El presidente de Tsingtao sobre la puesta en marcha de una empresa lenta

Fotografía: Getty Images La idea: los ejecutivos occidentales pueden quejarse de que sus organizaciones son burocráticas, consultadas o adversas al riesgo, pero pocas compañías muestran estos atributos tan vívidamente como los controlados por el estado chino. Así es como instituyó un CEO de incipiente. En 1995 fui el asistente director general de la primera cervecería de Tsingtao, y […]
El presidente de Tsingtao sobre la puesta en marcha de una empresa lenta
Resumen.

Reimpresión: R1204A

En 1995 Jin Zhiguo fue puesto a cargo de la cervecería Hans, una nueva adquisición de Tsingtao. En su primer día allí, encontró un declaración financiero en su escritorio que decía: «Producción diaria: 1.000». No está mal, pensó. Pero luego se enteró de que el número al que se hacía referencia botellas, no casos, y esto en una empresa que emplea a más de 1.000 personas. Aunque fue un momento de «gran incredulidad», Jin dice que ese bajo rendimiento no era inusual entonces para las empresas chinas: el gobierno determinó los planes de producción y pocos gerentes prestaron atención a las necesidades de los clientes o al marketing tradicional.

Se propuso revolucionar la cultura de la cervecería durante los próximos cinco años, en parte en respuesta a la agresiva competencia del mercado de las marcas occidentales. Una de las primeras cosas que hizo fue empezar a sentarse en restaurantes y hablar con los clientes sobre la cerveza. Lo que aprendió dio lugar a un producto más popular y a una mejor distribución, y en un año la producción había aumentado a 790.000 botellas al día. La compañía había pasado de pérdidas anuales de 25 millones de yuanes a ingresos de 10 millones de yuanes. En 1999, los ingresos anuales habían alcanzado los 50 millones de yuanes y Hans se había convertido en la cervecería de mejor rendimiento de Tsingtao.

Jin asumió la presidencia de Tsingtao en 2001 y ayudó a la compañía a adaptarse para estar impulsada por el mercado. Entre sus muchos imperativos de liderazgo estaba el énfasis continuo en que los empleados pasen tiempo escuchando a los clientes.


El presidente de Tsingtao sobre la puesta en marcha de una empresa lenta

Fotografía: Getty Images

La idea:

Los ejecutivos occidentales pueden quejarse de que sus organizaciones son burocráticas, engendradas o reacias al riesgo, pero pocas empresas muestran estos atributos tan vívidamente como las controladas por el estado chino. Así es como un CEO incipiente instituyó la reforma.

En 1995 fui el subdirector general de la primera cervecería de Tsingtao, y habíamos tenido un año muy bueno. Para celebrarlo, llevé a nuestros empleados a una excursión a Laoshan, una hermosa montaña cerca de la planta, para un día de senderismo. Mientras escalaba la montaña, recibí un mensaje en mi buscapersonas de mi jefe: «Regresa ahora». Me apresuré a la oficina, donde me dijeron que la dirección de Tsingtao había decidido darme una nueva tarea. Querían que fuera a Xi’an, a más de 800 millas de distancia, para dirigir la cervecería Hans. Iba a empezar el nuevo trabajo en tres días.

Tsingtao acababa de adquirir a Hans, y el trato no estaba funcionando muy bien. En mi primer día en Hans, encontré un declaración financiero en mi escritorio que decía: «Producción diaria: 1.000». Al principio pensé que esto significaba 1.000 cajas de cerveza, lo que no estaba mal. Pero cuando me reuní con el personal, supe que significaba 1.000 botellas. Era una empresa que empleaba a más de 1.000 personas, por lo que producía menos de una botella de cerveza por empleado y día. Mi paso por Hans comenzó con este momento de gran incredulidad.

En ese momento, ese tipo de bajo rendimiento no era inusual en las empresas chinas. Hasta que China inició sus reformas económicas, en 1978, la mayoría de las empresas eran de propiedad estatal. El gobierno determinó los planes de producción; pocos gerentes prestaron atención a las necesidades de los clientes o al marketing tradicional. El seguimiento de métricas como los costes, la productividad y la eficiencia fue rudimentario. No había ningún mecanismo para la opinión de los consumidores, por lo que los gerentes no sabían (ni les importaba) lo que pensaban los clientes. Algunas de las prácticas que las empresas occidentales dan por sentadas, como mantener a los empleados con altos estándares de rendimiento, no se aplicaran. A principios de la década de 1990, muchas empresas estatales habían mejorado su productividad en respuesta a la agresiva competencia de mercado de las marcas occidentales, que eran populares entre los consumidores, pero Hans todavía tenía mucho por recorrer. Me propuse revolucionar su cultura en los próximos cinco años para competir eficazmente con las empresas privadas, y cuando me convertí en presidente de todo Tsingtao, en 2001, intenté ampliar esas prácticas a toda la empresa.

El presidente de Tsingtao sobre la puesta en marcha de una empresa lenta

Los clientes son mi jefe

Nací en 1956 en una habitación alquilada en mal estado. Mis padres eran huérfanos con recursos financieros limitados. Al crecer en una familia así, estaba bajo una enorme presión. Según la tradición china, debido a que era el hijo mayor, se esperaba que apoyara a mis padres cuando creciera. Eso me hizo centrarme en trabajar duro desde muy temprana edad.

Recuerdo que una mañana vi a mi madre preparando harina fermentada para que pudiera hacer bollos al vapor cuando regresó a casa del trabajo. Para sorprenderle, corrí a casa inmediatamente después de la escuela y cociné los bollos al vapor yo mismo, algo muy inusual para un niño de mi edad. Cuando mi madre entró y vio lo que había hecho, estaba tan emocionada que volvió corriendo a su fábrica con bollos en la mano para presumir a sus colegas del gran hijo que tenía. Nunca olvidaré la alegría de su cara. Sigo siendo ese chico hoy. Hago lo que haga, siempre trato de dar a la gente una agradable sorpresa, y siempre trato de cuidar de mi equipo o de mi empresa como si fuera mi familia.

Cuando llegué a Hans, no entendía por qué estaba fallando tan miserablemente. Como empresa estatal, tenía capital y tecnologías a su disposición. Debería haber podido usarlos para competir contra Yellow River Beer, que era de propiedad privada, y Baoji Beer, una empresa municipal. ¿Qué había salido mal?

En las empresas estatales, el éxito de una persona depende de lo bien que le agrada a sus superiores, no de lo bien que satisfaga las preferencias de los consumidores.

El mayor culpable, aprendí, fue el liderazgo local de la cervecería. En las empresas estatales, los gerentes son nombrados debido a sus conexiones con el Partido Comunista; no necesitan trabajar duro ni actuar para lograr promociones. En una cultura como esa, el éxito de una persona está determinado por lo bien que agrada a sus superiores, no por qué tan bien cumple con las preferencias de los consumidores. Como resultado, los gerentes de Hans pasaron la mayor parte del tiempo llamando a las puertas de sus jefes e intentando causar una impresión favorable, y muy poco tiempo prestando atención al mercado cervecero local. Mi primer trabajo fue cambiar esa actitud.

Siempre he sido un creyente firme en el concepto de que los clientes son mi jefe. Como cerveceros, tenemos que salir al mercado y sentirnos de primera mano por ello. Empecé a ir a restaurantes y puestos de comida después del trabajo, sentarme y hablar con la gente sobre la cerveza. Cuando se fueron, contaba el número de botellas vacías en sus mesas y tomaba nota de las marcas. Hablé con los dueños de restaurantes y les pregunté a los que no llevaban a Hans por qué no estaba en el menú. Animé a mis vendedores a recopilar también este tipo de información, dándoles a cada uno de ellos una asignación de cerveza diaria de tres yuanes.

Al cenar y beber con ciudadanos comunes de Xi’an, llegamos a entender cómo percibían nuestra marca. Resultó que los bebedores de cerveza locales tenían un dicho: «Hans es amargo, Yellow River es ligero y Baoji tiene muchos sedimentos». Ninguna de las cervezas era perfecta, así que decidí que debíamos tratar de no ser amargos, no tan ligeros como Yellow River y libres de sedimentos. De esas noches también aprendí cuánto le gusta a la gente de Xi’an la comida picante, como la olla caliente y la barbacoa. Las cervezas más ligeras combinan mejor con esa cocina, así que decidí reducir el contenido de alcohol en Hans del 12% al 10%. Por último, debido a su dieta picante, la gente prefirió la cerveza fría, pero la mayoría de los distribuidores de cerveza entregaron el producto caliente y dejaron los restaurantes para enfriarlo ellos mismos. Decidí convertir una casa de lúpulo vacía en un refrigerador grande y comenzaríamos a enfriar nuestra cerveza en la cervecería. China no tenía camiones refrigerados en aquellos días, así que arreglamos una flota de carros de tres ruedas para transportar la cerveza, cubierta con colchas gruesas, a cada cliente. Nuestros carritos se dieron a conocer en toda la ciudad.

Esos cambios funcionaron. Cuando llegué a Xi’an, Hans estaba perdiendo 25 millones de yuanes al año. Al final de nuestro primer año habíamos ganado 10 millones de yuanes. En los próximos años, nuestra cuota de mercado aumentó y en 1999 habíamos alcanzado nuestro objetivo: beneficios de 50 millones de yuanes al año. Hans se había convertido en la cervecería más rentable de Tsingtao, y nuestros beneficios compensaron las pérdidas sufridas por muchas de sus otras cervecerías locales. Mientras tanto, la producción había pasado de 1.000 botellas al día a 790.000.

Fusiones y adquisiciones de panqueques

En 2001 Peng Zuoyi, presidente de Tsingtao, murió de un ataque al corazón mientras nadaba. Me consideraba el mejor candidato para reemplazarlo, pero al menos otros 11 candidatos ocupaban puestos más altos en la empresa. La junta llevó a cabo una encuesta de papeletas secretas de toda la compañía entre los gerentes, preguntando «¿Quién es el mejor candidato para CEO?» Recibí más del 70% de los votos. Cuando me dijeron los resultados, sentí un estallido de felicidad y gratitud. También sentí el peso de la responsabilidad. Mi esposa no quería que aceptara el trabajo, por preocupación de que el exceso de trabajo pudiera amenazar mi salud. Pero había pasado 25 años en Tsingtao, y le debía todo mi talento a la compañía. Se enfrentaba a una situación de vida o muerte, y sentí que debo dar un paso adelante.

La compañía se había expandido en exceso a finales de la década de 1990. En 1993, Tsingtao había realizado una IPO en la Bolsa de Valores de Hong Kong, convirtiéndose en la primera empresa china que cotiza allí. Posteriormente, el gobierno seguía siendo su mayor accionista, pero ahora también teníamos accionistas privados y esperaban buenos rendimientos. Mi predecesor se había sentido obligado a hacer algo estratégico con el dinero que habíamos recaudado, y los mercados de capitales habían ejercido una gran presión sobre él para que se expandiera. En pocos años, Tsingtao era dueño de 47 cervecerías locales. En el momento álgido de su expansión compró dos cervecerías en una semana.

En sus decisiones de fusiones y adquisiciones, Tsingtao se había centrado demasiado en la capacidad de adquisiciones potenciales y no lo suficiente en la demanda del mercado. Se creía que la adquisición de cervecerías proporcionaría un fácil acceso a nuevos mercados, pero eso no era necesariamente cierto. Al igual que lo había hecho en Xi’an, trabajé para persuadir a los gerentes de que examinaran de cerca los mercados. Tsingtao necesitaba tomar decisiones, incluidas las relativas a la capacidad de producción, con la vista puesta en lo que los consumidores querían, no simplemente en cuánto podía producir. En 2002 adquirimos solo dos cervecerías más. He cerrado varios otros. La economía de mantenerlos abiertos no tiene sentido.

Intenté explicar mi enfoque de fusiones y adquisiciones a los empleados utilizando un vendedor ambulante como metáfora simple. Había una mujer cerca de nuestra sede que cocinaba dos platos: panqueques y bollos al vapor. Usó la misma masa para ambos. Para los panqueques lo estiró ligero y delgado para cubrir la mayor cantidad de área posible. Para los bollos al vapor lo mantuvo grueso. Antes de convertirme en presidente, Tsingtao había estado haciendo panqueques, tratando de cubrir muchas regiones pero sin profundidad ni cuota de mercado significativa. Quería hacer bollos al vapor, para tener una presencia más sustancial en menos áreas.

Considere cómo lo hicimos en Wenzhou, una de las ciudades más desarrolladas de China. En 2004, Tsingtao tenía solo un distribuidor allí, con unas ventas anuales de 2.000 kilolitros (unos 528.000 galones). Creamos una oficina en Wenzhou para administrar distribuidores y expandir el mercado. Luego dividimos la región en cuatro territorios y ponemos cada uno en manos de un distribuidor. La gestión activa de nuestros esfuerzos en la región, en lugar de simplemente inscribir un distribuidor y dejarle el resto a él, hizo que nuestras ventas se dispararan: vendimos 4,08 millones de kilolitros en 2005, 4,54 millones en 2006 y 5,91 millones en 2009.

Un equipo de lobos

Usé una metáfora diferente para comunicar nuestro cambio de una empresa administrada por el gobierno a una empresa que sirve a los consumidores. En la era de la economía planificada, las empresas habían sido como perros: el gobierno era el propietario y determinaría qué y cuánto comíamos. Nuestro trabajo había sido vigilar los activos de propiedad estatal, y podríamos esperar una comida caliente si obedecíamos las órdenes.

En la economía de mercado tuvimos que luchar por nuestras comidas, como los lobos. Los lobos sobreviven con una feroz competencia: En sus sangrientas peleas, el ganador goza del más alto respeto.

Después de haber trabajado para una empresa estatal, nuestra gente no estaba acostumbrada a competir por puestos de trabajo ni a ser reemplazados por un desempeño inferior. En mis primeros seis meses como presidente sustituí a siete de los ocho gerentes generales que dirigía grandes departamentos en Tsingtao y a más de 20 gerentes generales de nuestras cervecerías. Muchas de estas personas habían sido supervisores o colegas míos. Para ser sincero, me pareció extremadamente difícil el proceso de disparo. Cuando estás en una empresa durante mucho tiempo, conoces a todo el mundo. Pero creía que el mercado debería gobernar, y que solo aquellos que han tenido un buen desempeño deberían poder quedarse. Me apegé a esa creencia. Necesitaba crear un equipo de lobos que quisieran competir.

Algunos de los cambios que hicimos pueden parecer básicos, pero en una empresa china tradicional fueron innovadores. Por ejemplo, hasta 2002 Tsingtao no tenía una función de RRHH, así que implementamos una. Comenzamos a rastrear nuestro talento, a reclutar activamente y a centrarnos en la retención. Hemos trabajado más duro para encontrar a las personas adecuadas para los trabajos adecuados. También hemos revisado nuestros sistemas de incentivos. Los vendedores recibieron objetivos más claros y el sistema de compensación se estableció para recompensarlos por alcanzar los objetivos. Por último, nuestros líderes se convirtieron en modelos a seguir para el cambio cultural. En Xi’an, había enfatizado que teníamos que estar orientados al cliente, y lo había modelado saliendo todas las noches a comer barbacoa con ciudadanos comunes. Como líder de Tsingtao, seguí insistiendo en que los empleados deben dedicar tiempo a escuchar a los clientes. Lentamente, este valor se filtró en la cultura.

Con el tiempo, Tsingtao comenzó a adaptarse para ser impulsado por el mercado. Prosperó, tal como lo había hecho Hans. A medida que los cambios se arraigaron, alteré mi estilo de liderazgo. Una de las razones de ello fue una empresa conjunta de 2002 que formamos con Anheuser-Busch. Durante las negociaciones pedí que estableciéramos un sistema de transferencia de conocimientos para que Tsingtao pudiera conocer las mejores prácticas de Anheuser. Intercambiamos personal y pasaba dos semanas cada año haciendo seguimiento al CEO de Anheuser. Fui a reuniones de la junta directiva y a revisiones de gestión y aprendí el proceso de toma de decisiones de la empresa Fue una revelación.

Para mi sorpresa, los ejecutivos de Anheuser-Busch trabajaron según planes estrictos. Las citas, las reuniones y las visitas estaban muy organizadas. El CEO no abordaría ningún asunto específico y rara vez asistió a eventos sin un acuerdo previo. Simplemente investigó la estrategia y dejó el negocio del día a día a otras personas. No es así como lo gestiona un CEO chino. Los directores ejecutivos chinos pasan la mitad del día firmando papeles. Ver trabajo de Anheuser-Busch me dio mucha inspiración. Empecé a entender que una empresa no puede basar su éxito en la competencia de varios líderes de alto rendimiento. Debe desarrollar un sistema que genere éxito por sí mismo.

Una empresa no puede basar su éxito en la competencia de unos cuantos líderes. El sistema en sí debe generar éxito.

Comencé a construir este sistema en Tsingtao. Mi teléfono celular se convirtió en una prueba de su eficacia. Si el teléfono no sonaba durante mucho tiempo cuando estaba fuera de la oficina, sabía que el sistema funcionaba. En 2008 me convertí en presidente de Tsingtao. Incluso antes de esa ascensión, había empezado a pensar en mi papel en evolución en términos de posiciones futbolísticas: me estaba volviendo menos un delantero, que es la clave de la ofensiva y participa en la mayoría de las jugadas, y más bien un portero, que desempeña una función protectora mientras otros jugadores actúan como agresores.

El cambio cultural de Tsingtao ha producido fuertes rendimientos financieros. En 2001 nuestro precio de acciones era de aproximadamente 10 yuanes. Subió hasta 47 yuanes antes de la crisis financiera mundial y ahora se encuentra en los 30 bajos. En febrero de 2010, Reuters informó que la compañía era el quinto vendedor de cerveza más grande del mundo; ese año vendimos 6,35 millones de kilolitros de cerveza y tuvimos ingresos de 19 900 millones de yuanes. En el primer semestre de 2011 los ingresos y beneficios crecieron más de un 20% respecto al año anterior.

Mi objetivo final es construir dentro de Tsingtao Brewery una plataforma en la que todo funcione tan bien que mi presencia o ausencia no influya en absoluto en el negocio. Espero que cuando me vaya, mi sucesor mantenga este sistema para que la compañía pueda sobrevivir y crecer sola, sin importar quién se desempeñe como CEO.


Escrito por
Jin Zhiguo



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