El proceso del captor de valor: sacar el máximo provecho de sus nuevos emprendimientos empresariales

Los ejecutivos se quejan crónicamente sobre los discos de la pista de sus compañías en la creación de nuevas empresas, por razones aparentemente buenas. La proporción de empresas que realmente se lanzan es baja, y los costos de no solo los fracasos, sino también los éxitos, con demasiada frecuencia, las estimaciones originales enanas. De hecho, algunos estudios han encontrado que una empresa típicamente tiene [...]

El proceso del captor de valor: sacar el máximo provecho de sus nuevos emprendimientos empresariales
Resumen.

Reimpresión: R0705J

La elevada tasa de fracaso entre las nuevas empresas comerciales suele atribuirse a la incertidumbre fundamental del proceso. En realidad, dicen McGrath y Keil, las formas defectuosas de evaluar y gestionar empresas pueden explicar la decepcionante cantidad de valor que generan. En lugar de adoptar el enfoque go/no-go, según el cual un proyecto avanza hacia el lanzamiento o se mata, los responsables de la toma de decisiones deben considerar una serie de alternativas: reciclar la empresa apuntando a un nuevo mercado objetivo; derivándola a otros propietarios o a una empresa conjunta; girándola en una empresa establecida unidad; o rescatar elementos útiles tales como tecnologías, capacidades, conocimientos y patentes.

Las empresas que sobresalen en la extracción de valor, las «captoras de valor» cuyas prácticas y mentalidad explora este artículo, han creado procesos formales para extraer sistemáticamente los éxitos, los fracasos y todo lo demás. Saben que una empresa debe tratarse como un experimento científico, en el que el aprendizaje desempeña un papel fundamental. Están listos para aprovechar nuevas oportunidades si una empresa fracasa en su rumbo original. Fomentan redes para promover la cooperación y la colaboración entre los líderes empresariales establecidos y los equipos de riesgo e involucran a personas de toda la empresa en el proceso de revisión de la empresa. No permiten que los criterios financieros dominen las reseñas y reconocen que las mejores personas para lanzar un negocio pueden no ser las que desarrollaron la idea. Si tu cartera de innovación está seca, tus proyectos prometedores están siendo estrangulados por falta de una amortización rápida, o alguien más ha hecho un negocio fabuloso con una idea ligeramente alterada que abandonaste, considera el camino del captador de valor.


La idea en resumen

La mayoría de las nuevas iniciativas comerciales de las empresas tienen un historial lamentable. El número real de emprendimientos lanzados es pequeño y sus costos superan con creces las estimaciones originales.

¿Por qué estas decepciones? Las empresas hacen avanzar los proyectos solo cuando alcanzan los objetivos preestablecidos. Sin embargo, los elementos críticos, como quiénes podrían ser los usuarios previstos, pueden cambiar en el camino. Cuando un proyecto no cumple los objetivos predefinidos, se mata. La empresa reduce sus pérdidas y no aprende de la experiencia.

Hay otras alternativas además de lanzar o matar, dicen McGrath y Keil. Por ejemplo, reciclar apuntando una empresa a un nuevo mercado objetivo. Desviación del proyecto a otros propietarios. Enciérralo a una unidad de negocio establecida que pueda utilizarla. O salvamento piezas valiosas como tecnologías, capacidades y patentes.

Exprime todo el valor posible de tus emprendimientos y aumentarás el rendimiento general de esas inversiones, haciendo de la innovación un verdadero motor de renovación en tu empresa.

La idea en la práctica

¿Cómo extraer más valor de tus emprendimientos? McGrath y Keil ofrecen las siguientes sugerencias:

Amplíe sus opciones

Considere estas alternativas al lanzamiento o la eliminación de un proyecto:

  • Reciclaje. Has descubierto que el concepto original de una empresa es defectuoso. Antes de abandonarlo, explora cualquier nueva oportunidad que haya podido descubrir, como un mercado objetivo diferente que pueda valorar los beneficios que ofrece el proyecto.
  • Spinning off o licenciamiento. El modelo de negocio de tu empresa simplemente no encaja cómodamente con el de tu empresa, ya que el proyecto podría tener un futuro brillante fuera de tu empresa. Los capitalistas de riesgo tal vez quieran respaldarle como entidad independiente. Alguien podría querer licenciar su propiedad intelectual.
  • Girando. El mercado objetivo de tu proyecto no es lo suficientemente novedoso ni lo suficientemente grande como para justificar la creación de un negocio independiente. Identifique en qué otro lugar de su organización podría tener mérito la idea y muévala allí.
  • Salvamento. Tu empresa no ha creado un producto o servicio viable. Pero contiene activos de cierto valor internamente. Rompe el proyecto. A continuación, recoja sus elementos constitutivos (patentes, marcas, equipos especializados, experiencia específica) para utilizarlos en otros lugares de su empresa.

Tratar la aventura como un proceso de descubrimiento

Para generar beneficios de todas las formas de valor en tus emprendimientos, trata cada proyecto como un proceso de descubrimiento, no como una propuesta de ir o no ir. Administre cada paso del proceso de forma diferente:

  • Opiniones. Incluya a personas de unidades de su empresa que puedan tener interés futuro en una empresa. Pueden ayudarle a determinar si todo el proyecto o algunos de sus elementos se integrarían mejor en empresas establecidas.
  • Lanzamientos. Reconozca que los talentos y los recursos necesarios para probar y desarrollar un concepto pueden diferir enormemente de los necesarios para lanzar la idea como negocio. Si es así, asigna diferentes personas y estructuras organizativas al lanzamiento.
  • Métricas de progreso. Convierta el aprendizaje en el objetivo central de cada plan de riesgo. Valida tus suposiciones de la forma más rápida y económica posible y, a continuación, revisa el plan en los hitos clave si la realidad resulta diferente a tus expectativas.
  • Financiación. Deposite fondos solo para el próximo hito de su plan de riesgo y posicione hitos económicos al principio del proceso.
  • Dotación de personal. Incluya a algunos jugadores fuertes que posean experiencia con la imprevisibilidad de los nuevos lanzamientos de negocios. Y transfiera metódicamente a las personas con experiencia en empresas a la organización principal.

Los ejecutivos se quejan crónicamente del lamentable historial de sus empresas en la creación de nuevos negocios, por aparentemente buenas razones. La proporción de empresas que se lanzan realmente es baja, y los costos no solo de los fracasos sino también de los éxitos con demasiada frecuencia son inferiores a las estimaciones originales. De hecho, algunos estudios han encontrado que una empresa suele tener que aportar miles de ideas antes de alcanzar un solo éxito comercial.

La elevada tasa de fallos suele atribuirse a la incertidumbre fundamental del proceso. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que la decepcionante cantidad de valor generada por el desarrollo de nuevos negocios se basa en formas defectuosas de evaluar y gestionar empresas. (Vea la exposición «Diez señales reveladoras de un proceso de aventura defectuoso»). Se basan en una suposición engañosa: que el único resultado que vale la pena de invertir en una empresa es un nuevo negocio. Se hace muy poco esfuerzo para extraer valor de los llamados fracasos (empresas que no cumplen los objetivos de mercado, margen o crecimiento), los inadaptados (empresas que en última instancia no encajan con la estrategia corporativa general) y los subproductos inesperados de los fracasos (nuevas tecnologías, capacidades o conocimientos). Al rediseñar el proceso para que las opciones distintas de «ir» (continuar hacia el lanzamiento de un nuevo negocio) y «no ir» (acabar con la empresa) se consideren plenamente en el camino, las empresas pueden mejorar su rendimiento de la inversión en innovación.

Las alternativas para ir y no ir incluyen reciclar la empresa dirigiéndola a un nuevo mercado objetivo, derivándola a otros propietarios o a una empresa conjunta, girándola en una unidad de negocio establecida y rescatando elementos útiles como tecnologías, capacidades, conocimientos, equipos, reputación, red conexiones y patentes.

Nuestras conclusiones se basan en una investigación exhaustiva del proceso de emprendimiento corporativo que hemos llevado a cabo individualmente o en conjunto durante los últimos 16 años. Las docenas de empresas que estudiamos incluyen 3M, Air Products and Chemicals, Deutsche Telekom, DuPont, Hewlett-Packard, IBM, Intel, Microsoft, Nokia, Siemens, Swiss Re y Texas Instruments. Observamos que las empresas que sobresalen en extraer valor de sus emprendimientos han creado procesos formales para extraer sistemáticamente tanto los éxitos como los fracasos. Este artículo explora la mentalidad y las prácticas distintivas de estos captores de valor.

El enfoque go/no-go

Los procedimientos para el desarrollo de nuevos negocios que instan a los gerentes a tomar decisiones de ir/no ir regularmente durante la vida de una empresa se hicieron populares a principios de la década de 1990. Por lo general, dividen el proceso en un puñado de etapas: generación de ideas, investigación preliminar, elaboración de argumentos detallados para el negocio propuesto, desarrollo, pruebas y lanzamiento del negocio. Al final de cada etapa, un grupo designado de revisores evalúa el progreso de la empresa en el logro de los objetivos que se detallaron de antemano y decide si se debe permitir que la empresa pase a la siguiente fase. Uno de los principales atractivos de este enfoque es que proporciona un medio disciplinado de sacar adelante proyectos menos prometedores y más riesgosos cuanto antes. Los fracasos colosales, como el proyecto del teléfono satelital Iridium de Motorola y las desventuras de Exxon en el esquido petrolífero, son un testimonio de la necesidad de tal mecanismo.

Un defecto fundamental en la toma de decisiones «go/no-go» es la suposición de que muchos elementos críticos del negocio futuro se pueden definir de antemano. Esto supone que el equipo de empresa puede especificar desde el principio quiénes son los usuarios previstos, qué beneficios recibirán, cómo se posicionará competitivamente la empresa y qué debe incluirse en una lista detallada de características «imprescindibles» y «les gustaría tener». Este tipo de pensamiento pasa por alto el papel fundamental del aprendizaje. A medida que avanza una empresa, su equipo a menudo descubre que la oferta atrae a un conjunto diferente de usuarios o que los beneficios deseables o entregables han cambiado, lo que hace necesario revisar el posicionamiento competitivo de la empresa.

Las empresas deben tratarse como experimentos científicos, que implican identificar lagunas en el conocimiento, desarrollar una hipótesis, diseñar una prueba, llevar a cabo el experimento y evaluar los resultados. Si se apoya la hipótesis, se pueden realizar más investigaciones en la misma línea con mayor confianza. Si no lo es, el científico reflexionará sobre las posibles razones y luego detendrá o rediseñará el experimento. Incluso una hipótesis que no se confirme puede ser valiosa, porque ofrece nuevas perspectivas.

Los procesos de aprobación presupuestaria que requieren que los proponentes de una nueva idea de negocio se comprometan con un objetivo de retorno de la inversión (o valor presente neto) impiden que los gerentes se acerquen a las empresas de esta manera. Todo el mundo se ve obligado a centrarse en el éxito o el fracaso para lograr un resultado empresarial específico en lugar de en las ideas que surgen de la hipótesis que llevó a la empresa. Tiene mucho más sentido centrarse en el valor de opción de una empresa: el valor de las oportunidades que puede abrir, no todas las cuales se conocen desde el principio.

La experiencia de una empresa multinacional de servicios financieros ilustra los problemas del enfoque go/no-go. A finales de la década de 1980, esta empresa formó una empresa para ingresar al mercado emergente en busca de información sobre compras de hogares. El plan: a cambio de descuentos y otros beneficios, los clientes de los supermercados usarían tarjetas de afinidad al momento de pagar que permitirían hacer un seguimiento de sus compras. La empresa de servicios financieros agregaría los datos y los vendería a grandes fabricantes de productos envasados para utilizarlos en ofertas promocionales de ajuste fino. La compañía gastó 130 millones de dólares para lanzar el programa en todo Estados Unidos. Su principal error fue intentar inscribir el número máximo de titulares de tarjetas en todo el país en lugar de intentar alcanzar una masa crítica en los mercados locales individuales, que, como se supo posteriormente, era lo que importaba a los fabricantes de productos envasados.

Cuando una crisis en otra división provocó una crisis de efectivo, los ejecutivos de la empresa decidieron que no tenían los recursos para convertir la empresa en un negocio viable. En 1992 simplemente lo cerraron, vendieron la tecnología y otros activos por una miseria y sufrieron una enorme pérdida. Como resultado, la empresa perdió una enorme oportunidad. En la actualidad, los fabricantes de productos envasados gastan aproximadamente 36.000 millones de dólares anuales en promociones comerciales en los Estados Unidos, según diversas estimaciones de la industria. Si la empresa hubiera considerado otras opciones, como una empresa conjunta con una empresa de software o de información con más experiencia en el campo, podría haber establecido una posición formidable años antes de que los competidores entraran en el mercado y hoy podría tener un negocio con miles de millones de dólares en ingresos. Como mínimo, podría haber utilizado los descubrimientos de la empresa (como los algoritmos de compresión de datos) para expandir o mejorar sus principales negocios de préstamos y tarjetas de crédito o, alternativamente, podría haberlos licenciado a otros.

Opciones pasadas por alto

Examinemos ahora con más detalle por qué a menudo se ignoran varias opciones disponibles para cualquier empresa involucrada en la aventura.

Reciclaje.

En el curso de descubrir que su concepto original es defectuoso, un equipo de empresa descubre a veces otra posibilidad prometedora. El reciclaje implica redirigir una empresa para centrarse en la nueva oportunidad. A menudo, el equipo original permanece intacto. Sin embargo, los objetivos, el alcance y el mercado objetivo de la empresa se ven alterados y, como resultado, es posible que se necesiten nuevas capacidades.

Por supuesto, algunos empresarios legendarios alcanzaron el éxito precisamente por su disposición a cambiar de rumbo cuando la idea que perseguían se encontraba en problemas o surgió una oportunidad más prometedora. Pero las grandes empresas establecidas, con sus sistemas, burocracias y miedo a tirar dinero bueno tras mal, son animales radicalmente diferentes. La presión para cumplir con el presupuesto o alcanzar los objetivos de un plan puede hacer que un equipo de riesgo se fijar demasiado pronto en mercados u oportunidades objetivo específicos.

Los captadores de valor, por el contrario, entienden que la capacidad de capitalizar lo que un equipo de riesgo aprende en el camino debe incorporarse en sus procesos de gestión. Se dan cuenta de que antes de abandonar una empresa, deben explorar cualquier nueva oportunidad que pueda haber descubierto. Como señala Thomas M. Connelly, director de innovación de DuPont, «Es importante reconocer que la mayoría de las nuevas empresas pasan por redirecciones radicales en el camino hacia el éxito».

Spinning off o licenciamiento.

Una empresa puede resultar no encajar estratégicamente. En algunos casos, el conjunto de clientes o el modelo de negocio difieren demasiado del de la compañía madre. En otros, la oportunidad acaba siendo demasiado pequeña para justificar los recursos necesarios para desarrollarla. Sin embargo, estos proyectos pueden tener un futuro brillante fuera de la empresa. Los capitalistas de riesgo o los fondos de cobertura podrían estar interesados en respaldarlos como entidades independientes. Otras empresas podrían estar interesadas en ellas como joint venture. E incluso si una iniciativa no tiene futuro como empresa independiente, alguien podría querer licenciar su propiedad intelectual.

¿Por qué las empresas dejan pasar esas oportunidades? Los gerentes corporativos pueden ser reacios a desprenderse de una empresa por temor a que, si tiene éxito, se planteen preguntas sobre cómo podrían haber pasado por alto una perspectiva tan buena. A veces las empresas están nerviosas por separarse de la propiedad intelectual y los activos que los competidores podrían usar en su contra. En otros casos, simplemente carecen de las capacidades necesarias para crear empresas o licenciar sus conocimientos técnicos. Una forma de superar estos obstáculos es crear una unidad dedicada con la experiencia, las conexiones y el mandato de diseñar spin-offs y conocimientos técnicos sobre licencias. Estos grupos existen en Microsoft y Siemens, por ejemplo.

Girando.

A veces, cuando los elementos básicos del concepto de una empresa han cambiado a lo largo del proceso, el lanzamiento de un negocio independiente ya no tiene sentido, incluso si se trata de un ajuste estratégico y ha desarrollado o casi desarrollado productos y servicios comercializables. Es posible que el mercado objetivo no sea lo suficientemente novedoso o grande para justificar la creación de una empresa separada, y la empresa puede necesitar ahora capacidades diferentes de las previstas originalmente. Los captores de valor identifican en qué otro lugar de la corporación la idea podría tener mérito y la trasladan allí. Esto puede parecer una hazaña poco excepcional, pero, sorprendentemente, rara vez sucede.

¿Por qué? Es posible que los gerentes de las empresas establecidas y los de las empresas no sepan lo suficiente unos de otros para reconocer una coincidencia. Incluso cuando lo hacen, los gerentes de negocios a veces temen que se les ofrezca el abandono de un programa fallido. A veces se resisten a adoptar cualquier cosa que «no se haya inventado aquí». Y algunos temen las molestias de intentar fusionar una empresa con una empresa que tiene una escala y un ritmo diferentes y, como suele ser el caso, sistemas distintos de contabilidad, informes, presupuestación y gestión de personas.

Los captores de valor emplean sistemas de back-office coherentes en todas sus organizaciones para que combinar piezas de nuevas formas sea sencillo. Además, fomentan redes que ayudan a los líderes empresariales establecidos y a los equipos de riesgo a establecer relaciones personales y mantenerse al tanto de las áreas de interés mutuo. Un director de un grupo de riesgo estableció un intercambio en el que cualquier persona de la empresa podía publicar un problema técnico y otros podían ofrecer soluciones. El intercambio fue una revelación para los equipos de riesgo: no tenían idea de cuántas soluciones habían desarrollado para ayudar a otras unidades de la empresa.

La participación de alto nivel en el proceso de spin-in también es extremadamente útil. Cuando IBM decide convertir una empresa en su programa de «oportunidades de negocio emergentes» en una operación establecida, J. Bruce Harreld, vicepresidente sénior de marketing y estrategia de la empresa, se involucra personalmente.

Salvamento.

Por supuesto, algunas empresas son fracasos en el sentido de que no crean productos o servicios viables. Sin embargo, incluso estos proyectos pueden contener activos de cierto valor internamente. A diferencia del spinning in, que implica trasladar una empresa más o menos intacta a otra parte de la organización, el rescate rompe la empresa y cosecha sus elementos constitutivos para utilizarlos en otros lugares de la empresa. Estos pueden incluir la propiedad intelectual, como patentes, procesos y marcas; equipos especializados; tipos específicos de experiencia; vínculos de red; y la capacidad de crear y dirigir equipos en condiciones muy inciertas.

En las empresas en las que el retorno de la inversión o el tiempo de amortización lo impulsan todo, a menudo hay pocos incentivos para buscar las gemas ocultas dentro de una empresa que ha fallado gravemente en sus objetivos. Los líderes de este tipo de emprendimientos suelen perder tanta credibilidad que no se les toma en serio. Y, desafortunadamente, en los últimos días de una empresa en fracaso, mucha gente buena en el equipo salta del barco, llevándose consigo el conocimiento de las gemas que vale la pena salvar.

Sin embargo, los captores de valor prestan atención a lo que se está aprendiendo en la empresa a lo largo del camino. (Consulte la exposición «El proceso del captador de valores»). Sus altos ejecutivos hacen de este aprendizaje una prioridad en el proceso de revisión y financiación. Además, algunos captores de valor tienen procesos formales para hacer un balance de los activos potencialmente valiosos desarrollados por empresas fallidas e identificar en qué parte de la empresa podrían desplegarse. En Nokia, este esfuerzo está dirigido por una junta de riesgo, que está formada por altos ejecutivos corporativos y el jefe de la unidad de riesgo. La tecnología de navegador que el grupo empresarial principal de teléfonos móviles de Nokia utiliza ahora en sus productos proviene de una autopsia de este tipo.

El proceso del captor de valor: sacar el máximo provecho de sus nuevos emprendimientos empresariales
El proceso del captor de valor: sacar el máximo provecho de sus nuevos emprendimientos empresariales

El proceso del captor de valor El proceso de emprendimiento convencional a menudo se describe como un embudo: muchas propuestas entran en la parte superior y solo un puñado emergen de abajo. Por el contrario, los procesos utilizados por los captores de valor abren más opciones en cada etapa del progreso de la empresa e involucran a más actores de diferentes grupos funcionales y empresariales en toda la corporación. Establezca límites estratégicos Los líderes de la empresa deben dejar claro a qué clientes dirigirse y cómo pretende competir la organización. La declaración de Procter & Gamble «Proporcionaremos productos y servicios de marca de calidad y valor superiores que mejoran la vida de los clientes del mundo» establece un enorme margen de actividad pero también establece límites (solo productos y servicios de consumo). Definir oportunidades aceptables e inaceptables Este paso reduce mucho más el enfoque de las oportunidades de riesgo. DuPont venderá aplicaciones médicas, incluidos implantes, a la industria de la salud, pero no venderá materiales para su uso en implantes fabricados por otras empresas. Identificar áreas clave de oportunidadUno o más grupos de la organización generan una serie de ideas específicas para nuevas empresas, que pasan por un proceso de selección. El análisis de Air Products de las tendencias en el abastecimiento global, la consolidación de la industria y la tecnología de monitoreo remoto dio lugar a una empresa para desarrollar métodos automatizados de reabastecimiento de productos químicos y combustibles.Crear empresas como incubadoras temporalesLas empresas fletadas deben considerarse no solo como negocios potenciales sino como entidades temporales para desarrollar tecnologías, capacidades y otros activos para que (1) se puedan cambiar a medida que se prueban o refutan las hipótesis y se descubren diferentes oportunidades, y (2) se consideran las mejores formas de extraer valor. Una empresa debe seguir siendo pequeña durante las primeras fases para facilitar el cambio de rumbo y limitar las pérdidas. Supervise el progreso con revisiones de hitos Estas revisiones, que deben involucrar a personas de diferentes partes de la empresa (empresas establecidas, RRHH, I+D, IT, finanzas), consideran alternativas para ir o no ir. Determinan el mejor paso siguiente para una empresa. Los criterios de revisión variarán según la etapa de la empresa. Extracción de valorUna empresa que no avanza en su forma actual hacia el lanzamiento de un negocio o que no se recicla en una nueva y diferente puede extraerse para obtener valor al introducirla (doblarla en una empresa existente), escidirla o rescatar sus habilidades, tecnología, aplicaciones u otros activos para su uso en otros lugares de la empresa.

Evitar la trampa Go/No-Go

Gestionar las empresas como experimentos iterativos abiertos, en lugar de adoptar un enfoque de ir/no ir, requiere relaciones diferentes entre las empresas y el resto de la empresa y nuevas formas de medir el progreso, tomar decisiones de financiación y dotar de personal a los proyectos. Echemos un vistazo a estos uno por uno.

Lazos organizativos.

Al localizar sus empresas, las empresas suelen cometer uno de los dos errores comunes: o aíslan totalmente los proyectos de las empresas establecidas o los integran demasiado. Por el contrario, los captores de valor se esfuerzan por encontrar un equilibrio entre dar a una empresa la autonomía suficiente para prosperar y mantener vínculos con el resto de la corporación lo suficiente para facilitar un flujo constructivo de ideas en dos direcciones y permitir que toda la empresa o algunos de sus elementos se pongan en marcha. negocios si es necesario. Lo logran involucrando a otras partes de la organización en el proceso de revisión y, en algunos casos, en el lanzamiento de la empresa como negocio comercial.

Las reseñas.

El proceso de revisión de emprendimientos debe alentar a los participantes a considerar una gama completa de opciones para proceder, lo que el enfoque de ir y no ir a menudo no lo hace. Por lo general, los encargados de revisar una empresa en el escenario de ir o no ir son ejecutivos sénior, como el director de tecnología y el director financiero, y el comité que evalúa los gastos de capital. Para un grupo con tan poco tiempo, una decisión prohibida suele ser la forma más conveniente de lidiar con una empresa en dificultades que no cumple un objetivo: un objetivo técnico, una venta a un cliente inicial, límites de gastos o, lo que es más importante, el calendario para generar una recuperación de la inversión.

Los captores de valor hacen dos cosas diferentes. En primer lugar, se aseguran de que las personas de las unidades de toda la corporación que tengan un posible interés futuro en la empresa participen en el proceso de revisión. En segundo lugar, los criterios financieros no dominan sus deliberaciones.

En Texas Instruments, las juntas de riesgo están formadas por personas de negocios principales, I+D, marketing y ventas. Las empresas principales participan porque los descubrimientos en las empresas pueden tener implicaciones para sus mercados. La I+D está involucrada para ayudar a la empresa con cualquier desafío tecnológico y para vigilar las tecnologías en proceso que puedan ser relevantes para las oportunidades futuras. El marketing puede ayudar a identificar cómo los descubrimientos de la empresa podrían satisfacer las necesidades de los clientes, incluidos algunos que el equipo de la empresa no haya tenido en cuenta. Los representantes de cuentas pueden encontrar patrocinadores de clientes para las actividades de la empresa.

Otras empresas, como Nokia y Fortis, el gigante de los servicios financieros con sede en Benelux, se suman a esta mezcla representantes de departamentos como recursos humanos, propiedad legal e intelectual y gerentes de otras empresas. Las perspectivas de los pares de otras empresas son importantes porque comprenden los desafíos de irrumpir en mercados innovadores. RRHH puede ofrecer información sobre las necesidades futuras de personal, que obviamente variarán dependiendo de cómo evolucione la empresa. Además, los recursos humanos pueden ayudar a una empresa a retener a las personas talentosas de los equipos de riesgo al trabajar para superar la percepción de que participar en empresas supone un riesgo importante para la carrera. Los departamentos legal y de propiedad intelectual pueden garantizar que las innovaciones de la empresa estén protegidas si se lanzan al mercado y también pueden ver cómo las innovaciones son relevantes para otras oportunidades de interés para la organización.

El lanzamiento.

Las empresas con procesos de «go/no-go» suelen pensar que la etapa de ampliación y comercialización es solo cuestión de añadir recursos al proyecto existente. Dado que consideran que la participación en el lanzamiento y la gestión de la empresa son solo una recompensa para las personas que desarrollaron el proyecto con éxito, a menudo confían la comercialización al mismo equipo. Sin embargo, los captadores de valor como Air Products e IBM reconocen que el talento y los recursos necesarios para probar y desarrollar un concepto pueden diferir enormemente de los necesarios para ponerlo en marcha como negocio. También entienden que el lanzamiento puede requerir personas diferentes, una estructura organizativa diferente y, en muchos casos, la asistencia de las empresas existentes.

En Air Products, aprovechar todas las capacidades de la empresa para resolver los problemas de los clientes es fundamental para la estrategia. Por lo tanto, la compañía exige que un grupo empresarial establecido comercialice nuevas empresas dentro de sus áreas principales de productos químicos y materiales. Cuando una empresa está lista para ser lanzada, se transfiere de la organización de la incubadora al grupo que se considera mejor equipado para ayudarlo en términos de activos, relaciones e información del mercado. Los proyectos con modelos de negocio o tecnologías que difieren significativamente de los de las empresas establecidas suelen lanzarse en joint venture con socios que pueden proporcionar las capacidades de las que Air Products carece.

En IBM, el objetivo del programa de oportunidades de negocio emergentes es crear negocios radicalmente nuevos, por lo que es lógico que la empresa no confíe el lanzamiento de eBOS a sus empresas establecidas. Sin embargo, sí reconoce que este último puede tener recursos críticos para un lanzamiento exitoso. Por lo tanto, cuando una EBO está lista para su lanzamiento, IBM transfiere esos recursos (que pueden incluir unidades completas) a la empresa.

Medición del progreso.

Dadas las incertidumbres que implica la creación de nuevas empresas, es notable cuántas empresas persisten en evaluar su progreso de acuerdo con el logro de objetivos detallados que se establecieron al principio y que se basaron en supuestos que aún no se han probado. Hay tres problemas para evaluar el progreso de una empresa de esta manera. En primer lugar, es común que las suposiciones subyacentes a un objetivo sean erróneas o que las circunstancias cambien. En segundo lugar, cuando una empresa realiza inversiones sobre la base de un plan, con demasiada frecuencia comienza a tratar el plan como inmutable, olvidando que se basa en supuestos no probados. Esto hace que sea fácil pasar por alto la evidencia que contradice esos supuestos. En tercer lugar, dado que el éxito se define como el cumplimiento de los objetivos del plan, desviarse del plan se interpreta negativamente, lo que desalienta a las personas a cuestionar su validez. En resumen: «Hacer un plan» como medida del éxito de una empresa inhibe el aprendizaje.

Al realizar inversiones sobre la base de un plan, una empresa puede comenzar a tratar el plan como inmutable. Esto hace que sea fácil pasar por alto las pruebas que contradicen los supuestos iniciales.

Una alternativa al enfoque «go/no-go» es hacer del aprendizaje un propósito central del plan de riesgo. En un impulsado por el descubrimiento plan, medir el progreso consiste en validar los supuestos de la forma más rápida y económica posible y, a continuación, revisar el plan según sea necesario en los hitos clave. (Véase «Planificación impulsada por el descubrimiento», de Rita Gunther McGrath e Ian C. MacMillan, HBR julio-agosto de 1995). Las suposiciones se documentan, se debaten y se supervisan de forma continua. Cuando la realidad resulta ser diferente (lo que casi siempre sucede), el equipo de la empresa puede revisar sus suposiciones colectivamente. Comparar suposiciones originales con descubrimientos posteriores suele ser la base para redirigir o cambiar el alcance de una empresa y puede aumentar significativamente las probabilidades de alcanzar el éxito.

Financiación.

Al aprobar por primera vez una empresa, algunas empresas la financian imprudentemente para su lanzamiento comercial sin construir puntos de control que provocarán un cambio de rumbo si se aprende algo nuevo en el camino. Las empresas suelen cometer este error cuando una empresa se dirige a un mercado en el que las ventajas del primer movimiento parecen ser significativas, lo que tienta a los ejecutivos a verter recursos en el proyecto para que pueda proceder a la máxima velocidad. En otros casos, los gerentes creen erróneamente que una empresa puede tratarse como una extensión de línea convencional con necesidades de financiación predecibles. La financiación completa puede tener consecuencias negativas: puede hacer que un equipo intensifique su compromiso a un solo curso de acción, alentando al equipo a derrochar dinero, cuando debería esforzarse por mantener abiertas todas sus opciones. Uno de los mandamientos para las empresas debería ser «Falla barato, fracasa rápido, sigue adelante».

Las empresas deben considerarse como opciones reales: inversiones que le otorgan el derecho pero no la obligación de participar en una oportunidad más adelante. Una opción real es valiosa cuando puedes encontrar una manera de minimizar la cantidad y el riesgo a la baja de tu inversión y, al mismo tiempo, obtener acceso a una oportunidad potencialmente significativa. Este enfoque anima a las empresas a llevar a cabo una serie de experimentos de bajo costo para probar hipótesis, en lugar de arriesgar grandes inversiones con una sola incertiducia, lo que aumenta las probabilidades de descubrir una idea o aplicación de alto potencial.

Esta forma de pensar puede integrarse en el proceso de financiación de riesgo aplicando dos principios. La primera es f y solo para el siguiente hito. Puedes pensar en esto como comprar una opción para alcanzar el hito, momento en el que puedes elegir continuar, parar o tomar una acción alternativa. El segundo principio es posicionar los hitos económicos al principio del proceso (en la medida de lo posible) y aplazar los compromisos más caros o fijos el mayor tiempo posible. Esto ahorra dinero si la empresa se rescinde y garantiza que para cuando incurra en grandes costos hundidos, lo esté haciendo con más conocimiento.

Dotación de personal.

Hemos observado tres prácticas laborales generalizadas que dificultan aprovechar todos los beneficios de las empresas:

  • Sobrepoblar un equipo de riesgo con personas de alto rendimiento en un negocio principal que tienen poca experiencia en lidiar con la imprevisibilidad de las empresas. Considere un cinturón negro Six Sigma, un experto en eliminar las desviaciones del plan. Lo más probable es que una persona así se vea tan perturbada por los cambios de rumbo de una empresa que pasaría por alto las nuevas oportunidades que a menudo revelan.
  • Dotar al equipo principalmente de voluntarios que quieren trabajar en proyectos que les parezcan interesantes. Estos entusiastas pueden apegarse demasiado a un producto o a una tecnología, lo que los hace resistentes al reciclaje de la empresa si el concepto inicial resulta defectuoso. También pueden no estar dispuestos a ir más allá de la unidad de riesgo. Sin embargo, permitir que la organización de riesgo sea un destino profesional puede impedir la transferencia de su capital intelectual a otras partes de la empresa.
  • Desalentar involuntariamente a los mejores, los más brillantes y los más ambiciosos de trabajar en empresas. En una cultura en la que hacer un plan es una señal de éxito, las personas de alto rendimiento evitan proyectos que rara vez se entregan de forma fiable o predecible. Esto puede llevar a un estatus de segunda clase para los equipos de riesgo, lo que puede dificultar el establecimiento de relaciones productivas con otras partes de la empresa y la creación o rescate de empresas.

Los captores de valor realizan cuatro prácticas de gestión de personas que los diferencian de sus contrapartes menos eficaces.

  • Se aseguran de que el grupo de riesgo incluya a algunos jugadores fuertes que tengan experiencia con la imprevisibilidad de los nuevos lanzamientos de negocios y puedan ayudar a los neófitos a aprender el arte de gestionar empresas.
  • Consideran que la experiencia de aventurarse es un activo profesional; la mayoría hace que una temporada en el grupo de riesgo sea un requisito para un rápido avance.
  • Estipulan que tales períodos son finitos y transfieren metódicamente a las personas con experiencia en empresas a la organización principal, donde pueden poner sus valiosos conocimientos, habilidades y capacidades para trabajar rejuveneciendo el negocio principal.
  • Tienen cuidado de distinguir entre el desempeño de una persona en el equipo de la empresa y el resultado de la empresa. Este enfoque ayuda a retener a buenas personas que de otro modo se sentirían estigmatizadas por el fracaso de una empresa y se marcharían.

Air Products es una empresa que emplea estas prácticas. Su director de desarrollo de nuevos negocios, Ron Pierantozzi, es un veterano de 30 años de la firma con una amplia experiencia en la creación de nuevos negocios. Para obtener una amplia gama de conocimientos y perspectivas, recluta a personas con diversos antecedentes, desde ingenieros hasta empresarios y ex funcionarios gubernamentales, tanto dentro como fuera de la empresa. Se ha dejado claro desde el principio que se redistribuirán en las empresas establecidas en un plazo de cuatro años. Cuando las empresas establecidas están considerando candidatos para cubrir puestos, consideran que la experiencia en el grupo de Pierantozzi es una gran ventaja. Y la asociación con una empresa fracasada no es un estigma: Air Products es disciplinado para diferenciar entre las personas que fracasaron y las empresas que fracasaron.• • •

Convertirse en un captador de valor puede ser una tarea importante. Lo que equivale a un programa de gestión del cambio, puede tardar cinco años o más en completarse. Por supuesto, eso depende de tu punto de partida. Si ni siquiera tienes una unidad de desarrollo empresarial dedicada que funcione como un grupo de capital de riesgo, probablemente estés en el punto de partida.

¿Cuáles son las señales de que deberías considerar emprender este viaje? Si tu cartera de innovación está seca, si los proyectos prometedores están siendo estrangulados porque no han generado una recuperación en dos años, o si un competidor ha hecho un negocio fabuloso con una versión ligeramente diferente de una idea que abandonaste, explora el camino del captador de valor. Ese camino está definido: las herramientas (para redactar un plan basado en el descubrimiento, para realizar revisiones, para averiguar cómo probar las suposiciones y sacar conclusiones de esas pruebas) están disponibles y son bastante fáciles de usar.

Lo que es mucho más difícil es alterar las convenciones y estructuras que impulsan el comportamiento de las personas. Puede ser extremadamente difícil convencer a los gerentes de que fracasar a bajo costo y aprender de ello es un gran resultado en un entorno muy incierto cuando se les ha capacitado para creer que no hacer un plan o alcanzar los números es malo. Del mismo modo, es más fácil decirlo que hacerlo redireccionar las trayectorias profesionales, forjar redes personales y reformar el proceso presupuestario según los lineamientos descritos anteriormente.

Encontrar al gestor adecuado para impulsar esta transformación también puede ser un gran desafío. La persona ideal tendrá un historial probado en la creación de negocios, un profundo conocimiento de la empresa y relaciones sólidas en toda la organización. Debe ser emprendedor pero debe tener respeto en todos los ámbitos y también debe tener la confianza y la autoridad para mantenerse firme. Por estas razones, las empresas deben elegir a personas con información privilegiada para el trabajo si pueden. A veces no pueden; aproximadamente un tercio de las empresas que hemos observado salieron al exterior.

Incluso si el camino para convertirse en captador de valor es largo, no tienes que esperar hasta el final para obtener beneficios sustanciales. Aunque IBM lanzó su programa de oportunidades de negocio emergentes en 2000, EBO se ha integrado plenamente en la empresa, dicen los ejecutivos de IBM. Sin embargo, en 2003, las empresas lanzadas a través del programa estaban generando colectivamente miles de millones de dólares en ingresos.

Los captores de valor reconocen que el número de nuevas empresas lanzadas y los ingresos y beneficios que generan, aunque importantes, no son la única medida del éxito: las empresas establecidas deben suscribirse de todo corazón al enfoque de la innovación basado en el descubrimiento. Cuando esto sucede, aprender (y capitalizar el aprendizaje) se vuelve tan importante como hacer los números. Cuando las empresas y las empresas establecidas trabajan juntas para absorber todo el valor posible de los proyectos de desarrollo empresarial, el rendimiento general de esas inversiones mejora drásticamente y la innovación se convierte en un motor genuino de renovación organizacional.

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