El problema de gestión del tiempo de su equipo podría ser un problema de enfoque

El problema de gestión del tiempo de su equipo podría ser un problema de enfoque
El problema de gestión del tiempo de su equipo podría ser un problema de enfoque
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«Mi equipo tiene un problema de gestión del tiempo», me dicen los líderes a menudo. Por ejemplo, un ejecutivo podría decir que sus equipos no están moviendo la aguja en proyectos importantes, pero el personal parece ocupado y estresado. La «gestión del tiempo» se convierte en una solución general para este problema, y quieren contratarme para ofrecer consejos y técnicas sobre cosas como priorizar y usar mejor sus calendarios.

Lo que pronto descubrimos, sin embargo, es que la raíz de los problemas de su equipo no es administrar el tiempo, sino administrar atención. Y estos problemas de gestión de la atención no se deben a una brecha de conocimientos por parte de los empleados, sino a un problema cultural más amplio reforzado involuntariamente, o al menos tolerado, por los altos directivos.

La distracción es uno de los mayores obstáculos para el trabajo de conocimiento de alta calidad, el costo casi 1 billón de dólares anualmente. El primer paso para abordar este problema es tratarlo como un problema de cultura empresarial que merece la atención de altos ejecutivos.

En mi experiencia, muchos líderes inadvertidamente permiten o incluso promueven activamente las siguientes cuatro situaciones que impiden la capacidad de su equipo para concentrarse y producir su mejor trabajo.

Crean un entorno que socava el enfoque. Los productos del trabajo del conocimiento son la creatividad, las ideas, las decisiones, la información y la comunicación. Todo ello requiere períodos prolongados de atención sostenida. Sin embargo, muchas oficinas tienen una cultura en la que toda comunicación, independientemente del tema o la fuente, lleva el mismo nivel de supuesta urgencia y se espera que produzca una respuesta inmediata.

A veces esto sucede debido a un requisito de servicio al cliente: Liderazgo exige que los clientes o clientes reciban respuestas oportunas a todas las comunicaciones. Pero si «oportuno» no es específico y realista, crece la suposición de que más rápido es mejor, e inmediato es mejor. Dado que los trabajadores nunca saben si los mensajes entrantes son de clientes o de otra persona, deben monitorear los mensajes constantemente. Por lo tanto, cada otro se aborda intermitentemente, en incrementos de 30-120 segundos, alrededor de la entrega de mensajes.

Decir: «Solo aclare el mensaje y hágales saber que regresarás pronto» no alivia el problema, ya que los trabajadores todavía tienen que monitorear sus mensajes para saber que esta respuesta es necesaria. Este problema se agrava cuando los empleados reciben un segundo monitor de computadora, que utilizan para tener su correo electrónico abierto en una pantalla, mientras que cualquier trabajo que están tratando de hacer está en la otra pantalla. Esta es una receta para la distracción constante, aparentemente avalada por los líderes que proporcionan el hardware.

Para resolver este problema, desvía los problemas del cliente o del cliente hacia el personal dedicado de servicio al cliente, cuyo papel está más orientado a las tareas reactivas. Libere a los empleados de alto impacto para que tengan más tiempo ininterrumpido para centrarse en sus responsabilidades. Si no puede designar empleados para roles específicos de respuesta del cliente, cree una ventana de respuesta realista, como cuatro horas o un día laborable, tal vez con una respuesta automática que indique a los clientes que llamen cuando se requiera una respuesta oportuna. ¿Tus clientes realmente te dejarán si no respondes a sus correos electrónicos inmediatamente? Al considerar los tiempos de respuesta del cliente, piénselo de esta manera: si su cliente estuviera sentado frente a uno de sus empleados, no querría que el empleado verificara el correo electrónico. Así que incluso cuando el cliente no está presente, el trabajo que su empresa les proporciona merece la misma cantidad de respeto y atención indivisa, ¿correcto? Si es así, entonces su equipo debe tener tiempo fuera de la comunicación entrante. Y un beneficio adicional es que, como estudios muestran, este trabajo se hará más rápido y mejor.

No ofrecen instrucciones claras sobre qué canal de comunicación es apropiado en qué situación. El correo electrónico no fue diseñado para comunicaciones urgentes o sensibles al tiempo. La mensajería instantánea puede ser un vehículo mejor, pero normalmente se usa para problemas triviales, problemas críticos y todo lo demás. Cuando cada herramienta de comunicación se utiliza en todas las circunstancias, no hay forma de verificar la comunicación entrante excepto comprobar todo a medida que llega. Esto también asegura una distracción constante.

Considere usar una respuesta automática o una línea en sus firmas de correo electrónico que indique a los clientes cómo comunicarse con usted en asuntos urgentes. También asegúrese de que la comunicación interna no conlleva una expectativa de respuesta inmediata. El personal, especialmente los ‘millennials’, evita cada vez más la comunicación telefónica y en persona, pero la información sensible y la información urgente se adaptan mejor a estos canales. Ofrecer directrices flexibles pero específicas sobre cómo hacer un uso efectivo de todos los canales de comunicación de la empresa.

Asignan a los mismos trabajadores para recibir y resolver los problemas de los clientes. Incluso si designa personal específico para que sea la primera línea de los clientes, tendrá un problema si esos miembros del personal tienen que recibir los problemas y resolver ellos. Después de todo, no podrán llamar toda su atención a resolver el problema si no pueden tomarse un descanso de recibir más problemas.

Trate de organizar los días de su personal de apoyo para que cada persona tenga tiempo libre del teléfono y el correo electrónico para abordar cuidadosamente los problemas y hacer otro trabajo significativo. Otra opción sería nombrar a una persona de «clasificación», que sólo se ocupa de la ingesta y asigna problemas a otros para encontrar soluciones. Cualquiera de las dos opciones brinda al personal de apoyo la oportunidad de dedicar toda su atención a la solución de problemas. Esto probablemente resultará en clientes más felices. Cuando los funcionarios tienen la oportunidad de reflexionar sobre cuestiones, están mejor preparados para reconocer los problemas sistémicos y las oportunidades de mejorar los productos y las políticas. Capacite a tu personal para que comprenda que un buen servicio al cliente significa no solo responder a los clientes de manera oportuna, sino también resolver sus problemas de una manera completa, atenta y satisfactoria.

No se dan cuenta de que el monitoreo de los sistemas internos sigue funcionando, incluso si rara vez hay una emergencia. Tengo esta experiencia en casi todas las sesiones de entrenamiento que imparto: introduzco la idea de que tiempo de inactividad y vacaciones son fundamentales para el éxito de los trabajadores del conocimiento, y luego el jefe de IT u otro departamento de monitoreo del sistema habla y dice que nunca pueden estar fuera de contacto en caso de falla del sistema. A esto le sigue un miembro del liderazgo que salta para decir: «Pero está bien, porque ese tipo de emergencias rara vez ocurren».

Lo es no Bien, porque el trabajo de monitoreo para emergencias sigue funcionando. Si usted tiene un personal que se espera que esté disponible 24/7/365 en caso de una «emergencia», entonces esta persona esencialmente obtiene no tiempo libre, porque todavía tienen que monitorear su comunicación de trabajo «por si acaso». Incluso si no hay emergencia, todavía hay otro trabajo sucediendo que este personal verá. Incluso si eligen no responder, su mente estará ocupada en el trabajo todo el tiempo, y nunca hay un momento en el que puedan realmente desenchufarse.

Para hacer frente a esto, cada rol de su organización necesita contar con una copia de seguridad de confianza. Cuando un empleado no tiene copia de seguridad, existe el riesgo de que el empleado se quede o se vaya. Si se va y se lleva todo ese conocimiento de negocios con ella, podría tomar años para su empresa recuperarse. Si se queda, es probable que experimente un alto estrés (que es no es bueno para su salida) o agotamiento (causando que necesite reemplazarlo de todos modos, temporal o permanentemente).

Si usted es un líder y cree que sus empleados podrían estar luchando con la «gestión del tiempo», examine estos problemas primero. Su primer paso puede ser abordar su problema cultural en torno a la gestión de la atención. Mientras que muchos empleados luchan con la gestión del tiempo y la atención, las soluciones no se pegarán a menos que los líderes aborden los problemas culturales subyacentes.


Maura Thomas
Via HBR.org

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