El presupuesto corporativo está roto: solucionémoslo

Los presupuestos corporativos son una broma y todo el mundo lo sabe. Consume una enorme cantidad de tiempo a los ejecutivos, obligándolos a participar en interminables rondas de aburridas reuniones y tensas negociaciones. Alienta a los gerentes a mentir y hacer trampas, rebajando los objetivos e inflando los resultados, y los penaliza por decir la verdad. Convierte las decisiones empresariales en ejercicios elaborados de juego. Pone a colega contra colega, creando desconfianza y mala voluntad. Y distorsiona los incentivos, motivando a las personas a actuar de manera contraria a los mejores intereses de sus empresas.

Considere solo dos ejemplos. En un fabricante internacional de maquinaria pesada, los gerentes estaban tan decididos a alcanzar su objetivo de ingresos trimestrales que enviaron productos sin terminar desde su planta de Inglaterra hasta un almacén en los Países Bajos, cerca del cliente, para su montaje final. Al enviar los productos incompletos, pudieron realizar las ventas antes del final del trimestre y así cumplir su objetivo presupuestario y obtener sus bonificaciones. Pero el alto costo de ensamblar la mercancía en un lugar lejano (requirió no solo el alquiler del almacén sino también mano de obra adicional) acabó reduciendo el beneficio general de la empresa.

Luego está la reciente debacle que involucra a una gran compañía de bebidas. El vicepresidente de ventas de una de las regiones más grandes de la compañía no predijo de manera dramática la demanda para unas vacaciones importantes que se avecinan. Su motivación era sencilla: quería garantizar un objetivo de ingresos bajos que pudiera estar seguro de superar. Pero el precio de su pequeña mentira blanca era extremadamente alto: la empresa basó su planificación de la demanda en su previsión de ventas y, en consecuencia, se quedó sin su producto principal en uno de sus mercados más grandes en el apogeo de la temporada de ventas navideñas.

Tales casos de toma de decisiones distorsionadas son legión en los negocios. Sin duda, podrías enumerar casos similares que hayas observado, o incluso instigado, en tu propia empresa. Lo triste es que estas travesuras se han vuelto tan comunes que son casi invisibles. El proceso presupuestario está tan profundamente arraigado en la vida corporativa que las mentiras y los juegos concomitantes simplemente se aceptan como siempre, sin importar cuán destructivos sean.

Pero no tiene por qué ser así. Incluso si nos concede que el presupuesto, como la muerte y los impuestos, siempre estará con nosotros, el comportamiento engañoso no tiene por qué serlo. Esto se debe a que el proceso presupuestario en sí no es la causa principal de las acciones contraproducentes; más bien, es el uso de objetivos presupuestarios para determinar la compensación. Cuando se les dice a los managers que recibirán bonificaciones si alcanzan objetivos de rendimiento específicos, inevitablemente ocurren dos cosas. En primer lugar, intentan establecer objetivos bajos que sean fácilmente alcanzables. Luego, una vez que los objetivos están en su lugar, hacen lo que sea necesario para ver que los alcanzan, incluso si la empresa sufre como resultado.

Solo rompiendo el vínculo entre los presupuestos y las bonificaciones (recompensando a las personas únicamente por sus logros, no por su capacidad de alcanzar objetivos) eliminaremos el incentivo para hacer trampas. Solo entonces eliminaremos los incentivos presupuestarios que impulsan a las personas a actuar de manera que destruyan el valor corporativo.

Los tramposos prosperan

Veamos más detenidamente cómo los presupuestos impulsan la compensación y, a su vez, el comportamiento. En un sistema tradicional de incentivos de pago por desempeño, la compensación total en efectivo de un gestor (salario más bonificación) es constante hasta que se alcanza un obstáculo mínimo de rendimiento, normalmente el 80% del objetivo presupuestado. (El objetivo puede expresarse como ganancias, ventas, producción o cualquier cantidad de cosas; para nuestros propósitos, no importa lo que se esté midiendo). Cuando el gerente supera ese obstáculo, recibe una bonificación, a menudo sustancial. La bonificación aumenta a medida que el rendimiento aumenta por encima del obstáculo hasta que la bonificación se limita a algún nivel máximo; es habitual que el 120% del objetivo sea el 120%. Este sistema se ilustra en la exposición «Un plan típico de compensación de ejecutivos».

Un plan de compensación de ejecutivos típico En un plan de compensación tradicional de pago por desempeño, un gestor gana una bonificación por obstáculos cuando el rendimiento alcanza un cierto nivel (A). La bonificación aumenta con el rendimiento hasta alcanzar un límite máximo (B). Los problemas en la línea de pago por desempeño crean incentivos para jugar con el sistema. Cuando el rendimiento se acerca al objetivo del obstáculo, un gestor tiene un fuerte incentivo para acelerar la obtención de ingresos y ganancias. Cuando el rendimiento alcanza el límite máximo, el gestor tiene un fuerte incentivo para impulsar los ingresos y las ganancias hasta el próximo año.

Los fallos en la línea de pago por desempeño, causados por la bonificación por obstáculos mínimos y el límite máximo, crean fuertes incentivos para jugar con el sistema. Mientras la gerente crea que puede superar el mínimo obstáculo, naturalmente hará todo lo posible para aumentar el rendimiento, por medios legítimos o, si se le da un empujón, por medios ilegítimos. Si la medida son beneficios, por ejemplo, tendrá un fuerte incentivo para aumentar las ganancias del año en curso a expensas de las del próximo año, ya sea empujando los gastos hacia el futuro (retrasando las compras o contrataciones, por ejemplo) o moviendo los ingresos futuros al presente (reserva anticipada de pedidos u ofreciendo descuentos especiales para clientes, por ejemplo).

Si, por otro lado, la gerente concluye que no puede hacer el obstáculo mínimo, sus incentivos giran 180 grados. Ahora su objetivo es mover las ganancias del presente al futuro. Después de todo, su compensación no cambia si pierde el objetivo un poco o mucho; todavía recibe su salario completo (suponiendo que no la despidan, por supuesto). Sin embargo, al desplazar los beneficios hacia adelante —pagando los gastos por adelantado, tomando cancelaciones o retrasando la obtención de ingresos— aumenta sus posibilidades de obtener una gran bonificación al año siguiente. Esta es una variación de la «teoría del gran baño» de los informes financieros corporativos: si va a sufrir una pérdida, tome una pérdida lo más grande posible.

Finalmente, si la gerente está teniendo un gran año y su desempeño se acerca al tope presupuestario, vuelve a tener un incentivo para impulsar las ganancias hacia el futuro. Debido a que no va a obtener ninguna compensación adicional si el rendimiento supera el nivel en el que se establece el tope, acelerar los gastos o posponer las ventas no tendrá un impacto negativo en sus ganancias actuales, pero aumentará las probabilidades de que cosechará un bono alto el próximo año también. Este incentivo perverso se vuelve aún más fuerte si el desempeño de su año actual se utiliza para establecer los objetivos del año siguiente, como suele ser el caso.

Cuando este tipo de subterfugio simplemente mueven los beneficios de un año a otro (por ejemplo, cambiando los valores devengados), el impacto adverso en el valor de la empresa probablemente sea pequeño. Pero rara vez la actividad es tan benigna. Por lo general, el barajamiento de dólares resulta de decisiones que cambian las características operativas de una empresa y genera costos elevados, aunque a veces ocultos, que erosionan el valor total de la empresa. Vimos tal erosión en los dos ejemplos presentados anteriormente. Lo vemos también en la práctica común de rellenar canales, cuando los gerentes envían muchos productos a los distribuidores para cumplir con los objetivos de ventas inmediatos, aunque saben que muchos de los productos volverán pronto como devoluciones. Y lo vemos en decisiones de precios distorsionadas. Los gerentes de un fabricante de bienes duraderos, que luchan por cumplir con sus obstáculos mínimos de bonificación, anunciaron a finales de un año que aumentarían los precios en un 10% el 2 de enero. Los gerentes aumentaron los precios porque querían animar a los clientes a realizar pedidos antes de fin de año para que pudieran alcanzar sus objetivos de ventas anuales. Pero el aumento de precios fue desalineado con la competencia y, sin duda, terminó costando a la empresa ventas y cuota de mercado.

Son comunes los efectos aún más insidiosos. Una de las principales razones por las que las grandes empresas tienen presupuestos en primer lugar es ayudar a coordinar las distintas partes de sus negocios. Al compartir abiertamente información precisa y basar las decisiones en un conjunto común de números, la idea es garantizar interacciones armoniosas entre las unidades, lo que conduce a procesos eficientes, productos de alta calidad, bajos inventarios y clientes satisfechos. Pero tan pronto como empiezas a motivar a los jefes de unidad y departamento para que falsifiquen pronósticos y oculten o manipulen información crítica, socavas los efectos beneficiosos de la elaboración de presupuestos. De hecho, todo el esfuerzo resulta contraproducente. Terminan con interacciones caóticas y descoordinadas a medida que las personas toman decisiones sobre la base de información distorsionada que reciben de otras unidades y de la sede. Además, dado que los gerentes son conscientes de que todos intentan jugar con el sistema por razones personales, se crea una organización llena de cinismo, sospecha y desconfianza.

Además, cuando la manipulación de los objetivos presupuestarios se vuelve rutinaria, puede socavar la integridad de toda una organización. Una vez que los gerentes ven que está bien mentir y ocultar información para enriquecerse o simplemente para aferrarse a su trabajo, pronto comienzan a extender su comportamiento deshonesto a todas las partes del sistema de gestión de la empresa e incluso a sus relaciones con terceros. Los gerentes comienzan a suministrar información engañosa a clientes, proveedores y empleados, y el CEO y el CFO comienzan a «gestionar las cifras para influir en las percepciones de los miembros de la junta directiva y los analistas de Wall Street. Incluso los consejos de administración se ven enredados en la refriega, ya que acaban respaldando informes engañosos a los accionistas. A veces, se produce un fraude directo, como hemos visto recientemente en casos de alto perfil que involucran a empresas como Informix, Sabratek y Lernout & Hauspie.

El daño puede ir más allá de los muros de las empresas individuales. Piensa en lo que sucede, por ejemplo, durante un boom. A medida que los analistas financieros y los inversores aumentan las expectativas de crecimiento más allá de la capacidad de las empresas, muchos gestores comienzan a pedir préstamos del futuro para satisfacer las demandas actuales. Esto da lugar a una exageración de las ganancias y los flujos de caja para muchas empresas y a una exageración de la magnitud de los buenos tiempos. Por el contrario, durante las primeras etapas de una desaceleración económica, a medida que la demanda cae por debajo de los niveles previstos y se acumulan inventarios, los administradores a menudo se encuentran por debajo de sus objetivos de bonificación. Cuando ellos y sus empresas reaccionan de la misma manera y predecible —tomando grandes baños aprovechando al máximo las malas noticias—, el efecto acumulativo es exagerar la debilidad económica, quizás profundizando o extendiendo la recesión. Es probable que las estadísticas macroeconómicas e incluso las políticas públicas estén distorsionadas en el proceso.¹

Cómo sacar las torceduras

La única forma de resolver el problema es eliminar todos los problemas de la línea de pago por desempeño: adoptar un programa de bonificaciones puramente lineal, como se muestra en la exposición «Un plan de compensación lineal». Los gerentes siguen recibiendo recompensas por un buen desempeño, pero las recompensas son independientes de los objetivos presupuestarios: la bonificación que recibe un gestor por un determinado nivel de desempeño sigue siendo la misma tanto si el objetivo presupuestario se establece en el objetivo 1 (por debajo del rendimiento real) como en el objetivo 2 (por encima del rendimiento real). El programa de bonos lineales, en otras palabras, recompensa a las personas por lo que realmente hacen, no por lo que hacen en relación con lo que dicen que pueden hacer.

Un plan de compensación lineal La solución al problema del juego de presupuesto: Adopte un sistema de pago por desempeño puramente lineal que recompense el rendimiento real, independientemente de los objetivos presupuestarios. Un gestor recibe la misma bonificación por un nivel determinado de desempeño, independientemente de si el objetivo presupuestario se establece por debajo de ese nivel (objetivo presupuestario 1) o por encima de él (objetivo presupuestario 2). Eliminar los problemas elimina los incentivos para que los gerentes jueguen el proceso.

Eso elimina los incentivos para jugar con el sistema. Debido a que los gerentes de unidad ya no reciben un montón de dinero por superar un objetivo, no tienen ninguna motivación para introducir información falsificada en el proceso de presupuestación con el fin de rebajarse sus objetivos. Como resultado, la alta dirección recibe estimaciones imparciales de lo que se puede lograr en el futuro, y la calidad de la planificación y la coordinación mejoran considerablemente. En el otro extremo del proceso, los gerentes ya no son recompensados por mover los ingresos y los gastos cuando se acerca el final de un período presupuestario. Debido a que sus bonos siempre están determinados por su rendimiento real, un dólar extra de ingresos o ganancias (o cualquier medida que se utilice) generará el mismo bono este año que el próximo año. Esto no solo eliminará los costos del juego, sino que también liberará a los gerentes de todo el tiempo que tradicionalmente tenían que dedicarle. Pueden dedicar ese tiempo a su trabajo real: maximizar el rendimiento y el valor de sus negocios.

Hay que hacer dos puntos adicionales aquí. En primer lugar, las recompensas no monetarias también tienen que ser independientes de los objetivos presupuestarios. La entrega de promociones o reconocimientos públicos basados en la capacidad de alcanzar cifras presupuestarias, por ejemplo, proporcionará un incentivo continuo para el juego. Esa práctica tiene que parar. Todas las recompensas deben basarse únicamente en el rendimiento real.² En segundo lugar, dado que los salarios seguirán aumentando a medida que mejore el rendimiento, los gerentes deshonestos pueden seguir mintiendo sobre sus números para aumentar sus bonificaciones. Por supuesto, este es un riesgo al que las empresas siempre han tenido que estar atento. Un programa de bonificaciones lineales no reduce la necesidad de contar con buenos sistemas de control y ejecutivos atentos.

Eliminar los problemas del sistema de compensación permite que el proceso presupuestario haga lo que se pretende hacer: proporcionar la base para tomar buenas decisiones empresariales y permitir la coordinación efectiva de unidades dispares. Sin embargo, muchos directivos se opondrán por reflexión a esta propuesta. Sí, dirán, un programa de bonificaciones lineales eliminará el incentivo para jugar con el sistema, pero ¿no eliminará también los efectos motivacionales de los objetivos de rendimiento? Es una pregunta legítima y difícil de responder con números duros. La evidencia empírica muestra que la vinculación de los objetivos a las recompensas mejora el rendimiento. Una encuesta reciente de más de 500 estudios, por ejemplo, indica que el rendimiento aumenta en un promedio de aproximadamente un 16% en las empresas que establecen objetivos.³ Pero incluso si asumimos que estos hallazgos son precisos, no sabemos si el aumento del rendimiento es en sí mismo resultado del juego, ya que los directivos se apresuran a exagerar sus resultados para cumplir con los nuevos objetivos.

Tampoco conocemos de forma definitiva los costes a largo plazo de los juegos. No se ha realizado ningún estudio exhaustivo, y ese estudio sería difícil de llevar a cabo, dado lo generalizados y bien ocultos que son estos costos. Sin embargo, Donald Roy llevó a cabo un estudio histórico, publicado en el Revista Americana de Sociología en 1952, de una situación análoga: el uso de objetivos a pieza para determinar las bonificaciones de los trabajadores de las fábricas. Basándose en sus hallazgos, Roy estimó que la productividad en la fábrica que estudió aumentaría entre un 33% y un 150% si se suspendieran los objetivos. Basándome en esa investigación, así como en observaciones propias de los efectos destructivos y generalizados de los juegos, concluyo que los costos de las bonificaciones basadas en obtener superan con creces los beneficios de la mayoría, si no todas, de las situaciones.

Por último, es importante tener en cuenta que establecer objetivos extremadamente agresivos, como es tan común en los negocios de hoy en día, puede tener repercusiones perjudiciales. Al establecer la expectativa de que los gerentes presionarán constantemente para superar los objetivos razonables de crecimiento y rentabilidad, los altos ejecutivos pueden terminar creando una cultura organizacional disfuncional en la que se amplifiquen todos los problemas que he descrito. Eso es lo que pasó recientemente en una importante corporación multinacional. Entró un nuevo CEO, y sospechaba que los jefes de unidad estaban bajando rutinariamente sus objetivos presupuestarios y luego entregando resultados mediocres. Rápidamente reorganizó la empresa para establecer una rendición de cuentas más clara en el futuro, y luego lanzó una campaña intensiva para que todos establecieran objetivos elásticos para los próximos con sus bonos colgando de un hilo. El esfuerzo estalló en la cara del CEO.

El proceso de establecimiento de presupuestos se convirtió en un ejercicio de un año de guerra interna. Sabiendo que las bonificaciones dependían de su capacidad para alcanzar los nuevos objetivos, los gerentes de línea lucharon por la forma en que los objetivos generales de ampliación de ingresos y beneficios de la empresa deberían asignarse entre las unidades de negocio. Cada uno, por supuesto, intentó reducir el objetivo de su unidad. Cada vez que circulaban objetivos revisados, surgían nuevos argumentos. Y cuando finalmente se finalizaron los objetivos, las cosas empeoraron aún más. En cuestión de meses, la mayoría de los jefes de unidad se dieron cuenta de que no serían capaces de alcanzar sus objetivos y dejaron que el año cayera en el tanque de una manera consistente con impulsar los ingresos y las ganancias hacia el futuro. Esperaban claramente que al darse un baño este año se les dieran objetivos más bajos el año que viene. Huelga decir que el mandato del CEO fue corto.

Hacer el cambio

No va a ser fácil para las empresas adoptar un sistema de compensación lineal. Las bonificaciones basadas en objetivos están profundamente arraigadas en la mente de los gerentes y en los códigos de gestión de la mayoría de las organizaciones. Conseguir que los gerentes los abandonen será difícil, y conseguir que renuncien a promociones o recompensas de reputación por «superar el presupuesto» será aún más difícil. Sin embargo, lo más difícil de todo será conseguir que se liberen del cinismo que rodea a todo el sistema presupuestario y de pago de bonos. Pero los beneficios son tan grandes (en términos de la salud económica y organizativa a largo plazo de una empresa) que el viaje valdrá la pena el tiempo y el esfuerzo. Y hay algunas pautas que pueden ayudar a que la transición se desarrolle sin problemas.

Obtén los detalles correctos.

El diseño de los programas de compensación queda fuera del alcance de este artículo. Pero es importante destacar que el éxito de un programa de bonos lineales, como el de cualquier sistema de pago, depende de sus detalles. Hay tres consideraciones clave: las medidas de rendimiento utilizadas, el posicionamiento y la pendiente de la línea de bonificación y el establecimiento de niveles de compensación mínimos y máximos.

Al establecer medidas de rendimiento, los ejecutivos corren el riesgo de distorsionar las decisiones gerenciales, incluso bajo un sistema de bonificaciones lineales. Un ejemplo es el uso de múltiples medidas de rendimiento. Esta práctica puede motivar a los directivos a pensar de manera más amplia y cuidadosa sobre los impulsores operativos y económicos del éxito empresarial. Pero también añade complejidad al sistema de manera que puede impedir la toma de decisiones. Supongamos, por ejemplo, que se le dice a un gestor que aumente los beneficios y la cuota de mercado en el próximo año. Si, después de algún momento, la cuota de mercado solo se puede aumentar reduciendo los precios y, por lo tanto, los beneficios, el gestor ya no tiene base para tomar decisiones razonadas. Los objetivos contradictorios eliminan su capacidad de actuar con determinación. Al utilizar múltiples mediciones de rendimiento para directivos individuales, las empresas deben tener cuidado de establecer una medida única y claramente definida del éxito empresarial global, como el valor añadido económico. Esto dará a los gerentes una base para hacer compensaciones entre las medidas de rendimiento cuando entren en conflicto.⁴

Un segundo ejemplo es el uso de ratios como medidas de rendimiento. Aquí puedo ser franco: No lo hagas. El uso de ratios, como el margen de ventas o el rendimiento de los activos, produce inevitablemente juegos. Esto se debe a que los gerentes pueden aumentar la medida de dos maneras: aumentando el numerador o disminuyendo el denominador. Si, por ejemplo, una empresa realiza un seguimiento del rendimiento según el margen como porcentaje de las ventas, los gerentes pueden aumentar su salario simplemente reduciendo las ventas (vendiendo solo los productos con el margen más alto) en lugar de trabajar para aumentar los márgenes de todos los productos. El resultado: los dólares totales de ganancias caen y el valor de la empresa se erosiona.

El posicionamiento y la pendiente de la línea de bonificación funcionan en conjunto para determinar la cantidad de dinero que recibe un gerente por un nivel de desempeño determinado. Mover la línea hacia la derecha en la escala de rendimiento, por ejemplo, hace que sea más difícil obtener un dólar adicional de bonificación, mientras que proporcionar una pendiente más pronunciada hace que sea más fácil obtener ese dólar. Al establecer la línea, los ejecutivos tienden a centrarse en el corto plazo. En particular, suelen posicionar la línea en función del rendimiento del año anterior. Esto reduce el riesgo de que los gestores sean sobrecompensados por proyecciones de rendimiento demasiado conservadoras (una bonificación alta en un año dificulta obtener una bonificación alta el próximo año), pero también reduce los incentivos para aumentar el rendimiento. Debido a que los directivos saben que un aumento en el rendimiento este año dará lugar a metas más altas para los años venideros, la motivación para hacer el esfuerzo adicional se amortigua, a menos que la bonificación del año en curso sea extraordinariamente grande. Una mejor manera es mirar más hacia el futuro, estableciendo líneas de bonificación para varios años sobre la base de proyecciones de crecimiento y rentabilidad a más largo plazo. Esto es más difícil de hacer, pero reduce el potencial de manipulación.

En general, es sumamente importante que las empresas modele los impactos económicos de los diferentes posicionamientos y pendientes para sus líneas de bonificación. Como en cualquier sistema de compensación, debe alcanzarse el equilibrio adecuado entre las recompensas entregadas a los empleados con fines de incentivo y el capital retenido para su reinversión o distribución a inversores u otros propietarios.

Por último, está la cuestión de los límites a las compensaciones. Idealmente, no tendrías ninguno: todos los salarios estarían directamente relacionados con el rendimiento real. Sin embargo, existen fuertes presiones para limitar tanto los aspectos alcistas como los inconvenientes de los empleados y los directivos. La mayoría de las empresas tienen que pagar salarios para atraer y retener a los empleados (definiendo así el límite inferior de la compensación), y la mayoría se siente obligada a establecer un límite superior para las bonificaciones. Lo importante es intentar establecer los límites superior e inferior fuera del rango de resultados probables para minimizar su potencial para iniciar el juego. En muchos casos, esto requerirá que las empresas aumenten los límites de las bonificaciones muy por encima de los niveles tradicionales, lo que seguramente creará incomodidad organizativa. Por ejemplo, un gerente inevitablemente terminará pagando a ciertos subordinados de alto rendimiento más de lo que gana él mismo. Además, algunos gerentes pueden quejarse de que a ciertas personas se les pagan cantidades excesivamente grandes solo porque tuvieron suerte. (Por supuesto, la suerte es extremadamente difícil de distinguir del talento, y gran parte de las quejas serán simplemente un signo de celos). La gestión de tales conflictos —por ejemplo, mediante la articulación clara de la filosofía subyacente al plan de remuneración— es uno de los desafíos difíciles pero necesarios para pasar a un esquema de compensación más racional.

No retrocedas.

Incluso después de que los gerentes se hayan convencido intelectualmente de que es deseable un programa de bonificaciones lineales, pueden seguir defendiendo un plan de compromiso que permita de nuevo que los objetivos presupuestarios influyan en la compensación. En varias empresas con las que he trabajado, los ejecutivos han propuesto, por ejemplo, sustituir el nuevo horario lineal por uno curvilíneo. Al hacer que la curva de la línea de pago por desempeño sea más pronunciada después de alcanzar el objetivo presupuestario (y menos pronunciada antes de alcanzarlo), las bonificaciones comienzan a aumentar más rápidamente por cada mejora incremental del rendimiento por encima del objetivo. Esto puede parecer satisfacer la necesidad psicológica de muchos gerentes de «conseguir algo más después de superar un objetivo, sin volver a poner ningún problema obvio en el sistema. Pero, de hecho, los horarios curvilíneos vuelven a introducir un fuerte incentivo para el juego.

Para ver por qué, consulte la exposición «El impacto de un plan de compensación curvilíneo». En el ejemplo que se muestra aquí, un gestor cuyo rendimiento de beneficios en los dos años siguientes coincidiera exactamente con el objetivo presupuestario recibiría una bonificación de 12.000 USD cada año, por un total de 24 000 USD. Pero si pudiera manipular esa misma cantidad de ganancias para que alcanzara el 80% de la meta en un año y el 120% en el siguiente, recibiría 10.000 dólares en un año y 20.000 dólares en el otro, por un total de 30.000 dólares. El plan curvilíneo, en otras palabras, le ha dado un fuerte incentivo monetario para empezar a fusionar los números de nuevo, y, en este caso, sería recompensada por aumentar la variabilidad del rendimiento. Es más, ella estaría dispuesta a hacer esto incluso si bajara el rendimiento general dentro de algún rango. Por el contrario, bajo un esquema verdaderamente lineal, el gestor recibiría el mismo total (30.000 dólares) en ambos escenarios.

El impacto de un plan de compensación curvilínea Los planes curvilíneos de pago por desempeño no son una cura para los juegos. Animan a los gerentes a aumentar la variabilidad de las mediciones de desempeño de un año a otro. En este ejemplo, un gerente gana más si alcanza el 80% de un objetivo presupuestario un año y el 120% el siguiente que alcanzando el objetivo en ambos años. Bajo el plan lineal, por el contrario, el gerente ganaría lo mismo en ambos escenarios.

En enero pasado, Chrysler Motors presentó un nuevo plan de incentivos para concesionarios basado en una escala curvilínea de pago por desempeño. El plan pagaba a los concesionarios una bonificación mensual que iba desde cero (para aquellos que alcanzaron menos del 75% de sus objetivos de ventas) a 500 dólares por vehículo vendido (para aquellos que alcanzaron más del 110% del objetivo). Cuando las ventas de automóviles comenzaron a disminuir en abril, muchos concesionarios Chrysler se dieron cuenta de que era poco probable que superaran los objetivos del mes y, por lo tanto, redujeron las existencias, cambiando las ventas de automóviles de abril a mayo, cuando podrían estar mucho más seguros de ganar la bonificación de 500 dólares por coche. Al final, el CEO de Chrysler tuvo que anunciar que las ventas de la compañía cayeron un 18% en abril como resultado de su programa de bonificaciones para concesionarios, mientras que las ventas generales de la industria bajaron solo un 10%.

Plomo desde arriba.

Dada la complejidad de diseñar un nuevo sistema de remuneración, así como la controversia que inevitablemente genera, los directores ejecutivos sentirán un deseo natural de entregar la responsabilidad del esfuerzo al departamento de recursos humanos. Sería un error, probablemente fatal. RRHH no tiene ni la autoridad ni la influencia para realizar un cambio empresarial fundamental que tendrá un profundo impacto en las decisiones de los gerentes de línea. Y ese es exactamente el tipo de cambio del que hablo: todos los miembros de la organización tendrán que cambiar su forma de pensar sobre el papel y el uso de los presupuestos y los incentivos. Habrá que cambiar las medidas de rendimiento y los niveles de bonificación deberán volver a calcularse. Dado que estos temas son tan delicados como cualquier otro dentro de una empresa, es esencial un liderazgo sólido. Solo el CEO tiene la credibilidad de argumentos empresariales a favor de los cambios y para reunir a las tropas detrás de ellos.

El CEO debe reconocer que el nuevo plan se encontrará con una resistencia intensa, incluso en los niveles más altos de la organización. Algunas de las objeciones más fuertes, he encontrado, tienden a provenir de los directores financieros y sus equipos. Naturalmente, los ejecutivos financieros temen que reducir la importancia de los objetivos presupuestarios para motivar a los gerentes de línea dificulte el control de los resultados y evitar sorpresas. Será responsabilidad del CEO asegurarse de que el director financiero, por no hablar de los analistas de Wall Street, entienda que el nuevo enfoque mejorará la calidad tanto de la información proporcionada como de los incentivos pagados a los gerentes. Y una mejor información y mejores incentivos darán lugar a mejores resultados. Sí, puede haber mayor incertidumbre en los resultados trimestrales, ya que ya no habrá ninguna motivación para establecer objetivos artificialmente bajos y luego hacer todo lo posible para alcanzarlos, pero los beneficios a largo plazo serán superiores.

Por último, todos los directores de línea tendrán que entender el nuevo sistema y la teoría detrás de él y estar preparados para explicarlo y defenderlo contra la oposición y el oportunismo de las filas. No hay atajos en el proceso educativo. Las organizaciones no cambian de la noche a la mañana, especialmente cuando el marco en el que vemos a la empresa está involucrada. Recuerda, nos ha llevado muchos años tejer la mentira y el engaño en el tejido de nuestros negocios; limpiar el tejido también llevará tiempo.