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El rompecabezas de ubicación de la planta

EDC es un fabricante de bicicletas de EE. UU. Su mercado actual se acerca a la saturación. ¿Cuál es su próximo movimiento?
El rompecabezas de ubicación de la planta

Ann Reardon se abrió camino a través del abarrotado piso de la feria comercial, profundamente pensada y ajena a la ruidosa actividad que la rodeaba. Como CEO de The Eldora Company (EDC) durante los 13 años anteriores, había dirigido su organización a través de un período de extraordinario éxito. Mientras que los fabricantes de bicicletas más grandes habían trasladado sus operaciones de fabricación al extranjero para aprovechar los costos laborales más bajos, Eldora se había apegado a una estrategia de fabricación nacional, manteniendo su planta en el mismo campus que sus oficinas corporativas en Boulder, Colorado. Ann consideró que su estrategia de mantener todas las partes de la empresa en la misma ubicación, aunque poco convencional, había contribuido en gran medida a la cooperación entre varios departamentos y, en última instancia, al crecimiento de la empresa: EDC se había convertido en la empresa de bicicletas más grande y rentable de los Estados Unidos. Sin embargo, su vicepresidente de fabricación, Sean Andrews, la estaba instando ahora a construir una planta en China.

«Mira el número de empresas aquí», había dicho esa mañana, mientras ayudaban a varios otros empleados del EDC a apilar folletos en la mesa de exhibición y a colocar los últimos modelos de la compañía alrededor del perímetro de su área. Los jefes de fabricación rara vez asistían a ferias comerciales; de hecho, esta era la primera de Sean, pero él había querido asistir, y Ann había apoyado su interés. «Hay demasiados jugadores en este mercado», había dicho. «He estado diciendo esto durante dos meses, y sabes que las cifras de los pronosticadores me respaldarán. Pero si no fueron suficientes para convencerte, mira a tu alrededor. La industria está alcanzando el punto de saturación aquí en los Estados Unidos. Tenemos que irrumpir en Asia».

«Déjalo en paz, Sean,» había contestado Ann. «Sé que esto es algo que estás presionando; lo has dicho en el pasado. Pero vamos a establecer un momento para hablar de ello en detalle más adelante. Este no es el momento ni el lugar».

Ahora, tres horas después, con el espectáculo en pleno apogeo, Ann entendió por qué Sean se había visto obligado a hablar de nuevo. Tener a todos sus competidores en la misma sala al mismo tiempo fue un poderoso recordatorio visual de cómo había cambiado la industria. Pensó en lo que Sean había dicho sobre el mercado estadounidense. En 1992, las ventas y ganancias de EDC habían alcanzado niveles récord. En la actualidad, la compañía produce casi el 30% de las bicicletas vendidas en Estados Unidos. Pero las ventas de bicicletas en el mercado masivo de Estados Unidos crecían solo un 2% anual, mientras que el mercado asiático de esas mismas bicicletas casi se duplicaba anualmente. Además, Eldora no podía atender competitivamente a esos mercados desde su planta de fabricación en Estados Unidos. Dos de los mayores fabricantes de bicicletas del mundo, ubicados en mercados asiáticos en rápido crecimiento, disfrutaron de una importante ventaja en los costos de mano de obra y distribución.

Se detuvo en una exhibición de bicicletas de montaña montada por una joven empresa de bicicletas de rápido crecimiento. Las bicicletas de montaña con suspensión delantera fueron la última tendencia: el soporte y la amortiguación añadidos permitieron a los ciclistas absorber mejor los golpes inherentes a la conducción todoterreno sin ralentizar ni perder el equilibrio. La mayoría de estas bicicletas seguían siendo prohibitivamente caras. Pero Eldora también tenía una entrada en esta categoría de productos, vendiendo al por menor por unos 190 dólares, y Ann estaba orgullosa de ello. Durante años, la compañía había concentrado sus esfuerzos en bicicletas baratas, que vendían al por menor a través de comercializadores masivos por entre 100 y 200 dólares. Los precios de Eldora eran ligeramente superiores a los de otros competidores de gama baja, pero los grandes minoristas estaban dispuestos a pagar la prima porque EDC siempre había podido ofrecer muchos estilos y características de vanguardia con entregas rápidas y puntuales que los competidores que construían en el extranjero no podían igualar.

Una de las razones por las que la compañía había tenido tanto éxito fue que Boulder, Colorado, era la meca de los ciclistas. Los empleados de Eldora en todos los niveles compartieron un amor genuino por el ciclismo y buscaban con entusiasmo el conocimiento de las últimas tendencias y estilos de la industria. Alguien siempre sugería una mejor manera de colocar los frenos de mano, o una nueva empuñadura para los dedos que permitiera una mejor tracción y desmontajes más fáciles. Y a Eldora nunca le faltaron personas dispuestas a probar los últimos prototipos.

Otra razón fue que todo el personal de marketing, ingenieros, diseñadores y personal de fabricación trabajaban en un campus, a 10 minutos a pie uno del otro. Ann había apostado mucho por esa estrategia y había dado sus frutos. La comunicación era sencilla y los cambios en los estilos, planes de producción y similares se podían realizar de forma rápida y eficiente. Las bicicletas de montaña, por ejemplo, habían pasado del 0% a más del 50% del volumen del mercado desde 1988, y Eldora había satisfecho el aumento de la demanda con facilidad. Y cuando los pedidos de bicicletas de cross, un híbrido de bicicleta de montaña y carretera que había gozado de una gran popularidad, comenzaron a disminuir, Eldora pudo ajustar su producción con una interrupción mínima.

EDC también se había beneficiado de su incursión en el mercado de alta gama (venta al por menor de bicicletas por entre 400 y 700 dólares) 12 años antes. Uno de los primeros movimientos de Ann como CEO había sido entrar en una empresa conjunta con Rinaldi, un fabricante italiano de bicicletas de alta gama que en ese momento se especializaba en modelos de carreras. Como parte del acuerdo, EDC había comenzado a importar bicicletas Rinaldi bajo la marca Summit y a venderlas a través de distribuidores especializados de bicicletas. Del mismo modo, Rinaldi había empezado a marketing bicicletas EDC en Europa. Ese arreglo había tenido recompensas duraderas: aunque las motos de carreras ya no eran muy populares, las ofertas de EDC habían despegado. Alrededor del 20% de las ventas de EDC se realizaron ahora fuera de los Estados Unidos (principalmente en Europa y Canadá) a través de este y otros acuerdos.

Las relaciones con Rinaldi y las tiendas especializadas de bicicletas también ayudaron a mantener a la dirección de EDC al tanto de las últimas tendencias de la industria a lo largo de los años. Más recientemente, esas tendencias han incluido un cambio hacia materiales de cuadro más exóticos como el aluminio y la fibra de carbono y componentes más avanzados, incluidos los nuevos sistemas de suspensión de horquilla delantera. Ann examinó el folleto de otro rival promocionando un modelo de alta gama que pronto se lanzará con estos avances. Los ingenieros de EDC estaban claramente por delante de la curva.

Su satisfacción se atenuó rápidamente con pensamientos sobre el desempeño de las ventas en el extranjero. Entre 1987 y 1991, las ventas exteriores de EDC habían crecido a un ritmo anual superior al 80%. Pero durante los dos años anteriores habían sido planos.

Sean apareció al lado de Ann, sacudiéndola de sus pensamientos y hacia la realidad de su entorno. «Dale acaba de terminar la primera ronda de reuniones de minoristas», dijo. «Nos gustaría almorzar en el hotel y hablar de nuestras opciones». Dale Stewart fue vicepresidente de marketing de Eldora. Sus puntos de vista sobre lo que era mejor para la compañía a menudo diferían de los de Sean, pero los dos tenían una relación de trabajo amigable y disfrutaban de frecuentes combates verbales de espíritu.

«No dejarás pasar esto, ¿verdad?», dijo Ann, levantando las manos en un gesto de rendición. «Está bien, hablemos. Pero sabes que no tomaré una decisión hasta que hayamos tenido una ronda de discusiones más formales en Boulder el mes que viene».

Con sándwiches, Sean hizo su caso. «Nuestros principales mercados en Norteamérica y Europa occidental representan menos de un cuarto de la demanda mundial. De los 200 millones de bicicletas fabricadas en el mundo el año pasado, 40 millones se vendieron en China, 30 millones en India y 9 millones en Japón. Históricamente, las bicicletas vendidas en los mercados en desarrollo de Asia eran productos de gama baja utilizados como principales modos de transporte. Sin embargo, el panorama económico está cambiando rápidamente. Hay una clase media en crecimiento. De repente, la gente tiene ingresos disponibles. Muchos consumidores buscan estilos más modernos y de mayor calidad. Las bicicletas de montaña con suspensión están disponibles. Y las bicicletas cruzadas siguen aguantando las suyas. De hecho, la demanda en estos mercados de las categorías de productos que producimos se ha duplicado anualmente y las tasas de crecimiento parecen sostenibles.

«Sin embargo, si vamos a competir en Asia, necesitamos una planta local. Mi personal ha evaluado muchas ubicaciones allí. Hemos analizado las tasas salariales, la proximidad a los mercados y los costos de los materiales, y creemos que China es nuestra mejor opción. Nos gustaría abrir una planta allí lo antes posible y empezar a construir nuestra posición».

Dale saltó. «Dos de nuestros mayores competidores, uno de China, uno de Taiwán, han estado llenando la demanda hasta ahora», dijo. «En 1990, el 97% del volumen producido por estas empresas se destinaba a la exportación. En 1994, proyectan que el 45% de su producción se destinará a los mercados locales. No podemos competir con ellos desde aquí. Alrededor del 20% del costo de nuestros productos es mano de obra, y los salarios por hora de la mano de obra de fabricación en estos países oscilan entre el 5% y el 15% de los nuestros. También nos cuesta un 20% adicional en transporte y aranceles llevar nuestras bicicletas a estos mercados».

Miró a Sean rápidamente y continuó. «Pero aquí es donde no estoy de acuerdo con Sean. Creo que necesitamos una solución a corto plazo. Estas empresas tienen una gran ventaja sobre nosotros, y cuanto más lo pienso, más creo que necesitamos poner primero una operación de venta directa en Asia».

«Dale, estás loco», dijo Sean, vertiéndose un poco de agua helada de la jarra sobre la mesa. «¿De qué serviría una operación de ventas asiática sin una planta de fabricación? Sé que ahora obtenemos componentes en Asia, pero podríamos ahorrar otro 10% de esas piezas si estuviéramos ubicados allí. Entonces llevaríamos a Eldora a Asia. Si queremos competir allí, tenemos que jugar desde nuestra mayor fortaleza: la calidad. Si lo hiciéramos a tu manera, no venderías bicicletas Eldora. Estarías vendiendo algún producto con nuestra etiqueta. No obtendrías la calidad. No crearías el mismo tipo de reputación que tenemos aquí. En realidad no sería Eldora. A largo plazo, no podría funcionar».

«Dale, estás loco. ¿De qué serviría una operación de ventas asiática sin una planta de fabricación?»

«Estamos construyendo bicicletas, no cohetes», respondió Dale. «Hay muchas empresas en Asia que podrían proporcionarnos un producto muy rápidamente si les entregamos nuestros diseños y les ayudamos con su proceso de producción. Podríamos externalizar la producción a corto plazo, hasta que hiciéramos arreglos más permanentes». Se volvió hacia Ann. «Incluso podríamos subcontratar el producto de forma permanente, a pesar de lo que dice Sean. ¿Qué sabemos sobre la construcción y el funcionamiento de una planta en China? Todo lo que sé es que estamos perdiendo una parte potencial aunque estemos aquí sentados. Las empresas comerciales no están prestando a nuestros productos la atención que merecen y tampoco nos dan la información que necesitamos sobre las características que desean los consumidores de estos mercados. Una operación de ventas nos ayudaría a conocer el mercado incluso cuando entramos en él. Configurar una planta en primer lugar llevaría demasiado tiempo. Tenemos que estar allí ahora, y abrir una operación de ventas es la forma más rápida».

Ann cortó. «Dale tiene un buen punto, Sean», dijo. «Hemos tenido éxito aquí en gran parte porque toda nuestra operación se encuentra en Boulder, en un solo sitio. Hemos tenido un control total sobre nuestra propia operación de fabricación flexible, y ese ha sido un factor clave en nuestra capacidad para hacer frente a los rápidos cambios en el mercado local. ¿Cómo abordaríamos los desafíos inherentes a la fabricación en una instalación que se encuentra al otro lado del mundo? ¿Considerarías mudarte allí? ¿Y por cuánto tiempo?

«Además, piensa en nuestras otras opciones. Si el mayor problema que nos mantiene fuera de estos mercados en este momento es el costo, entonces ambos están ignorando algunas alternativas obvias. En este momento, solo nuestra operación de creación de marcos está automatizada. Podríamos reducir significativamente los costes laborales automatizando más procesos. ¿Y por qué estás tan inclinado por China? Francamente, cuando estuve allí el mes pasado visitando las instalaciones, mucho de lo que vi me preocupó. Sabes, ese día se suponía que iba a recorrer una planta de producción, hubo un corte de energía. A juzgar por las reacciones del personal de la planta al día siguiente, estas interrupciones son comunes. Las carreteras de acceso a las instalaciones están en muy mal estado. Además, las aguas residuales y los disolventes de limpieza se vierten regularmente sin tratar en las vías fluviales. Podríamos operar de forma diferente si nos ubicáramos allí, pero ¿qué impacto tendría eso en los costos?

«Taiwán tiene una infraestructura mejor desarrollada que China. ¿Qué hay de hacer que sea nuestra base asiática? Y he oído que Singapur ofrece acuerdos fiscales atractivos a las nuevas operaciones de fabricación. Luego está México. Está más cerca de casa y, aparte de los costos de distribución, las tasas salariales son similares a las de Asia y muchos de los demás riesgos se reducirían al mínimo. Ambos están muy convencidos de esto, lo sé, pero esta no es una decisión que podamos tomar basándonos en el entusiasmo». Ann arrugó su envoltorio de sándwich y se bebió el último refresco. «Volvamos a las exposiciones. Voy a asistir al seminario de IT a la 1:30. Pronto programaremos una reunión formal sobre este tema. Iba a decir el mes que viene, pero ¿qué tal si aumentamos dos semanas?»

Al regresar al centro de convenciones con Dale y Sean, Ann se dio cuenta de que no solo estaba frustrada porque no sabía qué curso debía seguir EDC. Le preocupaba que realmente no supiera qué aspectos de la decisión eran importantes y cuáles eran irrelevantes. ¿Debería establecer una división en China? Si es así, ¿con qué funciones debería empezar? ¿Fabricación? ¿Marketing? ¿Y qué pasa con la ingeniería? ¿O debería considerar un lugar diferente? ¿Compensarían los bajos costos laborales de China los problemas causados por una infraestructura deficiente?

¿Compensarían los bajos costos laborales de China el problema de su mala infraestructura?

El crecimiento siempre había sido de vital importancia para Eldora, tanto para crear valor para los accionistas como para proporcionar un entorno de trabajo que pudiera atraer y retener a las personas más talentosas. Ahora parecía que Ann tendría que elegir entre un crecimiento continuo y una estrategia de fabricación solo nacional que le había servido bien. Ann sabía que la decisión de ubicación de la planta que había tomado años antes había sido fundamental para el éxito de la empresa, y sentía que el próximo paso de la empresa sería igual de crucial.

¿Debería EDC establecer una división en Asia?

Ann E. gris es profesor asistente de dirección de producción y operaciones en la Escuela de Negocios de Harvard.

Dale y Sean tienen la idea correcta. Sin lugar a dudas, EDC debería introducirse agresivamente en los grandes y crecientes mercados asiáticos de bicicletas recreativas. El objetivo principal debería ser mejorar la cuota de mercado y la visibilidad de la marca. Ambos parecen entender que si la empresa continúa con su enfoque de plena competencia de utilizar empresas comerciales, no hay forma de que pueda competir en la región contra sus dos mayores competidores en China y Taiwán. Pero de sus conversaciones con Ann se desprende claramente que ninguno de los dos sabe cómo construir una estrategia empresarial ganadora para el mercado asiático. En mi trabajo examinando las estrategias de ubicación de plantas de numerosas empresas, he hablado con bastantes Seans y Dales llenos de pesar por la forma en que lograron sus primeras incursiones significativas en los mercados asiáticos. EDC haría bien en aprender tres lecciones sencillas de los errores de estas empresas.

Para empezar, las tasas salariales no deberían impulsar la decisión del lugar de fabricación. Los salarios deben situarse en el contexto de la productividad local, los niveles de cualificación, la infraestructura, la política gubernamental y el talento de gestión.

En segundo lugar, una operación de venta o fabricación en el extranjero no determina el acceso de una empresa a los mercados locales. Los canales de distribución en esos mercados se controlan a través de una red de relaciones comerciales establecidas. EDC podría establecer un extenso. Operación asiática solo para saber que el acceso al mercado está controlado por las mismas empresas comerciales con las que trabajaba antes de que se moviera.

Forja una alianza con una empresa asiática, aprende sobre el mercado y entonces preocuparse por la fabricación.

Por último, muchas empresas solo piensan en los beneficios inmediatos de una operación en el extranjero. Dado que las unidades extranjeras se establecen generalmente en un período de auge, pocos gerentes prestan mucha atención a las restricciones impuestas por los gobiernos extranjeros al cierre de plantas o a la reducción de la fuerza de trabajo. Sin embargo, esos límites pueden limitar considerablemente la capacidad de la empresa para ajustar su estrategia de fabricación más adelante, si se desea aumentar la externalización o utilizar menos tecnología que requiera mano de obra.

Ann debe determinar una estrategia a largo plazo para el mercado asiático. Esto implica comprender las verdaderas fortalezas competitivas de EDC y posicionar a la empresa para que esas fortalezas no se pongan en peligro, incluso cuando se mueve rápidamente hacia el nuevo escenario.

La clave de la ventaja competitiva de la empresa radica en su capacidad de adaptar las características de una bicicleta de gama alta a un modelo de mercado masivo más económico. Esto significa que la capacidad de EDC para copiar diseños y su operación de fabricación flexible son fundamentales. También significa que, si bien la fabricación puede impulsar la estrategia definitiva de la empresa, Ann no debe tomar decisiones de producción a la ligera.

La copia de bicicletas de gama alta implica adaptar los cuadros para que parezcan modelos de gama alta (por ejemplo, incorporar amortiguadores delanteros) y trabajar con los proveedores para producir copias económicas de los componentes necesarios. La flexibilidad en la fabricación probablemente viene de tener diseños fáciles de montar. Ann podría querer pensar en establecer una planta de ensamblaje final en Asia, pero debería mantener la producción de marcos más cerca de casa, al menos en este momento. El montaje en extranjero no comprometerá seriamente la calidad ni la flexibilidad de diseño de EDC. Pero construir los marcos en extranjero podría limitar su flexibilidad a la hora de adaptar diseños, especialmente si EDC tiene que utilizar menos tecnología automatizada que la que utiliza actualmente en Boulder. La inversión inicial de capital de EDC también será menor si Ann decide realizar únicamente operaciones de montaje en el extranjero. Y dado que los cuadros de bicicleta están hechos de materiales cada vez más ligeros, el costo de transportarlos a Asia no debería impulsar la decisión de la empresa de fabricarlos allí.

Ann podría establecer una planta de ensamblaje final en Asia, pero debería mantener la producción de marcos más cerca de casa.

Entonces, ¿qué debería hacer? Identificar y establecer una alianza con una empresa (o empresas) que puedan proporcionar a EDC una sólida red de distribución y conocimiento de los mercados chino e indio. A pesar del entusiasmo de Dale, EDC no tiene la sofisticación internacional para crear una red de este tipo por sí sola.

Mientras esta red se está preparando, Ann debería evaluar las ubicaciones de fabricación. En algunas situaciones, es ventajoso ubicarse cerca de los competidores más fuertes. Ann puede decidir que es necesario competir de frente y vigilar de cerca los desarrollos competitivos. Pero una empresa necesita entender si estas ventajas son convincentes o no en sus mercados. El mercado asiático de bicicletas sigue siendo liderado por los estilos y la tecnología de materiales de cuadro de Estados Unidos y Europa. Ann puede descubrir, a través de sus alianzas, que tener una planta de fabricación local no le ofrece una ventaja significativa ni para comprender ni responder a las necesidades del mercado.

En el futuro, si Ann decide montar bicicletas en extranjero, tengo una recomendación importante: que su primer paso sea contratar a un buen talento de gestión local. Este es un recurso fundamental en la mayoría de los países en desarrollo. Y, como mínimo, debería tener a uno o dos gerentes superiores pasar unos meses en el campus de Boulder. Esta es la mejor manera de transferir la cultura empresarial de EDC, las expectativas de calidad, la responsabilidad medioambiental y las políticas laborales a través del océano.

Kasra Ferows es profesor de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Georgetown en Washington, D.C. Se especializa en fabricación internacional.

EDC no puede esconderse en las montañas de Colorado por mucho más tiempo. El campus de Boulder es una base, y la visión de Ann debería ser la creación de otras bases similares en regiones del mundo donde las bicicletas se toman en serio. Esto no significa perseguir bajos costos de producción ni utilizar una fábrica para entrar en mercados protegidos. Significa crear una red de centros interdependientes que aprendan unos de otros y amplíen las opciones estratégicas de la empresa para abastecimiento a sus diferentes mercados. Bajo esta visión, una fábrica en una nueva región, que debería ser el primer paso de Ann, es el presagio de mucho más por venir, consecuencia de un compromiso importante y duradero de la empresa con esa región.

Piensa a lo grande y lleva la empresa a nivel mundial con una serie de campus similares a Boulder.

EDC debe aprender a hacer lo que hace tan bien en Boulder en otras partes del mundo. Este movimiento plantea desafíos significativos porque el impulso hacia la excelencia en la fabricación de Boulder debe continuar sin refrenar a lo largo de la expansión. EDC no puede permitirse una desaceleración de su inversión interna. Pero Ann no debería dudar. Los riesgos de no hacer nada son mucho mayores.

La propia Ann ha señalado que el mercado estadounidense se acerca a la saturación. Y los dos principales competidores de EDC, en China y Taiwán, ya están exportando porciones sustanciales de su producción. Sería ingenuo pensar que ellos y otros dejarán en paz el mercado de EDC. Con toda probabilidad, no pasará mucho tiempo antes de que el primero de los muchos competidores abra una reluciente fábrica de bicicletas a las puertas de EDC. Si EDC sigue en su camino actual, probablemente se verá empujado a nichos cada vez más pequeños. Se convertirá en un jugador más marginal y, predeciblemente, como Lamborghini y Ferrari en la industria del automóvil, será adquirida eventualmente por una empresa más grande.

Ann puede sentirse tentada a considerar la externalización de la fabricación en países donde los costos son más bajos, convirtiendo a EDC en la Nike de la industria de la bicicleta. Pero ella debería reconocer que tal curso significaría un cambio sustancial de estrategia, alejando a EDC de las cosas que mejor hace. No debería dejar que la emoción de entrar en un mercado extranjero nuble su juicio.

La competencia principal de la empresa, el diseño y la fabricación de bicicletas innovadoras y de alto rendimiento, está integrada en su campus de Boulder y en la estrecha proximidad geográfica y organizativa de sus funciones de fabricación, ingeniería, desarrollo, diseño, marketing, compras y otras funciones. Gestionar una red de subcontratistas en todo el mundo requiere un conjunto diferente de habilidades, y desarrollar esas habilidades consumiría todo el tiempo y la energía de los altos directivos de EDC en un futuro previsible. Así que en lugar de emprender este camino arriesgado, donde incluso los que están muy por delante parecen vulnerables, ¿por qué no aprovechar la fuerza? ¿Por qué no gastar energía en establecer bases de fabricación y desarrollo en otras mecas de los amantes de la bicicleta y los ciclistas?

Dados los limitados recursos gerenciales de EDC, Ann y su equipo solo pueden permitirse un movimiento de este tipo en los próximos años. China es el lugar adecuado para empezar. Sí, será difícil instalar y operar una planta allí. Será aún más difícil convertirlo en una base regional para EDC. Habrá escasez de energía, burocracias sofocantes, infraestructura deficiente y muchos otros obstáculos. Pero, irónicamente, debido a todas esas dificultades, es más fácil entrar en China ahora mismo que en muchos otros lugares asiáticos. EDC parece tener una ventana de oportunidad. Debería agarrarlo. Tal vez, para facilitar la transición al país, Ann debería considerar la posibilidad de encontrar un socio local. Pero no debería dejar que los detalles tácticos difuminen la claridad de la estrategia.

Así que este es mi consejo para Ann: Empezar una fábrica en China. Elija varios sitios posibles en áreas bien desarrolladas. Para reducir la selección, pregúntese qué sitio atraería mejor a los tipos de personas calificadas que necesita para el campus chino de su empresa. Entonces busca la mejor respuesta, incluso si eso significa menos subsidios y exenciones fiscales, terrenos más caros, salarios más altos y logística difícil. Discuta con los burócratas del gobierno y con tu gente financiera si es necesario. Pero no dejes que los factores fácilmente medidos empujen las consideraciones más sutiles pero importantes. Recuerda que estás poniendo una planta en China no solo para producción sino también para que puedas aprender de los consumidores, proveedores, competidores, ingenieros y gerentes chinos. Vas a ir a China hoy para garantizar la supervivencia en Boulder mañana.

Ann debería abrir una oficina en China de inmediato pero dejar de tomar cualquier decisión de fabricación hasta que aprenda más sobre el mercado asiático.

Keith Cerny es asociado de la oficina de McKinsey & Company en Londres. Es coautor de un caso de la Escuela de Negocios de Harvard sobre la ubicación de la planta y del artículo «Building Competitive Advantage Through a Global Network of Capabilities», publicado en la edición de invierno de 1993 de la revista Revisión de la administración de California. Actualmente está trabajando en una encuesta sobre la toma de decisiones sobre la ubicación de las plantas para el McKinsey Trimestral.

Aunque Dale y Sean han presentado una imagen convincente de los beneficios económicos de la fabricación en China, Ann no debería apresurarse a hacer nada. Una inversión limitada de tiempo y dinero por adelantado para investigar y evaluar el mercado asiático puede ahorrarle a EDC muchos problemas más adelante.

En primer lugar, Ann debe explorar los costos de fabricación en China, costos que ni Dale ni Sean parecen conocer. Con toda probabilidad, por ejemplo, EDC tendrá que importar habilidades de gestión a un costo considerable hasta que pueda desarrollar la experiencia local. La mano de obra calificada también es escasa, por lo que debe planear gastar sumas adicionales para atraer o formar personal calificado. Las joint venture financiadas con fondos extranjeros generalmente deben pagar salarios hasta un 50% más altos que los pagados por las empresas estatales y, a veces, deben ofrecer bonificaciones adicionales, como incentivos relacionados con el rendimiento y viviendas subsidiadas. Además, las regulaciones gubernamentales han exigido en el pasado aumentos salariales anuales de hasta el 15%. La productividad de los empleados también es un factor importante, ya que puede ser bastante baja en China en comparación con la productividad de la vecina Hong Kong, por ejemplo.

EDC también puede incurrir en una serie de costos complementarios, según el curso de acción de Ann. Por ejemplo, se sabe que los hoteles añaden recargos por estancias largas; las telecomunicaciones son caras; y si la empresa no forma parte de una empresa conjunta, puede que tenga que pagar un impuesto importante sobre los automóviles que importe. Además, como ha señalado la propia Ann, gran parte de la infraestructura china es antigua o está en malas condiciones; establecer cualquier tipo de base allí puede requerir un gran gasto de capital.

Además, la infraestructura de proveedores en China está en mal estado para los estándares occidentales. El antiguo sistema de planificación estatal favoreció los objetivos de volumen y, como resultado, se puso poco énfasis en la calidad de la producción. El estado determina el precio de los materiales obtenidos localmente y los precios establecidos pueden no ser óptimos para EDC. Los problemas de fiabilidad de los proveedores requerirán que EDC mantenga un inventario mayor que una planta estadounidense comparable, lo que también aumentará los costos, aunque puede haber margen para importar piezas de otras ubicaciones asiáticas. En caso de que surjan disputas legales, Ann debe estar preparada para lidiar con un sistema legal altamente politizado.

Ann también debe considerar los riesgos asociados con la localización de un solo brazo del negocio en China. El éxito de EDC en el pasado se debe a su capacidad de respuesta al mercado, basada en la estrecha colaboración entre fabricación, ventas y marketing. Desarrollar esa respuesta rápida será difícil en China si allí solo se encuentra la fabricación. Y, debido a que China carece de mano de obra calificada, en la actualidad es muy difícil establecer allí instalaciones de diseño de vanguardia.

En lugar de tomar una decisión rápida, Ann debería animar a su equipo directivo a adoptar el siguiente enfoque de cuatro frentes para desarrollar capacidades en el mercado chino. Debería:

1. Establezca una pequeña oficina en China. La necesidad inmediata de EDC es comenzar a recopilar información sobre el mercado chino y desarrollar relaciones locales vitales. El mercado cambia a diario, por lo que tener una operación local para recopilar información actual es esencial, sobre todo porque los datos estadísticos publicados son limitados o poco fiables. La burocracia china también puede presentar dificultades formidables: el objetivo secundario de la oficina local del EDC debería ser establecer y construir una red local de contactos con agencias gubernamentales, proveedores y socios potenciales.

2. Evalúa la escala de la oportunidad. Una vez que el equipo de EDC en China ha estado en marcha durante unos meses y tiene una perspectiva de primera mano sobre el entorno empresarial asiático, la empresa puede comenzar a evaluar el verdadero alcance de la oportunidad. En particular, la EDC debe decidir qué tan importante es el precio para los consumidores chinos. Es posible, por ejemplo, cubrir parte del mayor costo de fabricación estadounidense mediante una prima de precio basada en la marca occidental, aunque el equipo tendrá que evaluar la capacidad de los clientes locales para pagar los productos si deben pagar en moneda extranjera. Ann y su equipo también necesitarán comprender qué tan rápido está evolucionando la bicicleta de un modo básico de transporte a un producto recreativo a medida que los consumidores chinos se vuelven más ricos. Para lograrlo, EDC debe identificar la estrategia de producto/mercado adecuada; la empresa también debe determinar cuánta personalización regional se requerirá de sus líneas de productos.

3. Identificar y evaluar las opciones de entrada. A continuación, el grupo puede empezar a evaluar las estrategias de entrada. Preservar la flexibilidad debería ser el criterio primordial y, una vez más, Ann debería tomarse el tiempo para explorar los pros y los contras de cada opción. Las oportunidades para que las empresas extranjeras participen en el mercado chino están cambiando rápidamente, por lo que puede surgir una nueva opción en tan solo unos meses. Por ejemplo, las normas de propiedad de acciones en China han cambiado recientemente, lo que permite a algunos inversores extranjeros tomar el control mayoritario de las joint venture con socios chinos. Algunas empresas que actuaron con demasiada rapidez el año pasado están ahora atrapadas en acuerdos desfavorables.

En el desarrollo de la capacidad de fabricación china, EDC tiene varias opciones, entre ellas la joint venture, la producción por contrato y el greenfield, es decir, la construcción de una planta de producción completamente nueva. De ellos, greenfield parece el más prometedor.

Una empresa conjunta con fábricas locales tiene menos probabilidades de tener éxito a menos que los socios estén muy bien evaluados. Las empresas chinas existentes varían ampliamente en cuanto a flexibilidad de operaciones, estilo de gestión y nivel de sofisticación de marketing. No encontrar un buen partido temprano puede llevar a la decepción de ambos lados más adelante.

A corto plazo, la subcontratación de la producción tampoco es una buena idea. Schwinn, por ejemplo, creó dos grandes competidores en su propio mercado mediante la subcontratación de la producción a empresas chinas.

Con una construcción totalmente nueva, EDC podrá instalar equipos de producción de última generación y contratar y capacitar a los empleados para que cumplan con sus requisitos precisos. Sin embargo, será esencial que la empresa establezca las capacidades de los proveedores mucho antes de la construcción de la planta.

En este punto, Ann también debe considerar la ubicación. Sería mucho más fácil para EDC establecer la fabricación en una zona de libre comercio, pero estas ubicaciones están pensadas como plataformas de exportación, no para servir al mercado chino. Una mejor opción sería ubicarse en una de las ciudades costeras, que ofrecen un mejor acceso al resto del continente así como ciertos incentivos a la inversión.

EDC necesita una presencia manufacturera en Asia.

4. Planifique la entrada y expansión en el mercado. Una vez que Ann haya evaluado el atractivo del mercado y las posibles estrategias de entrada de EDC, estará lista para decidir si sigue adelante o no. Si la respuesta es afirmativa, Ann y su equipo deberían planificar la expansión región por región. Deberían pensar en China como un grupo de países, no como una entidad homogénea. Los gustos y las reglas comerciales variarán de una región a otra, y la mala calidad de la infraestructura del país hará que sea muy difícil distribuirla a nivel nacional. Intentar ser nacional de una vez solo llevará a la decepción.

Donald B. Rosenfield es profesor titular de la Escuela de Administración Sloan del Instituto Tecnológico de Massachusetts en Cambridge, Massachusetts.

Alan MacCormack es asociado de la oficina londinense de Booz, Allen y Hamilton.

L. James Newman III es ingeniero sénior de Analog Devices en Norwood, Massachusetts.

Ann tiene que dejar de soñar despierta con la vieja y exitosa estrategia de crecimiento de EDC. Está obsoleto. Pero a medida que forma una nueva estrategia para satisfacer las demandas de un mercado internacional en rápido crecimiento, no debería darle la espalda al pasado de EDC. El crecimiento internacional de EDC debe basarse en los puntos fuertes que la empresa ha desarrollado en Boulder. En esencia, la mejor estrategia internacional de Ann será ampliar su estrategia doméstica estableciendo una presencia funcional importante en cada región de alta demanda.

Las capacidades clave de la empresa son el diseño y la fabricación para el mercado masivo. En diseño, EDC ha sobresalido al mantenerse al día con las nuevas tecnologías y luego traducirlas rápidamente en productos de mercado masivo. En la fabricación, su flexibilidad ha sido fundamental para hacer frente a grandes cambios en la gama de productos y, al mismo tiempo, garantizar una respuesta rápida a las demandas de los comerciantes masivos.

Estas capacidades requieren una proximidad con el cliente. El proceso de desarrollo de EDC es tan sensible a las necesidades del mercado que atender a los mercados asiáticos de Estados Unidos o México no es una opción viable.

Además, EDC no tiene una forma obvia de servir a los mercados asiáticos de forma rentable desde los Estados Unidos. Las desventajas de los costos de mano de obra, los elevados costos de transporte y aranceles y los límites a las economías de escala superarán rápidamente cualquier beneficio de trabajar fuera de Boulder. Apoyar esta desventaja de costes a través de precios premium no es realista dado el enfoque del mercado masivo.

Por lo tanto, EDC debe establecer sus propias operaciones asiáticas, un grupo de instalaciones de fabricación regionales, con recursos de desarrollo dedicados para adaptar los productos a los gustos locales. Y esa red debe pertenecer a EDC. Dada la necesidad de flexibilidad y calidad superior de la empresa, la externalización de la producción no sería realista. EDC no tendría el tipo de control práctico que necesita.

Tener una red de fabricación descentralizada permitirá a la empresa limitar sus riesgos al servir a los mercados globales. Cualquier empresa que compite en el entorno global se enfrenta al riesgo asociado a factores tales como la volatilidad del tipo de cambio, la incertidumbre política y las restricciones comerciales interregionales. Sin embargo, el establecimiento de varias instalaciones, cada una con capacidad adicional limitada, disimula los riesgos y aumenta las probabilidades de éxito. Los cambios en el tipo de cambio o los problemas en una instalación pueden manejarse mejor con una estrategia de este tipo.

Dicho esto, Ann debe seleccionar sus ubicaciones con cuidado. Hasta ahora, ella no tiene suficiente información en la que basar una decisión de ubicación. Pero mientras explora sus opciones, esto es lo que debe tener en cuenta:

Lo que es más importante, Ann debe asegurarse de que los factores de infraestructura tengan prioridad sobre el costo. Muchas empresas asumen erróneamente que la ubicación de la planta de fabricación es principalmente un proceso basado en los costos que busca hacer malabarismos con las tasas de mano de obra, los costos de los materiales, la escala de la planta y los costos de transporte. Sin embargo, creemos que la ubicación, en última instancia, tiene el poder de crear (o deshacer) la estrategia empresarial de una empresa. Al evaluar posibles ubicaciones, Ann debe poner gran énfasis en los factores cualitativos que respaldan su estrategia empresarial. Solo después de que se hayan identificado varios sitios deseables sobre esta base, se realizará un análisis de costos de las opciones adecuadas.

Las competencias de EDC dictan que los niveles mínimos de educación e infraestructura son requisitos previos para cualquier ubicación del sitio. Por ejemplo, la necesidad de conocimientos de diseño local requiere una fuente de competencias profesionales. La necesidad de una fabricación flexible y de la presencia de una combinación de productos dinámica requiere una fuerza de trabajo más receptiva e implicada. Por último, los niveles de calidad y capacidad de respuesta de los proveedores requieren que exista o se pueda desarrollar una infraestructura de proveedores fiable. Estos factores han impulsado el éxito de EDC en el mercado estadounidense; Ann debe seguir enfatizando todos ellos en la estrategia de expansión de la compañía.

Ann haría bien en revisar las estrategias de algunas de las multinacionales más poderosas. Los principales actores de todas las industrias importantes, desde teléfonos celulares hasta cámaras instantáneas, tienen o están planeando estar presentes en cada uno de sus principales mercados. Motorola, por ejemplo, ha rechazado a menudo países en los que los costos eran más bajos, porque los niveles de infraestructura y educación eran insuficientes para respaldar tecnologías específicas de productos y procesos.

Teniendo en cuenta estas cuestiones, parece probable que se encuentre en Taiwán o en las zonas más avanzadas de China. Argumentos similares podrían conducir en última instancia a una presencia manufacturera en la India. Con una estrategia cuidadosamente gestionada, en diez años EDC tendrá una fuerte presencia en múltiples mercados, cada uno atendido por plantas locales.

Steven C. Wheelwright es profesor de Administración de Empresas de la Escuela de Negocios de Harvard Business School de 1949. Ha escrito libros sobre manufactura y es coautor, junto con Kim B. Clark, de Revolucionando el desarrollo de productos.

El equipo directivo de EDC está desviado y se dirige a serios problemas. Los tres ejecutivos son miopes y limitados en sus perspectivas, lo que permite que factores de importancia a corto plazo ejerzan una influencia indebida en su pensamiento y consideran el tema de la expansión internacional solo desde sus propias perspectivas funcionales limitadas. Ninguno está considerando la cuestión con la suficiente amplitud como para garantizar que el curso de acción seleccionado ofrezca una ventaja a largo plazo. Llama la atención, por ejemplo, que aunque los tres consideran la introducción rápida de nuevos productos como parte de su éxito pasado, ninguno considera que el desarrollo de productos y la ingeniería de productos sean elementos esenciales del problema de la expansión asiática.

El equipo directivo de EDC está desviado y se dirige a serios problemas.

Ann necesita que su equipo directivo sénior (incluido el vicepresidente de desarrollo de productos) dé un paso atrás y examine tres niveles de estrategia: corporativo/empresarial, funcional e instalación/sitio.

El nivel corporativo/empresarial. Entrar en un nuevo mercado significa un cambio significativo en los límites actuales del negocio de EDC, lo que, a su vez, justificará cambios en la forma en que la empresa logra una ventaja competitiva. Si Ann espera que EDC tenga éxito en el mercado asiático más grande, con su mayor sensibilidad a los precios, puede que tenga que realinear las filosofías impulsoras de la compañía y cambiar el centro de su posición competitiva. Por ejemplo, aunque EDC se considera un productor de gran volumen y bajo costo, esas mismas palabras tienen implicaciones diferentes en el mercado asiático. Es probable que el líder de precios bajos en Asia tenga una estructura de costos y un conjunto de características de producto muy diferentes a los de EDC y sus competidores nacionales. Además, es poco probable que EDC valore plenamente las necesidades de los consumidores en Asia o las dificultades reales inherentes a la creación de un canal de distribución allí. Ann y sus altos directivos pueden tener que empezar a pensar en EDC como dos negocios separados, y deberían abordar esa posibilidad antes de tomar medidas en un nuevo sitio.

El nivel funcional. Cada una de las funciones principales debe replantearse cuidadosamente su enfoque y capacidades tradicionales. Apoyar una estrategia que abarque el mercado asiático es muy diferente de apoyar una estrategia dirigida únicamente a Estados Unidos y Europa. Por ejemplo, la fabricación debe tener en cuenta la diferencia significativa entre una planta que atiende a un mercado, dos plantas que atienden cada una a su propio mercado y una red de plantas, proveedores y canales de distribución que atienden a varios mercados. Además, establecer procesos que permitan que la red evolucione a medida que cambian las necesidades de suministro, distribución y consumidores es una tarea mucho más compleja y difícil de lo que las operaciones de fabricación de EDC han tenido que aprender a abordar en el pasado.

El nivel de la instalación o del sitio. La alta dirección debe establecer cartas de planta, medidas de rendimiento y expectativas de inversión apropiadas que coincidan con la estrategia corporativa general y empresarial y ejecutar las estrategias funcionales seleccionadas al tiempo que se obtienen las ventajas comparativas de una ubicación asiática. Esas ventajas comparativas pueden incluir no solo tasas salariales más bajas, concesiones fiscales, componentes más baratos y tiempos y costos de envío reducidos, sino también una mejor comprensión de los competidores, clientes y canales, lo que se traduce en tasas de mejora más rápidas y una mayor penetración en el mercado.

Nadie en EDC piensa objetivamente en las perspectivas a largo plazo de la empresa.

Para ilustrar la amplitud y profundidad de los problemas que los altos directivos de EDC deben explorar, considere las lecciones aprendidas por las empresas líderes al abordar el más simple de estos niveles de estrategia: instalación/sitio. Pregúntele a un gerente de una de estas empresas de alto rendimiento qué hace que una instalación individual tenga un gran éxito y sea una fuente de una ventaja competitiva significativa, y descubrirá que estas plantas suelen ser de tres tipos, cada uno de los cuales contribuye de manera única a la ventaja competitiva de esa empresa.

El primer tipo se encuentra en organizaciones cuya principal fuente de ventaja competitiva es el bajo costo y el alto volumen. Estas plantas tienen una ubicación y alquiler que hacen hincapié en minimizar el costo total general. Emerson Electric, por ejemplo, es tenaz a la hora de diseñar para la capacidad de fabricación, encontrar ubicaciones de mano de obra de bajo costo y bajos gastos generales y garantizar que todos los elementos que se combinan en la ecuación de fabricación funcionen para proporcionar el menor costo total del producto entregado. Las plantas de gran éxito de este tipo suelen estar ubicadas en extranjero en áreas de bajo costo de mano de obra (como la planta china propuesta por Sean en EDC), pero han sido fletadas, ubicadas y evaluadas continuamente en función de su capacidad de proporcionar el menor costo de entrega posible a los principales mercados a los que prestan servicio. A veces esos mercados son locales; con mucha más frecuencia, estas plantas forman parte de la línea de productos o productos que luego se envían a varios mercados diferentes. Lo que es fundamental es que estas plantas se centren en aquellas actividades que pueden manejar al menor costo mínimo y que dependan de otras partes de la red de fabricación de la empresa para gestionar el resto de las actividades al mínimo costo posible.

Un segundo tipo de instalación se encuentra en las empresas líderes cuyas bases principales de ventaja competitiva son la capacidad de respuesta del cliente y la interacción con el mercado. Estas instalaciones centradas en el mercado suelen ser unidades pequeñas pero económicamente viables que se pueden poner muy cerca del cliente. Por ejemplo, algunas de las plantas de latas de metal y botellas de plástico más exitosas tienen una escala económica mínima y se centran en un territorio de mercado regional muy limitado. A menudo, estas instalaciones proporcionan un valor añadido limitado a un producto que sería costoso de transportar o almacenar y cuya variedad considerable requiere cambios frecuentes y rápidos.

El tercer tipo de instalación se encuentra en empresas que compiten principalmente en diseño y características de productos en un entorno tecnológico que cambia rápidamente. Estas plantas hacen hincapié en las relaciones de trabajo estrechas y la integración entre la ingeniería de desarrollo y la fabricación. Tanto la rapidez como la facilidad con la que los ingenieros de desarrollo pueden obtener series piloto de producción de nuevos productos hacen que sea imprescindible que dichas instalaciones estén cerca físicamente de los recursos de desarrollo e ingeniería.

Todas estas instalaciones tienen éxito al interactuar y complementar el principio central de la estrategia empresarial de la empresa a largo plazo. Se planifican, construyen y operan en apoyo de esa ventaja competitiva, no como una solución a un único problema funcional. Adoptar una perspectiva estratégica sobre la cuestión de la ubicación de las plantas asiáticas en el EDC requiere decidir cuál de esos tipos de interacciones es probable que sea más importante para la futura estrategia empresarial y garantizar que la instalación ofrezca y respalde esa interacción durante un tiempo prolongado.

Ann también debería replantearse la lógica y el fundamento de la automatización en tierra, algo que ella misma mencionó brevemente en el caso. Pero debe tener en cuenta que la automatización onshore es una solución, no un tipo de ventaja competitiva. Por lo tanto, siguiendo la pauta de que la ventaja competitiva debe desempeñar un papel central en la elección de una solución, puede analizar el tipo de circunstancias en las que la automatización onshore podría encajar con cada uno de los tres tipos de ventaja competitiva. Si decide que EDC debe competir sobre la base de la tecnología del producto y su rápida evolución, la automatización onshore tiene sentido si existe un vínculo estrecho entre el producto y las tecnologías de procesos. Es decir, si la tecnología automatizada puede proporcionar fuerza competitiva y una posición más defendible para el producto, la automatización onshore bien podría ser la respuesta. Si la ventaja competitiva de EDC es el menor costo de entrega, la automatización en tierra puede ser adecuada, pero solo si su costo es tan bajo o inferior al que podría lograrse con una instalación extranjero menos automatizada. La automatización onshore solo tiene sentido si contribuye a una solución de menor costo total. Por último, si Ann tiene la intención de competir principalmente en la capacidad de respuesta del cliente y la interacción con el cliente, es probable que la automatización onshore sea la mejor solución solo si es la forma más eficaz y eficiente de satisfacer esos requisitos del cliente.

Ann debe tener en cuenta que la automatización onshore es una solución, no un tipo de ventaja competitiva.

Ann y su equipo directivo sénior de EDC deberían examinar a fondo cada uno de los tres niveles de estrategia en los que debe integrarse su problema de mercado asiático/planta offshore. Deben ponerse de acuerdo sobre cómo debe cambiarse cada nivel de estrategia y, a continuación, basándose en datos y análisis adecuados, desarrollar e implementar un plan de acción que alcance todo el potencial, proporcionando una ventaja competitiva reforzada no solo a corto plazo sino también a largo plazo.

Bernie Kotlier es ex vicepresidente ejecutivo de Lawee Inc. en Long Beach, California, que comercializa Univega Bicycles.

The Eldora Company debería expandirse al mercado asiático con una fuerte presencia manufacturera. Como principal productor estadounidense de bicicletas, EDC está bien posicionada para aprovechar el rápido aumento del apetito asiático por los bienes de consumo orientados al deporte. Con el 30% del mercado estadounidense de bicicletas y ganancias récord recientes, Eldora tiene la potencia para expandirse agresivamente en el extranjero. Tras haber experimentado avances impresionantes en Estados Unidos y Europa, está claro que la empresa cuenta con la gestión orientada al crecimiento y la cultura corporativa que necesita para convertirse en un actor importante en el mercado global. Ann reconoce claramente la importancia vital del crecimiento rentable para los accionistas de Eldora y el valor de oportunidad que el crecimiento representa para su personal. Está claro que ha llegado el momento de que EDC haga su movimiento.

Asia, además, tiene muchas atracciones integradas para una empresa como EDC. Por ejemplo, la mayoría de los componentes de bicicleta se fabrican allí. Esto se traduce en menores costos de transporte y en la capacidad de implementar entregas justo a tiempo que podrían reducir el inventario y mejorar la capacidad de Eldora para responder rápidamente a las nuevas tendencias del mercado. El volumen añadido de una segunda fábrica de EDC maximizará las economías de escala de Eldora y obtendrá mayores descuentos por cantidad en piezas, transporte y materiales. Una base de suministro asiática también posicionará a Eldora para dominar las presiones competitivas en América y Europa. Le dará a Eldora la flexibilidad de enviar productos de fabricación estadounidense o asiática según el costo, las preferencias del mercado y las consideraciones arancelarias.

Sin embargo, antes de que EDC haga un movimiento, Ann debe dimensionar su competencia asiática. Después de todo, solo en China se fabrican y venden 40 millones de bicicletas al año. Esa enorme capacidad de producción representa a muchos competidores. Afortunadamente para Eldora, la mayoría de esas bicicletas son modelos utilitarios torpes de una sola velocidad fabricados en fábricas que saben poco sobre cómo satisfacer el gusto del nuevo consumidor asiático por la calidad, el estilo o la funcionalidad. Las principales fábricas de bicicletas de Japón fabrican productos atractivos, pero no pueden competir en precio. La industria india de bicicletas puede producir cantidad, pero la calidad es otra cuestión. La mayor competencia de EDC vendrá de los dos mega-productores asiáticos de alta calidad. En conjunto, tienen una capacidad actual de más de 4,5 millones de unidades. Pero incluso teniendo en cuenta los planes de expansión de los Dos Grandes y el crecimiento de otros fabricantes de ciclos más pequeños, la inmensidad del mercado y su tasa de crecimiento garantizan un amplio margen para que Eldora tenga éxito.

Dicho esto, ¿dónde debería ubicar Eldora su planta asiática? Estoy de acuerdo con la selección de China por Sean y su personal como el sitio más ventajoso. Los costos laborales son bajos en China, pero lo que resulta aún más atractivo es que esos costos se mantendrán bajos indefinidamente. Los costos laborales de Taiwán y Japón, que alguna vez eran bajos, se han disparado, pero elevar sustancialmente el nivel de vida de más de mil millones de chinos llevará décadas, si no generaciones.

A diferencia de Taiwán o Singapur, China tiene abundantes recursos naturales internos y su infraestructura está mejorando rápidamente. En zonas francas como las de Guangdong y Shanghai, se están construyendo nuevos parques industriales, carreteras y servicios públicos. Ya se han completado algunas instalaciones portuarias excelentes. La infraestructura no es un problema importante para los fabricantes que se encuentran cerca de la costa. En el interior, la infraestructura de China es deficiente, pero eso supondrá un desafío para cualquier empresa que intente distribuir productos terminados en el continente sin importar dónde se fabrique la mercancía.

China también cuenta ahora con una de las mejores selecciones de componentes para bicicletas del mundo. Durante mucho tiempo ha contado con un amplio suministro de piezas básicas económicas (para la producción de esos 40 millones de bicicletas utilitarias). En los últimos años, numerosos fabricantes de piezas taiwaneses, así como algunos proveedores japoneses clave, han establecido una producción basada en China de componentes de mayor calidad a precios competitivos. En conjunto, la fortaleza de la industria china de componentes nacionales le daría a Eldora la disponibilidad local y los precios precisos que necesita para prosperar.

Sin embargo, establecer una planta en China es difícil. No es un esfuerzo para el que la mayoría de las empresas estadounidenses estén bien equipadas. El Lejano Oriente está muy lejos de casa, y los ciudadanos estadounidenses deben enfrentarse a muchas cosas extrañas y desconcertantes: idioma, cultura, política y un sistema económico socialista/capitalista.

Pero la sugerencia de Dale de que Eldora «podría incluso subcontratar el producto permanentemente» probablemente haría poco para el fabricante número uno de bicicletas de Estados Unidos, aparte de crear otro competidor fuerte. Durante la década de 1980, Schwinn Bicycle Company hizo pedidos de Giant Manufacturing of Taiwan, una vez pequeños, de cientos de miles de unidades de marca privada al año. En la década, Giant Manufacturing abrió su propia filial estadounidense y estuvo a la altura de su nombre al tomar una parte considerable del negocio estadounidense de Schwinn.

Eldora debe ser propietaria de la planta asiática antes de transferir su know-how, y el mejor enfoque es una empresa conjunta. Al encontrar el socio de joint venture correcto de Taiwán, Hong Kong o China, la operación de Eldora con sede en China puede obtener beneficios sustanciales.

El mejor enfoque de EDC para el mercado asiático es a través de una empresa conjunta de fabricación.

El socio de la empresa conjunta hablará el idioma, comprenderá las costumbres chinas y sabrá cómo gestionar las relaciones con los empleados. Eldora todavía tendrá que enviar algunos directivos a China, pero la contribución de la dirección del socio aliviará considerablemente la presión sobre el equipo estadounidense. Un socio asiático tendrá un valor incalculable para negociar el panorama político chino y puede que ya tenga tierras o una planta en tierra firme. En cualquier caso, el socio de la empresa conjunta acelerará enormemente la capacidad de Eldora para moverse en línea con un retraso mínimo.

Uno de los mayores beneficios de establecer un socio de joint venture en China es el potencial de construir y capitalizar una red minorista de bicicletas Eldora. El socio sería útil en la contratación y formación de minoristas. Una vez montada, la cadena sería una herramienta de ventas vital y un activo valioso porque los puntos de venta minoristas en China son escasos y están mal organizados. Los fabricantes de artículos deportivos de todo el mundo buscarán canales de distribución y pagarían para poder conectarse a una red Eldora.

¿Qué departamentos debería enviar Ann primero a China? Eso depende de si el socio de la empresa conjunta ya tiene una planta de alta calidad. Si es así, Eldora podría comenzar a enviar bicicletas en un plazo de 8 a 12 meses, y la fabricación, la ingeniería y la marketing deberían estar empacando para Asia tan pronto como se firme un acuerdo. Si se requiere la construcción de una nueva planta, el plazo de entrega será de dos a tres años. Los expertos en producción irían primero para ayudar a diseñar la instalación, los ingenieros de productos lo seguirían y el departamento de marketing comenzaría a investigar el mercado aproximadamente un año antes de que comenzara la producción de bicicletas. Las ventas comenzarían a configurar la red de distribución minorista justo después de que se completara la encuesta de marketing.

Con el socio adecuado en Asia, Ann estará en camino de consolidar una posición de primer nivel en el mercado mundial de bicicletas que se basa firmemente en el papel de mando de su empresa en la industria estadounidense de bicicletas.


Escrito por
Andrew D. Bartmess




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