El presidente estadounidense de PwC sobre cómo mantener a los millennials comprometidos

Ethan Hill La idea: los jóvenes empleados no hacen que el trabajo sea su principal prioridad. Moritz explica cómo su firma los motiva. A veces me pregunto cuál habría sido mi reacción, si, como una veintena, comenzando en el precio de Waterhouse hace casi tres décadas, había sido transportado mágicamente a la PWC de hoy. Me habría quedado aturdido por […]
El presidente estadounidense de PwC sobre cómo mantener a los millennials comprometidos
Resumen.

Reimpresión: R1411A

La plantilla de PwC es sorprendentemente joven: dos tercios de sus empleados tienen veintitantos años y treinta años. En el pasado, se suponía que la mayoría de las contrataciones eventualmente pasarán a otras empresas u otras carreras, mientras que algunas serán ascendidas hasta convertirse en socios, lo que recompensará y justificará años de largas horas al servicio de los clientes. Pero un estudio reciente realizado por la empresa reveló que el atractivo de convertirse en socio algún día ya no es suficiente para generar altos niveles de compromiso. Los millennials están menos dispuestos que los boomers a hacer de su vida laboral una prioridad exclusiva, incluso cuando se les ofrece la perspectiva de una compensación futura sustancial. Quieren flexibilidad laboral aquí y ahora, junto con oportunidades de formación y movilidad y comentarios y recompensas más frecuentes.

PwC ha instituido varias iniciativas en respuesta a los resultados del estudio: se les pide a los empleados sus ideas sobre cómo invertir en capital humano y se les da la posibilidad de elegir qué forma adoptarán sus bonificaciones. Las trayectorias profesionales se han vuelto mucho más flexibles. La capacitación en habilidades para la vida y liderazgo y los sabáticos demuestran apreciación de formas no monetarias. La participación en programas de responsabilidad corporativa ha mejorado la retención y el compromiso.


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Ethan Hill

La idea: Los empleados jóvenes no hacen del trabajo su principal prioridad. Moritz explica cómo les motiva su firma.

A veces me pregunto cuál habría sido mi reacción si, como veinteañero que comenzó en Price Waterhouse hace casi tres décadas, hubiera sido transportado mágicamente a la PwC actual.

Me habría sorprendido lo mucho que había cambiado. Durante la mayor parte de mi carrera en la firma, el sistema de recompensas se centró más en la cantidad que en la calidad del trabajo, aunque los clientes exigieron estándares tan altos como los que tienen ahora. Las mayores bonificaciones y promociones fueron para aquellos que sacrificaron más de su vida personal, mientras que nuestras políticas actuales de RRHH premian principalmente la calidad y valoran las necesidades laborales y vitales de cada persona. Los Millennials entre mis colegas hacen hincapié en encontrar satisfacción en sus trabajos y están dispuestos a hablar sobre lo que quieren de una carrera y una empresa. También están muy orientados a nivel mundial: saben y se preocupan mucho más por lo que sucede en todo el mundo que yo a su edad. Además, son expertos en aprovechar los avances tecnológicos para ser más flexibles.

Pero sobre todo, me habría sorprendido que los Millennials de PwC no solo exijan conocer el propósito de la organización, su razón de ser, sino que estén preparados para abandonar la empresa si ese propósito no se alinea con sus propios valores.

Cuando estaba subiendo, sabíamos lo que estábamos haciendo, pero no preguntamos por qué lo hacíamos. No pensamos mucho en nuestro papel o en el de la empresa en la sociedad. Para mí, ese punto cristaliza los problemas generacionales a los que se enfrentan PwC y muchas otras organizaciones a medida que contratan a un mayor número de Millennials.

Afortunadamente, mi educación en esta cohorte de edad no tenía por qué ocurrir al instante. Fue un proceso gradual que incluyó pasar tiempo en nuestro departamento de recursos humanos, observar y hablar con los Millennials y criar a mis hijos, que son de la misma generación. Pero no me di cuenta de lo poco que sabía de estos jóvenes en la fuerza laboral hasta que PwC colaboró con investigadores de la Universidad del Sur de California y la London Business School en 2011-2012 en un estudio sobre los Millennials y sus niveles de participación. Aunque los Millennials tienen mucho en común con sus colegas de más edad, el estudio cuantificó algunas diferencias generacionales muy reales, diferencias que importan para cualquier empresa que intente diseñar una estrategia eficaz para las personas.

Mapeo de las diferencias

La fuerza laboral de PwC es sorprendentemente joven: debido a que reclutamos aproximadamente 8,000 graduados anualmente de los campus universitarios y universitarios, dos tercios de nuestra gente tiene veintitantos años y treinta años. Siempre hemos empleado a un gran número de jóvenes; históricamente, la suposición ha sido que la mayoría de las contrataciones eventualmente pasarán a otras empresas u otras carreras, mientras que algunas serán ascendidas hasta convertirse en socios. En este modelo había otro supuesto clave: que nuestra plantilla aceptaba la noción de ser socio como recompensa y justificación por años de largas horas al servicio de los clientes. Pero nuestro estudio reveló que el atractivo de convertirse algún día en socio ya no es suficiente para provocar altos niveles de compromiso.

Como dijo un Millennial de nuestro estudio: «Los chicos de mi generación quieren carreras de rápido crecimiento. Lo queremos todo ahora». Otro dijo: «Creo que las generaciones mayores piensan que las personas pasan toda su vida en una empresa, pero las generaciones más jóvenes no piensan así. Si el trabajo no te interesa realmente, puedes dejarlo en dos o tres años. En realidad no importa. Puedes cambiar el lugar donde trabajas; es más importante que te guste tu trabajo».

Los millennials están menos dispuestos que los boomers a hacer de su vida laboral una prioridad exclusiva, incluso cuando se les ofrece la perspectiva de una compensación futura sustancial. Quieren flexibilidad laboral aquí y ahora, junto con oportunidades de formación y movilidad y mejores y más frecuentes comentarios y recompensas. Otra respuesta común a la encuesta: «La gente de mi generación [espera] que su empresa les dé tiempo para tener una vida personal». Este hallazgo fue particularmente pertinente en el mundo desarrollado. Aunque los millennials que trabajan en todas las empresas de PwC de todo el mundo aspiran a lograr un mayor equilibrio entre su vida laboral y su vida personal, la encuesta mostró que el problema tiene una mayor influencia en la rotación, el compromiso y la satisfacción laboral en América del Norte, Europa y Asia que en otras partes del mundo.

Los líderes de PwC vieron que teníamos que responder a esta investigación de forma radical. Por lo tanto, hemos cambiado nuestro enfoque tradicional de capital humano, desarrollando un sistema de prácticas de RRHH basadas en evidencias que abordan las cambiantes necesidades de nuestra fuerza laboral. Un mayor énfasis en modelos de carrera no tradicionales a veces hace que nuestros clientes se detengan, pero hemos aprendido los beneficios de cumplir con los compromisos de nuestro personal. Durante la última década, la rotación ha disminuido en unos tres puntos porcentuales, mientras que el compromiso de los empleados ha aumentado en tres puntos porcentuales.

Cumpliendo las expectativas de los millennials

Hemos instituido varias iniciativas en respuesta a los resultados de nuestro estudio de compromiso:

Mayor aportación.

Nuestra investigación demostró que los Millennials quieren que todas las acciones de la empresa representen sus valores, y están más ansiosos que otros por que se les pida su opinión sobre temas importantes. Para responder a esos deseos, hemos implementado programas para involucrar a toda nuestra gente, para que sepan qué está haciendo la empresa y por qué, y para que puedan tener voz sobre hacia dónde va. Por ejemplo, les hemos pedido ideas sobre cómo invertir en capital humano y cuál debería ser la próxima idea de 100 millones de dólares de la empresa. Algunas de sus sugerencias fueron bastante convincentes, pero lo que era aún más importante para nosotros fue que el 70% de la organización participó en el proceso de creación de ideas. También hemos ampliado las opciones en muchas áreas, incluidas las bonificaciones: las personas pueden recibir sus recompensas en efectivo, tarjetas de regalo, paquetes de productos o incluso contribuciones benéficas igualadas. Hemos aumentado la transparencia en nuestro programa de compensación y nos hemos vuelto más explícitos sobre lo que nuestra gente puede esperar a medida que avanza su carrera profesional.

Cuando estaba subiendo, sabíamos lo que estábamos haciendo, pero no preguntamos por qué lo hacíamos. No pensamos mucho en nuestro papel en la sociedad.

Trayectorias profesionales.

Los millennials se inclinan a querer y esperar la libertad de pasar de una carrera a otra. Creemos que es loable, y no queremos que tengan que dejarnos para hacer tales movimientos. Así que hemos instituido una política de derribar barreras artificiales dentro de la organización. Después de que un miembro de nuestro personal ha estado a bordo durante cierto número de años, las oportunidades de probar cosas nuevas aumentan drásticamente.

Por ejemplo, las circunstancias personales limitaron la capacidad de un director de nuestra consultoría para viajar por trabajo. En una era anterior podría haber enfrentado una elección entre aceptar un trabajo sin ascenso y dejar la firma. En cambio, se le ofreció otro papel que requería menos viajes. También tenemos un programa llamado Full Circle para personas que necesitan dejar de trabajar durante un tiempo por motivos personales; les permite mantenerse en contacto con la empresa y volver a comprometerse cuando pueden. Nuestra red de talentos Flexibility2 permite a las personas trabajar para la empresa durante los meses más ocupados (enero a marzo) y luego perseguir otros intereses durante el resto del año. Por ejemplo, una persona se fue para asistir a la facultad de medicina pero volvió a trabajar para PwC durante un descanso entre cursos.

Apreciación.

Estos jóvenes tienen una expectativa mayor que las generaciones anteriores de que recibirán apoyo y apreciación, y las recompensas financieras no siempre cubren la factura. Hemos descubierto que los Millennials tienden a buscar algo en lugar de dinero o además de dinero, recompensas que les beneficiarán de formas que mejoren su vida o su carrera profesional. Así que decidimos implementar una serie de recompensas no monetarias por permanecer en la firma. Por ejemplo, después de un cierto número de años enviaremos a alguien a California por unos días para recibir capacitación en habilidades para la vida y liderazgo. Después de unos años más, las personas son elegibles para un año sabático de cuatro semanas durante el cual pueden perseguir un interés, viajar, ser voluntario o quedarse en casa con la familia.

Valores y responsabilidad corporativa.

Las empresas necesitan crear un entorno que permita a las personas devolver y sobresalir tanto en la oficina como fuera de ella. En PwC observamos una mayor retención y un mayor rendimiento cuando las personas participan en programas de responsabilidad corporativa. Por ejemplo, quienes participaron en más de una actividad de RC tuvieron una duración media de 7,4 años, mientras que los que no participaron en ninguna permanecieron en la organización un promedio de 6,3 años. Nuestro programa Project Belize, que forma parte de Earn Your Future, un compromiso de 160 millones de dólares para aumentar la educación financiera de los estudiantes, es otro ejemplo. Solo el 8% del personal que participó en el Proyecto Belice abandonó la empresa el año siguiente, en comparación con el 16% de los no participantes.

Los millennials reaccionan rápidamente de forma negativa ante cualquier desconexión percibida entre las palabras de la empresa y sus acciones. Si no nos creen, se van. Eso es un desafío para cualquier persona en un puesto directivo, y las redes sociales han aumentado las apuestas. Soy muy consciente de que si dijera algo que pareciera estar en conflicto con los valores declarados de PwC, podría volverse viral y mi credibilidad se dispararía.

Cómo ayudar a los gerentes

Otra parte de mejorar la experiencia laboral de los Millennials es cambiar las actitudes de los gerentes hacia ellos. No es raro que nuestros socios y personal a largo plazo crean que trabajar duro es, o debería ser, una insignia de honor. Así que si alguien alivia el estrés levantándose y caminando, saliendo a tomar un café o tomar una clase de yoga por la tarde, el impulso del Boomer podría ser decirle que se siente de nuevo y siga trabajando.

Los millennials a menudo son estereotipados como ensimismado, rápido para cambiar sus lealtades, perezosos y no comprometidos con el trabajo. Todos hemos escuchado estos mitos infundados, y eso es exactamente lo que son. En PwC hemos utilizado la educación para abordar suposiciones como estas. Hemos ayudado a los boomers a ver que, aunque los millennials pueden ser más conscientes de los efectos nocivos del estrés y pueden valorar los intereses y actividades no laborales más que los Boomers, están tan comprometidos con el éxito de la empresa. Simplemente no están preparados para sacrificar su salud y bienestar por ello.

Los millennials reaccionan rápidamente de forma negativa ante cualquier desconexión percibida entre las palabras de la empresa y sus acciones. Si no nos creen, se van.

Para reforzar el valor de la flexibilidad laboral y personal, hace un año y medio hicimos hincapié en ello para los directivos. Antes de que un gerente empiece un nuevo trabajo, se le pregunta cómo se habilitará a los miembros del equipo para cambiar las horas de trabajo, por ejemplo, o para trabajar de forma remota. También queremos que los gerentes modele un comportamiento flexible, algo que no les resulta fácil a algunos de ellos, y nos aseguramos de recompensarlo en nuestro proceso de compensación. El año pasado creamos un concurso para solicitar ideas para un plan de flexibilidad para nuestra temporada alta. Los envíos llegaron de más de 1.800 equipos, en los que participaron más de la mitad de los socios y empleados de la firma.

Los concursos han demostrado ser una forma popular de aumentar la participación y aportar nuevas ideas. En otro concurso centrado en la flexibilidad laboral, varias personas sugirieron que involucráramos a los clientes en nuestros esfuerzos. Fue una gran idea, porque a menudo parece que el concepto de flexibilidad laboral y personal va en contra de los intereses de los clientes. Por ejemplo, una empresa que se ha envuelto en una fusión podría esperar que las personas con las que trabaja en PwC estén disponibles las 24 horas del día. Pero las ofertas pueden tardar semanas, incluso meses. El agotamiento ha sido un problema en el pasado y hemos tenido conversaciones difíciles con los clientes al respecto.

Por eso es importante que expliquemos a los clientes desde el principio que, aunque entendemos sus altas expectativas y tenemos la intención de reaccionar rápidamente a sus necesidades, les proporcionaremos un equipo que va a estar ahí las 24 horas, los 7 días de la semana, no un individuo. Lo logramos al sobrecargar el personal de nuestros equipos para que nadie tenga que ser sobrecargado indebidamente por el bien de un trato.

Algunos observadores pueden ver una cierta ironía aquí: en una época en la que los jóvenes parecen menos orientados al equipo y son más individualistas que nunca, protegemos a las personas confiando en un enfoque de equipo. Pero los millennials entienden bien el valor del equipo y están tan comprometidos con sus unidades y con la empresa como lo estuvieron las generaciones anteriores. Lo que ha cambiado es la definición de compromiso. Ya no implica sacrificar la salud ni desbaratar la flexibilidad del trabajo y la vida personal, pero sí incluye lo que realmente importa para los resultados empresariales: la dedicación a las misiones del cliente y de la empresa.


Escrito por
Bob Moritz



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