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El riesgo oculto de reducir la nómina minorista

Los gerentes de grandes tiendas minoristas tienen la oportunidad de impulsar las ganancias manteniendo o aumentando los niveles de personal, incluso cuando las ventas son deslizantes. Esa idea probablemente se sienta extraña de almacenar a los gerentes, que tienden a reducir las horas del personal si hay un baño en ventas. Tales recortes tienen el sentido perfecto para los ejecutivos de las empresas, dado que […] grandes
El riesgo oculto de reducir la nómina minorista
Resumen.

Reimpresión: F0803E

Cuando las ventas de los minoristas caen, la mayor oportunidad de aumentar los beneficios proviene de la mejora de la ejecución. Para ello, según la investigación, es posible que los gerentes necesiten
aumentar el personal.


Los gerentes de las grandes tiendas minoristas tienen la oportunidad de aumentar los beneficios manteniendo o aumentando los niveles de personal incluso cuando las ventas están bajando.

Esa idea probablemente les suene extraña a los gerentes de las tiendas, que tienden a reducir las horas de trabajo del personal si hay una caída en las ventas. Estos recortes tienen mucho sentido para los ejecutivos de las empresas, dado que los grandes minoristas ponen gran peso en alcanzar los objetivos prescritos para la nómina como porcentaje de las ventas. Además, la reducción de la nómina a menudo no tiene un efecto perceptible inmediato en otros factores importantes en las evaluaciones de los gerentes; por lo general, aspectos como si el aspecto de la tienda es atractivo y los baños están limpios. Por lo tanto, los gerentes se acostumbran mucho a la idea de que si las ventas bajan, la nómina también debe disminuir.

Pero mi investigación muestra que el aumento de los niveles de personal se asocia con una mejor ejecución entre bastidores en lugares como la trastienda y que las tiendas con mejor ejecución en algunas de esas áreas apartadas tienen mayores beneficios.

Analicé datos de cuatro años de más de 250 tiendas de un gran minorista especializado de EE. UU. y entrevisté a más de 50 empleados de la cadena, desde los trabajadores de primera línea hasta el CEO. Mis hallazgos en esta empresa encajaban con mi extensa investigación previa sobre la ejecución de tareas en las tiendas minoristas. Descubrí que los niveles de dotación de personal tienden a tener el efecto más pronunciado en las tareas que no cuentan mucho en las evaluaciones de los gerentes. En el minorista, observé los datos relacionados con dos de estas tareas: el porcentaje de artículos que se suponía que debían estar expuestos pero que permanecían en la trastienda y el porcentaje de productos obsoletos o poco vendidos que se suponía que debían devolverse al centro de distribución pero que permanecían en las tiendas.

Descubrí que el aumento de los niveles de personal mejora el rendimiento de ambos. Además, una mejora del rendimiento con una desviación estándar en las tareas se asoció con aumentos en los márgenes de beneficio de la tienda: aproximadamente un 4% para la reposición y alrededor del 3% para las devoluciones al centro de distribución.

Por el contrario, el aumento de la mano de obra no tuvo ningún efecto en el mantenimiento general del entorno de la tienda: las tiendas seguían teniendo buen aspecto y los baños seguían limpiándose, independientemente del nivel de personal. La consecuencia es que los directivos que reducen el personal en proporción a las ventas corren el riesgo de perjudicar la ejecución y, por lo tanto, el rendimiento financiero.

¿Cómo va a saber el gerente de una tienda cuántas horas de trabajo se necesitan para administrar bien el lugar? La tardanza y el ausentismo de los empleados, las variaciones en la velocidad y las habilidades de los trabajadores y los caprichos de la demanda de los clientes se suman a un vertiginoso nivel de incertidumbre para los gerentes que tratan de dotar de personal a sus tiendas. Pero un enfoque que los gerentes pueden utilizar es hacer un seguimiento del desempeño de las tareas que tienen más probabilidades de sufrir una mano de obra insuficiente. Por ejemplo, la empresa que investigué podría usar el porcentaje de productos no devueltos al centro de distribución como una alerta temprana de canario en la mina de la escasura de personal. Otro enfoque consiste en hacer coincidir el tamaño del personal con la carga de trabajo total estimada. Las cadenas minoristas con visión de futuro están empezando a utilizar sistemas de programación computarizados para hacer precisamente eso. Estos sistemas ofrecen una alternativa prometedora a las políticas corporativas que ponen demasiado énfasis en la nómina como una fracción de las ventas.


Escrito por
Zeynep Ton




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