El presidente ejecutivo de Marriott sobre la elección del primer CEO no familiar

Fotografía: Getty Images / Bloomberg La idea: Décadas Bill Marriott esperaba que su hijo se convirtiera en la tercera generación para liderar la compañía hotelera global. Pero gradualmente se dio cuenta de que tenía que hacer una elección diferente. Cuando me convertí en la cabeza de Marriott, en 1964, muchas personas se sorprendieron. Tenía solo 32 años y había trabajado […]
El presidente ejecutivo de Marriott sobre la elección del primer CEO no familiar
Resumen.

Reimpresión: R1305A

A la edad de 32 años, Bill Marriott se convirtió en el jefe de la compañía que su padre había construido desde sus inicios como puesto de cerveza de raíz en 1927. Hasta 2012 solo había tenido dos CEO, y Marriott siempre había pensado que uno de sus cuatro hijos lo sucedería en ese papel. Dos de sus hijos han trabajado para la compañía durante muchos años, y uno de ellos, John, parecía destinado a suceder a su padre. Pero con el paso del tiempo, Bill Marriott se dio cuenta de que no era el adecuado, ni para John ni para la compañía. Escribe aquí sobre conocer a Arne Sorenson, contratarlo y prepararlo para convertirse en el actual CEO. (Una entrevista editada con Sorenson acompaña al artículo.) Pero eso no descarta a otro Marriott como cuarto jefe ejecutivo, dice.


El presidente ejecutivo de Marriott sobre la elección del primer CEO no familiar

Fotografía: Getty Images/Bloomberg

La idea: Durante décadas Bill Marriott esperaba que su hijo se convirtiera en la tercera generación en liderar la compañía hotelera global. Pero poco a poco se dio cuenta de que tenía que tomar una decisión diferente.

Cuando me convertí en jefe de Marriott, en 1964, muchas personas se sorprendieron. Solo tenía 32 años y había trabajado en la compañía a tiempo completo durante solo ocho años. Mi padre, que había comenzado el negocio en 1927 con un puesto de cerveza de raíz en Washington, DC, antes de mudarse a restaurantes y luego hoteles, tenía un experimentado vicepresidente ejecutivo trabajando para él que muchos pensaban que lo sucedería. Era 20 años mayor que yo, y cuando se trataba de finanzas, era brillante. Pero era un microgestor. Pasó mucho tiempo marcando contratos, rehaciendo el trabajo de los abogados de la compañía. No tenía buenas habilidades de gente y no entendía el funcionamiento del negocio. Teníamos un director sénior en nuestro consejo que había sido el presidente de tres compañías, y mi padre realmente confiaba en él. Este director llegó a pensar que el vicepresidente ejecutivo era la elección equivocada, e instó a mi padre a que me hiciera CEO. Después de todo, literalmente había aprendido el negocio visitando restaurantes con mi padre cuando era joven, y había trabajado a tiempo parcial en diferentes trabajos en la empresa desde que tenía 14 años. A mi padre le preocupaba que fuera demasiado joven, pero Marriott todavía era pequeño en ese momento —teníamos unos 85 millones de dólares en ingresos anuales— y creo que pensó que estaría por aquí el tiempo suficiente para rescatarme si me metía en problemas.

Durante mis décadas como presidente y CEO, la compañía creció enormemente: a finales de 2012 teníamos 3.800 propiedades en 73 países y territorios, y nuestros ingresos del año pasado fueron de 11.800 millones de dólares. Mientras dirigía la compañía, a menudo tenía varios ejecutivos no familiares experimentados trabajando conmigo. Si algo me hubiera ocurrido repentinamente, esos diputados habrían estado calificados para intervenir. Algunos de ellos probablemente fueron considerados como posibles sucesores, pero no tenía prisa por renunciar al trabajo. En 1989, cuando tenía 57 años, sufrí un ataque cardíaco y empecé a pensar un poco más seriamente sobre la sucesión. Pero me recuperé muy rápidamente —volví al trabajo después de seis semanas— y sabía que quería seguir en el papel durante muchos años venideros.

El presidente ejecutivo de Marriott sobre la elección del primer CEO no familiar

Tengo cuatro hijos y siempre había esperado que uno de ellos me sucediera como CEO, así como sucedió a mi padre. Se trata de una empresa de 85 años que hasta 2012 solo tenía dos CEO, y la participación de nuestra familia proporciona una gran sensación de continuidad. Además, nuestro nombre está en la puerta y eso indica un nivel de responsabilidad personal. Me preocupa que hoy se hayan despersonalizado demasiadas empresas. Todos compramos en Target, pero ¿quién es el Sr. Target? Especialmente en el negocio de servicios personales, en el que la marca garantiza cierto tipo de experiencia, creo que tener a alguien cuyo nombre sea sinónimo de la marca, que la respalde y se preocupe por ti, es una verdadera ventaja.

No todos mis hijos estaban corriendo para sucederme. Mi hija, Debbie, es madre de cinco hijos, y aunque trabajó en Marriott cuando era adolescente, se quedó en casa con sus hijos durante tres décadas. Hoy trabaja como jefa de relaciones gubernamentales de Marriott, pero ha estado en ese papel solo unos años. Mi hijo mayor, Stephen, tiene una enfermedad debilitante: es ciego y en su mayoría sordo. Mi hijo menor, David, tiene solo 39 años y es un ejecutivo fenomenal. Actualmente supervisa todos nuestros hoteles en el este de los Estados Unidos, desde Maine hasta Nueva Orleans. Tiene un potencial tremendo, pero por el momento, sigue aprendiendo.

Eso deja a mi hijo John, que tiene 52 años. Al igual que todos los miembros de la familia que se han unido a la empresa (incluido yo), John comenzó en la parte inferior, como cocinero en la cocina. Pasó a trabajar en casi todas las partes del negocio durante los próximos 30 años. Pasó la mayor parte de su vida adulta preparándose para sucederme como CEO. Dedicó su corazón y su alma a aprender el negocio. Si hubiera seguido mi propio corazón, probablemente habría elegido a John como mi sucesor.

Mi hijo John dedicó su corazón y su alma a aprender el negocio. Si hubiera seguido mi propio corazón, probablemente lo habría elegido como mi sucesor.

Pero con el paso del tiempo, me di cuenta de que no era el adecuado, ni para John, ni para Marriott. Tan decepcionante personalmente como eso fue para los dos, tuve que tomar la decisión correcta para la empresa.

De litigante a gerente

Conocí por primera vez a Arne Sorenson, que finalmente me sucedió, en 1993. Marriott estuvo involucrado en una gran demanda, y Arne fue uno de los abogados que nos representó. Tenía 35 años. Obviamente era muy inteligente y articulado. Mi primera experiencia real con él se produjo el día que me preparó para una declaración. El caso implicaba muchos detalles financieros increíblemente complicados, y Arne me ayudó primero a entenderlos y luego a explicarlos para que parecieran simples. Me impresionó mucho que pudiera explicar algo tan complejo de una manera que cualquiera pudiera entender.

Después de que terminó el caso, Arne y yo nos mantuvimos en contacto. Unos tres años después vino a trabajar para nosotros. Pero quería probar algo nuevo, no ley. Lo trajimos para dirigir nuestro equipo de fusiones y adquisiciones. No tuve mucho contacto directo con él en ese trabajo, pero lo conocí un poco mejor. En 1998, nuestro director financiero se fue, y aunque Arne no era una opción obvia para ese puesto, lo trasladamos a él. En ese trabajo se presentó a la junta directiva en cada reunión. Los directores se lo apoyaron mucho, y tuvo un buen desempeño.

Más allá de su actuación, lo más importante que Arne hizo durante esos años fue desarrollar sus habilidades de gente. En Marriott nuestra cultura se centra en las personas, porque tratarse bien mutuamente es esencial para crear un ambiente en el que todos traten bien a los huéspedes, y ese es el elemento más fundamental de nuestro negocio. El litigio no tiene como objetivo principal hacer que la gente se sienta bien. Cuando pienso en un litigante, no veo a alguien que esté poniendo su brazo alrededor de la gente, entrenando y asesorando y amándolos, apoyándolos y promocionándolos. Así que eso fue motivo de preocupación.

Pero a pesar de que había pasado años presentando demandas y realizando contrainterrogatorios, Arne tiene una experiencia más amplia, según aprendí. Su padre era misionero luterano y Arne nació en Japón mientras sus padres hacían trabajo misionero. Creció muy activo en su iglesia. Creo que había habilidades de gente en su ADN, aunque no fueran evidentes de inmediato. Durante su tiempo en Marriott, lo vi llegar a ser muy paciente con la gente. A menudo es atento y es un buen oyente. Combina eso con un estilo de liderazgo firme y dominante.

Reconocí que Arne tenía un gran potencial, pero no tenía experiencia en el aspecto operativo del negocio hotelero. Así que en 2003, con el apoyo de la junta, lo hicimos presidente de nuestras operaciones europeas, que en ese momento consistían en más de 150 hoteles. Permaneció radicado en nuestra sede de Estados Unidos, en Bethesda, Maryland, pero pasaba una semana cada mes visitando hoteles en Europa, y realmente comenzó a entender el negocio desde abajo hacia arriba. En 2009, Arne fue ascendido a presidente y director de operaciones. El trabajo le dio una mayor exposición a los empleados fuera de nuestra sede, a los directivos generales y a los trabajadores de primera línea. Me comenté con algunas de esas personas de vez en cuando, y era obvio que Arne se había vuelto muy respetado y apreciado rápidamente por todos en el campo.



Durante esos años, Arne fue un ejecutivo atractivo para otras empresas que necesitaban un nuevo liderazgo. Sé que algunos de nuestros competidores de hospedaje intentaron contratarlo para puestos de muy alto nivel. Si crees en la sabiduría convencional sobre las empresas familiares, que ejecutivos talentosos no familiares no se quedarán por ahí, porque sienten que tienen pocas posibilidades de ser ascendidos a los puestos de más alto nivel, que están reservados para los miembros de la familia, pensarías que habría estado bastante entusiasmado con esas oportunidades. Pero según mi experiencia, los temores sobre la retención son exagerados: si tratas bien a las personas, querrán quedarse. Esto es especialmente cierto en Marriott, donde llenamos la mayoría de los trabajos desde dentro, lo que da a la gente una conciencia del potencial de ascender. Por lo que sé, Arne no consideró seriamente irse. Le gustaba mucho trabajar en la cultura Marriott, y quería quedarse cerca de Washington, donde había vivido desde la universidad y donde él y su esposa estaban criando a su familia.

No fue una carrera de caballos

A medida que Arne estaba aprendiendo el negocio, mi hijo John continuó avanzando por la compañía. En total, John pasó tres décadas en Marriott. Dirigía restaurantes, dirigía las operaciones de comida y bebida de los hoteles, y fue el gerente general del Crystal City Marriott en Virginia. Ha desempeñado importantes trabajos en finanzas y gestión de marca. Supervisó todos nuestros esfuerzos de ventas como vicepresidente ejecutivo, y luego se convirtió en presidente de North American Lodging, lo que le dio la responsabilidad total de nuestro negocio más grande. En 2002 se incorporó a nuestra junta directiva.

John se desempeñó muy bien en todos esos papeles. Trabajó muy duro, y conocía el negocio de la A a la Z. Estaba decidido a guiarlo y darle todas las herramientas que necesitaría para tener éxito. Pero a medida que pasaba de dirigir hoteles a trabajar en la sede, parecía menos feliz. Había disfrutado estar en el campo; ahora la presión se construyó en él para estar en la oficina todos los días, asistiendo a largas reuniones consecutivas y centrándose en el trabajo administrativo. Cada empresa desarrolla cierto nivel de burocracia a medida que crece, y para un ejecutivo sénior, administrar esa burocracia es una parte importante del trabajo. Mientras veía a John adaptarse a este papel, pude ver que no se estaba divirtiendo mucho.

Empecé a pensar en Arne como un posible CEO. Pero eso no lo hizo una carrera de caballos entre él y John. No creo en la sucesión de carreras de caballos, es disruptivo y la persona que pierde inevitablemente acaba abandonando la empresa. No quería eso. Arne y John no actuaron como rivales, y estoy seguro de que si John me hubiera sucedido, Arne le habría dado una oportunidad y se hubiera quedado en un papel principal. Y aunque la sucesión es, en última instancia, la decisión de la junta directiva, creo que si hubiera presionado, los directores habrían estado dispuestos a darle una oportunidad a John también.

Pero cuanto más miraba la situación, más me di cuenta de que John es un empresario natural. No tiene el temperamento para dirigir una empresa del tamaño de Marriott hoy en día, con 3.800 propiedades y 18 marcas. No quiere estar atado a su escritorio. Con el tiempo ambos llegamos a la conclusión de que, por maravilloso que hubiera sido para mí entregarle Marriott a mi hijo, no era la elección correcta. Así que en 2005 John se convirtió en vicepresidente del consejo y dejó su puesto ejecutivo en la compañía. Desde entonces ha fundado una empresa de pruebas médicas, que va a tener mucho éxito, y también se desempeña como CEO de JWM Family Enterprises, un fideicomiso familiar que fundó, que posee y opera 16 hoteles. Aunque echo de menos trabajar con él a diario, de alguna manera nuestra relación es mejor ahora que hemos sacado de camino la cuestión de la sucesión.

En 2011 me acercaba a los 80. No creo que nadie de 80 años deba dirigir nada. Muchas empresas tienen una jubilación obligatoria a los 65 años, y muchos directores ejecutivos se jubilan hoy en sus cincuenta años. Arne ya había empezado a ocuparse de algunos de los trabajos cotidianos que normalmente realiza un CEO, y decidí que era hora de hacer oficial la transición. No me resultó difícil. Aunque el anuncio, en diciembre de 2011, se trató como una gran noticia porque Marriotts había estado en el primer puesto durante casi 85 años, no fue una sorpresa para las personas que conocían la compañía. Arne era claramente la elección correcta, y ya era hora.

Confiado y entusiasmado por tener a Arne como CEO, sigo creyendo en las ventajas de tener un familiar Marriott en ese trabajo. Y si una empresa familiar elige a su primer CEO no familiar, eso no significa necesariamente que ningún miembro de la familia se desempeñará como su máximo ejecutivo en el futuro. Miro la Ford Motor Company, que miembros de la familia dirigieron desde su fundación hasta 1979, cuando una serie de directores ejecutivos no familiares asumieron el control. Luego, a finales de la década de 1990, Bill Ford entró como presidente y se desempeñó como CEO de 2001 a 2006, cuando trajo a Alan Mulally como jefe ejecutivo.

Así que cuando miro hacia el futuro, pienso en la posibilidad de que mi hijo menor, David, algún día sea el CEO. Conoce el negocio y a la gente le encanta trabajar para él. Arne tiene mucho respeto por David, y David respeta mucho a Arne. Pero Arne tiene solo 54 años, así que es prematuro pensar demasiado en quién podría sucederle.

Hace más de un año que Arne se hizo cargo oficialmente, y estoy muy contento con cómo ha resultado el proceso. Me preocupa demasiado Marriott, que ha sido el trabajo de mi vida, como para tomar una decisión arriesgada. Y John está mucho más feliz en lo que está haciendo ahora de lo que nunca podría haber estado dirigiendo una compañía de $12 mil millones.

Mi esposa y yo cenamos con John y su esposa recientemente, y mencioné que había pasado el día en una reunión de administración de 10 horas. John simplemente sacudió la cabeza y se rió. Esa no es la vida para él.


Escrito por
Bill Marriott



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