habían encontrado su camino a los Estados Unidos. La familia se estableció por primera vez en Cleveland, pero se mudó en 1973 cuando Zhuk, padre, un ingeniero, aceptó un trabajo en California. Pavlo, el último de seis hijos, nació el mismo año y creció hablando inglés y ucraniano en casa. Era la estrella académica de la familia. Después de graduarse con los máximos honores de una escuela de ingeniería en la costa este, trabajó durante tres años en Silicon Valley como analista de sistemas y luego ingresó en un programa de MBA en una escuela de primera clase de la Costa Oeste. Ni siquiera se había graduado cuando decidió crear su empresa, Customer Strategy Solutions, para desarrollar software para sistemas de cumplimiento de pedidos. Eso resultó ser un nicho lucrativo. Después de cinco años, la start-up empleó a 35 personas, generó unos ingresos anuales de 40 millones de dólares y reportó beneficios.

Luego, con la ayuda de su amigo Hnatyuk, Zhuk elaboró un plan para crear un centro de desarrollo de software en Kiev. Hnatyuk, ciudadano británico de ascendencia ucraniana, se había graduado de un politécnico de Newcastle como ingeniero electrónico. Los dos se habían conocido años antes mientras Zhuk estaba veraneando en el Reino Unido como estudiante de intercambio. Sus raíces ucranianas, y su amor por el fútbol, los habían mantenido en contacto.

Antes de unirse a Customer Strategy Solutions, Hnatyuk tenía su sede en Kiev como vicepresidente de una empresa alemana que vendía semillas, pesticidas y fertilizantes en la Comunidad de Estados Independientes. Su empresa había estado haciendo negocios en Ucrania durante más de seis años, pero no había obtenido ganancias allí hasta hace poco. Cuando Zhuk llamó hace un año para hablar sobre su deseo de establecer un centro de desarrollo de software, Hnatyuk se ofreció inmediatamente como voluntario para dejar su trabajo y ayudar a configurarlo.

Sin discutirlo mucho, ambos sabían que estaban motivados por la sensación de que no se trataba solo de negocios; algo más básico estaba en juego. Ucrania era una tierra donde, debido a dos guerras mundiales, una hambruna creada por la ideología, el Holocausto y las purgas políticas demasiado numerosas para enumerarlas, 17 millones de personas habían perdido la vida durante el siglo XX. Una décima parte de la población de Ucrania occidental, incluido uno de los tíos de Zhuk y muchos familiares de Hnatyuk, había sido deportada a Siberia. El regreso de Zhuk y Hnatyuk fue una afirmación de resiliencia. Estaban motivados por el deseo de crear oportunidades, traer esperanza y ayudar a construir una sociedad moderna en Ucrania.

Zhuk pensó que estaba en buen camino para demostrar que los detractores, aquellos que habían señalado la agitación política y la corrupción en Ucrania y le habían dicho que debía pensárselo dos veces antes de establecer una tienda allí, estaban equivocados. Apreció su preocupación pero pensó que era exagerada. Como le había dicho a su padre de 80 años en Acción de Gracias, se sentía como en casa en el país de sus antepasados.

No sé lo afortunado que eres

Cuando Zhuk desembarcó de la aeronave en el aeropuerto de Borispol, se sentía menos como en casa en Kiev que nunca. Hnatyuk lo recogió en su destartalado Land Rover y pareció pensar que a pesar de la amenaza de extorsión, todo seguía como siempre. «Compruébalo», dijo Hnatyuk mientras conducía hacia el apartamento de la ciudad que compartían cada vez que Zhuk estaba en la ciudad. «Otro McDonald’s y un nuevo Wimpy’s está entrando al otro lado de la plaza». Sabía que Zhuk se vería alentado por la vista: mientras que la mayoría de las empresas occidentales se mostraban reacias a invertir en Ucrania, los restaurantes de comida rápida estaban abriendo por todo Kiev.

Cuando solo recibió un cansado gruñido de reconocimiento de Zhuk, Hnatyuk volvió a gritar: «Por cierto, no he tenido la oportunidad de hablarte de esa reunión del USDA». La Asociación Ucraniana de Desarrolladores de Software había celebrado su reunión anual la semana anterior, y Zhuk había pedido a Hnatyuk que lo comprobara. «Me impresionó mucho», dijo Hnatyuk. «¿Sabe que hay más de 25 empresas de IT medianas aquí, no solo en Kiev, sino también en Lviv, Járkov y Dnepropetrovsk? Seguimos siendo el único centro de desarrollo de una multinacional. Todos hablaban de cómo dos empresas ucranianas habían vencido a un rival indio y habían ganado un contrato para desarrollar sistemas integrados para una gran corporación estadounidense. La Asociación prevé que las exportaciones ucranianas de servicios relacionados con TI se duplicarán en los próximos dos años».

Zhuk se levantó momentáneamente. «No hay duda, estamos aquí en el momento adecuado», ha apostillado. Su modelo de negocio era sencillo. Al igual que India e Irlanda, Ucrania ofrecía una oferta prácticamente ilimitada de programadores altamente cualificados y, según los estándares estadounidenses, a precios razonables. El país tenía una tradición de excelencia en educación científica y técnica que se remonta a la formación de la Unión Soviética. Pero la mayoría de los ingenieros y programadores habían perdido sus puestos de trabajo desde la desaparición de la Unión Soviética y buscaban nuevas vacantes. Mientras tanto, las escuelas de Ucrania producen 50.000 nuevos graduados técnicos cada año.

Esto fue fantástico para Customer Strategy Solutions porque, a pesar de una recesión económica en EE. UU., la empresa tenía más trabajo del que podía manejar. Había empezado a instalar sistemas de cumplimiento de pedidos estándar, pero sus profesionales consultaban cada vez más a los clientes sobre soluciones personalizadas y, en general, sobre estrategias digitales innovadoras. Con los mejores talentos de Zhuk siendo arrastrados al trabajo relacionado con la estrategia, necesitaba más programadores para diseñar sistemas.

En su visita anterior, Zhuk había ayudado a Hnatyuk a reclutar a un grupo central de programadores, principalmente a través de la red personal de Hnatyuk. Más tarde, mientras recorrían las universidades y los politécnicos de Ucrania, encontraron otras instituciones, como el Instituto de Cibernética de Kiev, que eran grandes fuentes de talento. «Me siento como un niño en una tienda de golosinas», había dicho Zhuk en ese momento. En una semana, contrataron a 12 programadores de primer nivel, todos de veinte años y con un promedio de tres años de experiencia.

Zhuk quería el mejor talento y estaba dispuesto a pagar mucho dinero por ello. Ese era otro punto en el que los dos hombres habían acordado antes de contratar a nadie: pagarían un salario que permitiría a sus empleados un nivel de comodidad que la mayoría de los ucranianos no tenían. El salario típico de un programador en Ucrania, de 500 dólares al mes, representaba solo del 40 al 60% del presupuesto de su familia. Zhuk quería que sus programadores pudieran permitirse tres comidas al día sin tener que hacer trueque, hacer colas durante horas o a la luz de la luna. Quería que sus familias tuvieran buena atención médica cuando la necesitaban. Al final del día, pensó, la mejor manera de marcar la diferencia en Ucrania era permitir que la gente comprara casas, automóviles y bienes de consumo duraderos. Por lo tanto, Customer Strategy Solutions pagó a sus programadores un salario de 66.000 jrivnia, o 12.000 dólares, el doble de lo que un programador podría esperar ganar normalmente en Ucrania, pero muy por debajo de los 75.000 a 85.000 dólares que su homólogo estadounidense comandaría o los 24.000 dólares que ganaría un programador ruso.

«Pero eso no es suficiente para algunos ucranianos,» pensó oscuramente Zhuk, volviendo a la razón de su visita actual.

Los costos de hacer negocios

No era como si los ojos de Zhuk estuvieran completamente cerrados a las dificultades de hacer negocios en una economía en desarrollo. Si lo hubieran hecho, se abrieron bastante rápido en el proceso de poner en marcha el centro de desarrollo. La primera lección llegó el día en que Hnatyuk llevó a Zhuk a Dnipro Telecom, la empresa estatal de telecomunicaciones, para obtener las líneas telefónicas que necesitarían. Hnatyuk ya había explicado que la compañía no ofrecía líneas de alta velocidad dedicadas, y conseguir que Dnipro Telecom sancionara incluso las líneas telefónicas simples no sería fácil.

Precisamente a las 9 de la mañana, Zhuk y Hnatyuk ingresaron a la oficina de Vasyl Feodorovych Mylofienko, gerente de negocios sénior de Dnipro Telecom. La reunión había sido organizada por un antiguo colega de Hnatyuk, que se sentó respetuosamente mientras Mylofienko detallaba los costos del alquiler de la línea telefónica, a diez hryvnia (1,85 dólares) al mes, y las tarifas de uso, a 0,5 hryvnia (9 centavos) por minuto. La tarifa única de instalación que Dnipro Telecom cobraría a la empresa, 100 hryvnia (18,50 dólares) por línea, era razonable.

Pero luego vino una desagradable sorpresa. Debido a la acumulación actual de pedidos, les informó Mylofienko, llevaría algún tiempo instalar las líneas en su oficina de la calle Predslavynska, de hecho unos tres años. Si Zhuk no pudiera conectar el centro con la sede de la empresa en Silicon Valley a través de Internet, el proyecto estaría muerto en el agua. Sin embargo, Hnatyuk había parecido tranquilo. Se dirigió a Zhuk y le comentó que tendrían que acercarse a una de las otras compañías telefónicas de la ciudad. Una empresa más pequeña sería más costosa pero probablemente podría proporcionar líneas al centro en meses, no años.

Debido a la acumulación actual de pedidos, les informó Mylofienko, llevaría algún tiempo instalar las líneas en su oficina de la calle Predslavynska, de hecho unos tres años.

Zhuk estaba perplejo. ¿Por qué discutían sus opciones en voz alta en la oficina de Mylofienko? Recibió su respuesta cuando Mylofienko se aclaró la garganta. «Por supuesto», dijo, «podríamos acelerar su solicitud».

Hnatyuk se lanzó al comentario. » Tse duzhe tsikavo [Eso es muy interesante]», ronroneó. «Por favor, cuéntanos más, Vasyl Feodorovych. ¿Qué es lo que tienes en mente?»

«Por una tarifa única de 300 dólares por línea» —señaló Zhuk el cambio a moneda estadounidense— «Podría instalar las diez líneas telefónicas en su oficina el próximo mes. Por 500 dólares por línea, estaré encantado de ofrecerle servicio a partir de la próxima semana. Eso requeriría reorganizar nuestros programas de instalación en el Viejo Kiev, pero estoy seguro de que se puede hacer».

Por 3.000 dólares, el centro de software de Zhuk podría estar en funcionamiento el próximo mes; por 5.000 dólares, la próxima semana. Estaba muy tentado a llevar su negocio a otra compañía de telecomunicaciones, donde los cargos de instalación serían más razonables. La desventaja era que Hnatyuk tendría que concertar nuevas citas, tendría que visitar a más personas y pasaría más tiempo conectándose que entrenando a sus programadores o buscando clientes. Zhuk se sintió un poco incómodo pero hizo la llamada: «Nos gustaría tener las líneas lo antes posible», dijo, tanto a Hnatyuk como a Mylofienko.

Esa era la señal que Hnatyuk había estado esperando. Le pidió a Mylofienko que redactara un contrato para diez líneas telefónicas, luego se disculpó y fue al baño de hombres, donde sacó billetes de 50 mil dólares de su cinturón de seguridad, los colocó en un sobre y se lo metió en el bolsillo del pecho. Cuando Hnatyuk regresó, tomó asiento, leyó atentamente el contrato y firmó ambas copias. Ceremoniosamente le entregó una copia a Zhuk. Dobló la copia de Mylofienko por la mitad. Zhuk vio a Hnatyuk sacar el sobre lleno de dinero de su bolsillo, insertarlo discretamente en el pliegue del contrato y entregárselo al gerente. Hnatyuk emitió un cheque en un banco de Kiev por 1.000 jrivnia y se lo entregó a Mylofienko.

Hnatyuk se levantó para irse.

Siguiendo el ejemplo de Hnatyuk, Zhuk se levantó y le dio el buen día al gerente de telecomunicaciones. Mylofienko sonrió y le aseguró a Zhuk que sus líneas telefónicas se instalarían a principios de la semana siguiente.

El pateador llegó al final. Mientras Mylofienko estrechaba la mano de Hnatyuk, le entregó dos recibos: uno por 5.000 dólares y el otro por 1.000 hryvnia. Zhuk ya no estaba seguro de lo que estaba pasando. ¿Habían sobornado o no acababan de sobornar a Mylofienko?

Mientras Zhuk y Hnatyuk bajaban los escalones del edificio de Dnipro Telecom, Hnatyuk se echó a reír de la expresión del rostro de su amigo. Explicó que tanta gente se había quejado de las demandas de cargos adicionales en moneda fuerte que la compañía telefónica había llevado a emitir recibos. El pago extra en dólares estadounidenses o euros por un servicio se había convertido en una práctica habitual en Ucrania. De hecho, Hnatyuk advirtió a Zhuk, los burócratas de la mayoría de las oficinas seguían el mismo procedimiento. Cuando registraron la empresa, hicieron que el inspector de bomberos visitara las instalaciones y se pusieron en contacto con las autoridades tributarias, podrían tener que pagar las tasas oficiales en moneda local y cargos cuasioficiales en dólares o euros.

«Por muy loco que parezca, me siento aliviado», dijo Zhuk. «Sabía que, debido a las diferentes leyes, las firmas europeas podían pagar sobornos más fácilmente que las empresas estadounidenses, pero nunca hubiera imaginado que pagar sobornos pudiera ser oficial». Pidió a Hnatyuk que consultara, en cualquier caso, con el CFO la firma en California sobre cómo contabilizar dichos pagos en los libros de la compañía. «Me doy cuenta de que tienes un contador local», agregó, «pero asegurémonos de que no habrá ningún problema con el IRS».

Al final de la semana, Zhuk estaba convencido de que la incorporación de un negocio en Kiev no era más oneroso que establecer una empresa en California. Solo tenían que registrarse en seis burocracias: la administración de la ciudad de Kiev, una oficina de ecología, una oficina de estadísticas, la oficina local de seguridad social, la policía local y la Autoridad Tributaria de Ucrania. Zhuk y Hnatyuk tuvieron que visitar a la policía dos veces: primero para obtener un permiso para abrir un negocio y luego para obtener el sello del permiso, ya que la parte de la oficina que sellaba los permisos estaba abierta solo dos días a la semana. Pero todo eso no era insuperable. Al final, Zhuk regresó a los Estados Unidos solo dos días después de lo que había planeado originalmente, con la seguridad de que el centro de desarrollo de software de Kiev estaría en funcionamiento la próxima semana.

Cuestión de principios

El Land Rover de Hnatyuk entró en el área de estacionamiento detrás del edificio de apartamentos. Zhuk estornudó y dijo que podría estar resfriado. Al entrar en el apartamento, discutieron lo que deberían intentar lograr, y estar preparados para aceptar, en los días venideros.

«Así que no sabemos nada más, ¿verdad?» preguntó Zhuk. «Solo sabemos que Simonenko le dijo a Taras que si el pago no se realizaba en una semana, podría haber graves consecuencias».

Hnatyuk asintió. «También dijo que en tales casos, no era raro que las partes llegaran a un acuerdo», dijo. «Eso me sonó como una invitación».

«Mira, Kostya, estoy muy fuera de mi zona de confort con esto». Zhuk se masajeó la frente. «Estaba dispuesto a aceptar todos los llamados pagos de facilitación para que los burócratas hicieran su trabajo, especialmente si eso es lo que hacen los demás. Pero supongamos que esto es realmente una extorsión. ¿Qué pasa cuando se corre la voz de que somos un blanco blando? No tengo ni el estómago ni el capital para pagar a todos los matones de la ciudad. Además, estamos haciendo algo bueno por este país. No deberíamos tener que aguantar esto».

«Sin duda,» dijo Hnatyuk. «No deberíamos pagarles demasiado». Zhuk se dio cuenta de que su colega estaba tratando de mantenerlo en una línea de pensamiento pragmática. ¿Por qué perder el tiempo deseando que la realidad fuera distinta de lo que es?

Pero la realidad era diferente de donde venía Zhuk, y aquí podría ser diferente. Golpea ese «podría», pensó Zhuk. Lo voluntad ser diferente aquí. Es solo cuestión de tiempo. Y Ucrania era donde quería que estuviera su empresa. Hace un par de días, había ido a almorzar con un banquero mercantil que pensaba que Zhuk debería hacer públicas las soluciones de estrategia del cliente. «Recibirás una prima mayor por tus acciones porque tienes un centro de desarrollo en Kiev», dijo el banquero. «Hoy en día, la gente está loca por las firmas que subcontratan».

Quizá no era un momento cómodo para hacer negocios aquí. Pero, ¿qué era mejor: hacer las maletas y volver a casa sin manchar la ética personal o vivir para luchar otro día y comprometerse a ser parte de la solución? Tal vez podría llevar una doble vida, respetando las reglas locales del juego mientras invertía en iniciativas lideradas por ONG locales que querían combatir la corrupción en el país.

Zhuk miró a Hnatyuk y se dio cuenta de que no era tan sencillo. ¿Qué pasa con el bienestar de su amigo? ¿Hnatyuk nunca dejaría Kiev y Zhuk no le había animado a dejar su trabajo y trabajar para Customer Strategy Solutions? De hecho, ¿qué pasa con los programadores que contrataron? Conocía a cada uno de ellos por su nombre y sabía lo agradecidos que estaban por la oportunidad que les había dado. ¿Cómo podría decepcionarlos a la primera señal de problemas?

En su corazón, Zhuk sabía que no estaba listo para salir de Ucrania; tendría que negociar con los matones. Pero, ¿qué acciones constituirían el terreno elevado?

¿Debería Customer Strategy Solutions pagar a los fiscales?

Alan L. Boeckmann es el presidente y CEO de Fluor Corporation, con sede en el sur de California, una empresa de servicios de ingeniería y construcción con ingresos anuales de 9.000 millones de dólares.

A pesar de los años de Kostya Hnatyuk haciendo negocios en Ucrania, Pavlo Zhuk adoptó un enfoque improvisado para poner en marcha el centro de desarrollo de software en Kiev. Deberían haber dedicado más tiempo y esfuerzo al principio tratando de comprender los desafíos, las prácticas y la cultura empresarial en los que se estaban metiendo.

Zhuk podría haber aprendido mucho de dos sitios web del gobierno estadounidense. En primer lugar, la nota de antecedentes del Departamento de Estado de los Estados Unidos (www.state.gov) sobre Ucrania le habría dicho que el país está agobiado por la corrupción, la excesiva regulación gubernamental y la falta de aplicación de la ley. En segundo lugar, el World Factbook de la CIA (www.cia.gov/cia/publications/factbook/) habría revelado que el sistema telefónico de Ucrania está anticuado y en mal estado y que hay 3,5 millones de solicitudes telefónicas pendientes. Como Zhuk necesitaba un sistema telefónico moderno para su centro de desarrollo, se habría dado cuenta de inmediato de que enfrentaba un problema.

De la nota del Departamento de Estado, Zhuk podría haber obtenido información de contacto de funcionarios estadounidenses clave en Kiev. Debería haberlos consultado antes de decidir invertir en Ucrania. Zhuk también debería haber pedido referencias a su contador y a su abogado en Estados Unidos en Kiev. Contadores y abogados ucranianos le habrían alertado de las dificultades que se avecinaban. Además, antes de iniciar su operación en el extranjero, Zhuk debería haberse familiarizado con la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA) de los Estados Unidos. Debería haber desarrollado una política empresarial contra el soborno y haber hecho un plan sobre cómo lidiar con la corrupción.

Lamentablemente, los encuentros con funcionarios corruptos son comunes en muchas partes del mundo. La comprensión de la cultura empresarial local y las políticas adecuadas para atender las demandas de sobornos son herramientas básicas para tener éxito en entornos desconocidos. El año pasado, empresas de mi sector, con el apoyo de Transparency International y el Instituto de Basilea, crearon un conjunto de principios anticorrupción globales. El objetivo era crear reglas de juego equitativas y erradicar los efectos del soborno en una industria en la que la corrupción ha determinado con demasiada frecuencia quién gana los contratos. Las empresas que aceptan los principios se comprometen a implementar una política de tolerancia cero contra el soborno y a desarrollar programas internos para persuadir a los empleados de que no paguen sobornos.

Al hacer que Hnatyuk pagara un soborno a Vasyl Feodorovych Mylofienko, Zhuk señaló que pagaría a los burócratas locales lo que fuera necesario para hacer negocios en Kiev. De hecho, al hacer ese pago de 5.000 dólares, puede haber violado la FCPA. La ley permite pagos de facilitación siempre que sean pequeños. Hnatyuk violó claramente la Ley de Antiterrorismo, Crimen y Seguridad de 2001 al pagar un soborno. Por lo tanto, estaría sujeto a enjuiciamiento en Gran Bretaña porque la legislación inglesa, a diferencia de la FCPA, no hace excepciones para los pagos de facilitación.

Las empresas pagan sobornos por tres motivos. En primer lugar, las multinacionales operan en países donde el soborno se ha vuelto sistémico debido a la debilidad de las instituciones y al mal estado de derecho. En segundo lugar, la mayoría de los países hacen un mal trabajo al hacer cumplir sus leyes anticorrupción. En tercer lugar, los gerentes a menudo tienen que cumplir objetivos empresariales difíciles. Esos factores pueden situar a los gerentes en circunstancias en las que pagar sobornos puede parecer la mejor opción. Solo políticas y controles internos claros pueden garantizar que los gerentes hagan lo correcto. Si Zhuk hubiera creado esas políticas y controles dentro de su propia firma, podría haber encontrado formas de operar eficazmente en Ucrania.

Si Zhuk hubiera creado políticas y controles internos claros dentro de su empresa, podría haber encontrado formas de operar eficazmente en Ucrania.

En las circunstancias actuales, Zhuk se enfrentará a una serie de solicitudes de soborno. Puesto que no puede operar éticamente en ese entorno, la retirada es su mejor curso de acción. Infringir la ley, en este caso, la FCPA, sería impensable.

Rafael Di Tella es profesor de la Escuela de Negocios de Harvard en Boston.

Como haría cualquier empresario en esta situación, Zhuk pagará a los funcionarios de UTA. Después de todo, no estaría infringiendo la ley si lo hiciera. La situación sugiere claramente que Zhuk es víctima de extorsión. Según las leyes de la mayoría de los países, sucumbir a la extorsión no es un delito. Así que Zhuk pagará a Simonenko. Considerará los sobornos como un impuesto adicional que tiene que pagar por hacer negocios en Ucrania y continuar con su proyecto favorito. No se equivoquen: así es como la situación se desenvolvería en la vida real. Si un empresario no paga a los funcionarios cuando es víctima de extorsión, no tiene el estómago para hacer negocios en los países en desarrollo.

Pero, ¿debería Zhuk pagar a los funcionarios? Eso es más difícil de responder. Sé lo que hará Zhuk; no sé qué es lo que debería hacer, porque es una cuestión moral, y no sabemos por el caso qué dicta la moral de Zhuk.

Pensemos en un marco que podría ayudarnos. Empieza por imaginar una serie de casos de corrupción. En un extremo, hay una extorsión del tipo Simonenko. Por otro lado, existen esquemas de blanqueo de dinero que permiten a los empresarios confabulados con los políticos locales enriquecerse sin tener que invertir en una empresa. Los empresarios como Zhuk suelen decirse a sí mismos que, si bien pueden tener que pagar a políticos y funcionarios, nunca se verían envueltos en raquetas de segunda clase. Bastante justo.

Lo interesante es lo que hacen las empresas cuando están en medio del continuo. Digamos que eres un empresario que quiere hacer negocios sin sobornar a los funcionarios. Un día, te das cuenta de que una empresa rival está sobornando a burócratas por favores que le dan una ventaja inmejorable. Te das cuenta de que si no recibes el trato preferencial que tu rival está comprando, vas a tener que salir del país. En un sentido económico, sus opciones son idénticas a las de los Zhuk: pagar o renunciar.

En esas circunstancias, el resultado final también será el mismo: al igual que Zhuk, pagarás un soborno. Hablarás con el burócrata corrupto y exigirás que te traten igual que a tu rival. Cuando el funcionario diga que puede hacerte favores solo si aceptas hacerle favores a cambio, estarás de acuerdo. Te resultará fácil justificarte estos favores diciendo que fuiste víctima de una demanda de extorsión por parte del burócrata. Por lo tanto, las empresas que empiezan a pagar sobornos están en una pendiente resbaladiza. Justifican los pagos de extorsión y justifican los sobornos diciendo que solo hacen lo que hacen sus rivales. Y luego… no estoy seguro de dónde se detendrán en el continuo.

Eso me preocupa, porque en primer lugar, significa que los estándares morales de las empresas van cuesta abajo. En segundo lugar, y esto es algo que la mayoría de las empresas no se dan cuenta, las empresas crean un mal entorno empresarial al complacer a los políticos corruptos. Cuando las organizaciones son corruptas, pierden legitimidad. Como resultado, las personas exigen más regulación, más impuestos a las empresas y más hostigamiento a las empresas. Eso desencadina un círculo vicioso de intervención política y más corrupción. Le corresponde a Zhuk decidir qué quiere hacer: crear un centro de software en Ucrania y arriesgarse a condenar su negocio a los ojos de la gente, o trabajar para aumentar la legitimidad de las empresas ucranianas, aunque eso signifique retirarse.

Cuando las empresas son corruptas, pierden legitimidad. Como resultado, la gente exige más regulación.

Una advertencia. Hablar de corrupción en los países emergentes se ha puesto demasiado de moda. Tiene pocos beneficios directos y muchos costes indirectos. Dado que los sistemas judiciales de la mayoría de los países en desarrollo están altamente politizados, es poco probable que se produzca un progreso real, en lugar de retórica. Un cambio real requiere una reforma judicial, que es difícil y lleva tiempo. Nada de hablar de corrupción y soborno va a cambiar eso. Por eso he propuesto recientemente la creación de un Observatorio Judicial de Harvard-Yale. Constará de un grupo de académicos y profesionales del derecho que pueden emitir juicios sobre fallos legales de alto perfil que las personas sospechan que tienen motivaciones políticas. Eso cambiará los incentivos a los que se enfrentan los jueces politizados y reducirá la charla ociosa sobre corrupción, e incluso puede mejorar la calidad de los políticos en los países emergentes.

Thomas W. Dunfee ( dunfee@wharton.upenn.edu) es profesora de responsabilidad social Kolodny y profesora de estudios jurídicos en la Wharton School de la Universidad de Pensilvania en Filadelfia. Es el director fundador del Programa de Ética de Wharton y autor de más de una docena de libros, entre ellos, con Thomas Donaldson, Lazos que vinculan: un enfoque de los contratos sociales para la ética empresarial (Harvard Business School Press, 1999).

Si Simonenko le ha pedido a Zhuk un soborno grosero en lugar de un pago de facilitación, el único recurso ético de Zhuk es resistirse. Si es incapaz de luchar con éxito contra sus demandas, Zhuk debe retirarse públicamente de su empresa ucraniana. Aunque tal vez quiera centrarse en una solución pragmática o legal al problema, hacerlo sería un error moral. Cualquier concesión a Simonenko y a los que representa solo servirá para sostener la corrupción en Ucrania, una grave consecuencia para el pueblo de ese país.

Zhuk puede estar tentado a pagar a Simonenko porque eso puede ayudar a sus empleados ucranianos. El impulso de hacerlo puede ser particularmente grande debido a su deseo de crear oportunidades y llevar esperanza a Ucrania. Pero el bien que Zhuk puede lograr manteniendo una presencia continua en Kiev no es un contrapeso suficiente para el daño causado por la corrupción. Pagar sobornos para seguir en el negocio no logra el mayor beneficio para el mayor número de personas; contribuye al ciclo de corrupción y perjudica a muchos.

Ucrania no ha cumplido su promesa económica durante años y la razón principal es la corrupción generalizada. En el Índice de Percepción de Corrupción de 2004 de Transparency International, Ucrania empató en el puesto 122 (primero es el menos corrupto El costo para los ucranianos es enorme. La corrupción suele implicar violaciones de los derechos humanos porque se extorsionan sobornos a quienes proporcionan suministros médicos y alimentos esenciales para los hambrientos. Los ucranianos serán verdaderamente libres solo cuando lleguen a un punto de inflexión contra la corrupción. Eso sucederá cuando los ucranianos tengan la información, el poder y la voluntad para contrarrestar a extorsionadores como Simonenko.

¿Cómo puede Zhuk ayudar a crear un punto de inflexión contra la corrupción? Simonenko parece estar exigiendo un soborno grosero, que implica el pago de una prestación a un funcionario público para que incumpla un deber relacionado con un interés comunitario significativo. Por lo tanto, sería un error para Zhuk asumir que Simonenko y sus compatriotas se preocupan en lo más mínimo por el impacto a largo plazo de sus acciones en los ucranianos o en las soluciones de estrategia de clientes. Incluso si Zhuk solo hace un pequeño pago, le da a Simonenko la ventaja de ejercer una presión cada vez mayor sobre él.

Zhuk debe actuar muy rápidamente para ver si puede contrarrestar la amenaza de Simonenko. Podría ponerse en contacto con otras firmas de software o empresas no ucranianas que hacen negocios en el país para determinar si hay estrategias que puedan utilizar colectivamente para frustrar tales solicitudes. Después de todo, las empresas transnacionales de comida rápida han tenido éxito en Ucrania. Si esa búsqueda no produce resultados, Zhuk podría ponerse en contacto con ONG como Transparency International para ver si hay otra opción razonable. Si no lo hay, Zhuk debería abandonar Ucrania. Una vez que esté a salvo, debe declarar públicamente por qué fue necesario que se fuera y proporcionar toda la información que ha reunido sobre Simonenko y sus amigos.

Una vez que Zhuk esté a salvo fuera de Ucrania, debe declarar públicamente por qué tuvo que irse y proporcionar toda la información que haya reunido sobre Simonenko y sus amigos.

Este estudio de caso demuestra la naturaleza omnipresente e insidiosa de la corrupción. Es extremadamente difícil de desarrugar. David Hess y yo discutimos en 2000 en el Revista de derecho internacional de Cornell que el negocio puede ser una parte importante de la solución. Sugerimos que las empresas adopten principios antisoborno, similares a los Principios Sullivan, cuando hacen negocios. Los Principios Sullivan se utilizaron en la década de 1970 como estrategia para luchar contra el apartheid en Sudáfrica, y las empresas que los adoptaron se comprometieron con la igualdad en la contratación y los salarios, la no segregación en el lugar de trabajo y la formación y promoción de los negros. En el mismo sentido, Hess y yo propusimos los Principios C2 (véase www.c2principles.org) para combatir la corrupción con la esperanza de que animaran a las empresas a resistirse a las solicitudes de sobornos. La adopción de los Principios C2, junto con otras presiones, puede acercar a las empresas al día en que se alcanza un punto de inflexión anticorrupción en todos los países en desarrollo.

Bozidar Djelic ( bdjelic@altiscapital.net), fundador de Altis, un grupo de servicios profesionales centrado en el sudeste de Europa, fue ministro de Finanzas y Economía de Serbia de enero de 2001 a marzo de 2004. Antes de eso, fue socio de McKinsey & Company y radicó en París y Silicon Valley.

¿Debería Zhuk aceptar el acuerdo de protección por dinero que le ofrecieron los criminales organizados bajo la apariencia del agente especial de UTA Simonenko?

La respuesta es sencilla y enfáticamente no.

Mucho se puede decir sobre la necesidad de entender la situación en Ucrania y aceptar que hay una línea muy fina entre la actividad legítima y el soborno, como descubrió Zhuk en la oficina de Dnipro Telecom. Pero al poner las cosas demasiado «en perspectiva», los occidentales de los mercados emergentes acaban aceptando y haciendo cosas que nunca aceptarían o harían en sus propios países. Pocos de ellos reconocen que, al comportarse de esa manera, van por un camino por el que no pueden regresar.

Es probable que Zhuk haya hecho un análisis de costo/beneficio de sus posibles líneas de acción. Aunque encuentra moralmente reprobable pagar sobornos, hacerlo es la única forma de salvar una prometedora operación que emplea a tantos jóvenes. Zhuk, un patriota, podría encontrar consuelo moral en ese pensamiento.

Pero Zhuk necesita darse cuenta de que al aceptar la oferta aparentemente limitada de Simonenko, se estará señalando a sí mismo para problemas mayores. Una vez que te unes a ese baile, la música nunca se detiene. El mismo grupo sórdido volverá pronto, pidiendo mayores beneficios para proteger a la empresa de Zhuk en otros frentes: derechos a la tierra, contratos con socios comerciales, lo que sea. Los grupos rivales del inframundo también podrían luchar para extender su territorio a las soluciones de estrategia del cliente.

Al aceptar la oferta aparentemente limitada de Simonenko, Zhuk se estará señalando a sí mismo y a su firma por problemas mayores.

Con el tiempo, Zhuk escuchará a través de la vid empresarial de Kiev que Simonenko y sus asociados han estado presumiendo de su exitosa relación con él. Eso llevará a algunas personas a mantenerse alejadas de la compañía de Zhuk para evitar problemas. Por último, el empresario podría encontrarse algún día respondiendo preguntas sobre el asunto de los medios de comunicación locales o de la fiscalía pública. El ruido alrededor de Zhuk en Kiev podría incluso oírse en Silicon Valley. No importa lo que diga en esa etapa, el hecho de que haya dado dinero ilegalmente a un funcionario público se mantendrá en su reputación.

Por lo tanto, Zhuk debería implementar inmediatamente los cinco pasos siguientes:

1. Debería contratar a una firma de seguridad profesional para evitar provocaciones innecesarias de los matones y tranquilizar a su personal. Esto forma parte del costo de hacer negocios en entornos menos estructurados.

2. Debería conseguir la aceptación de su personal por la dura postura que planea tomar. La mayoría de esos jóvenes profesionales admirarán a Zhuk por su coraje y se lo contarán a otras personas. Todo Kiev escuchará hablar de sus normas y ética.

3. Debería escribir sobre la demanda de extorsión a las autoridades ucranianas al más alto nivel: el ministro de Finanzas, el ministro de Economía, la Agencia de Protección de Inversiones Extranjeras y el jefe de la UTA, así como el embajador de Estados Unidos en Ucrania. Zhuk también debería solicitar reuniones con ellos. Como todos los países en desarrollo, Ucrania necesita entradas, no salidas, de inversión extranjera. Puedo confirmar por experiencia personal que Zhuk obtendrá una audiencia paciente de la gente de arriba.

4. Si las amenazas no descienden, debería dar una conferencia de prensa para llamar la atención del público sobre sus problemas. Zhuk podrá explicar sus motivos patrióticos y afirmar que quiere ayudar a mejorar los estándares comerciales en su tierra natal. Surgirá como un líder empresarial ético y de principios, y nadie se atreverá a pedirle un soborno de nuevo.

5. Si ninguna de estas acciones produce resultados, debería empacar y salir de Ucrania.

Habiendo vivido y trabajado durante años en entornos similares, dudo que Zhuk tenga que cerrar su centro de desarrollo de software. Muy al contrario: Él y su firma eventualmente se celebrarán en Ucrania como prueba de que las cosas están cambiando para mejor.


Escrito por
Phil Bodrock




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