El presidente de Office Depot habla sobre cómo las «compras misteriosas» ayudaron a provocar un cambio de rumbo

PETERS (en el medio) con la fotografía de los empleados de Office Depot: Cortesía de Office DepotThe Idea: El minorista de productos de Office estaba midiendo el servicio al cliente utilizando métricas, como la limpieza de los baños, que no conducían las ventas. Su nuevo presidente está tratando de arreglarlo al activar el personal y transformar la compañía. Cuando me convertí en el líder de […]
El presidente de Office Depot habla sobre cómo las «compras misteriosas» ayudaron a provocar un cambio de rumbo
Resumen.

Reimpresión: R1111A

Cuando Peters se convirtió en presidente de las operaciones de Office Depot en América del Norte, en 2010, sus puntuaciones de servicio al cliente (según la calificación de una firma de compras misteriosa externa) estaban en alza, pero las ventas estaban cayendo. Para entender por qué, fue encubierto, visitando silenciosamente 70 tiendas en más de 15 estados. Habló con los clientes y observó su comportamiento. Lo que más le llamó la atención fue la frecuencia con la que salían de la tienda con las manos vacías. Resultó que las puntuaciones de servicio al cliente de Office Depot dependían de factores que no les importaban a los compradores, como la limpieza de los pisos y los baños. Y a sus empleados se les ofrecieron incentivos para que se centraran en las cosas equivocadas. (De hecho, la empresa se enteró de que algunos de sus asociados preferían interactuar con acciones a interactuar con las personas). Las conversaciones de Peters con los clientes le dieron tres ideas: la cadena necesitaba ofrecer tiendas más pequeñas, mejorar drásticamente la experiencia en la tienda y añadir valor con servicios como envío y copia. Desde entonces, Office Depot ha puesto en marcha 30 tiendas piloto, ha vuelto a capacitar a sus asociados y ha comenzado a ver los primeros signos de mejora.


El presidente de Office Depot habla sobre cómo las «compras misteriosas» ayudaron a provocar un cambio de rumbo

Peters (en el medio) con empleados de Office Depot

Fotografía: Cortesía de Office Depot La idea:

El minorista de productos de oficina estaba midiendo el servicio al cliente utilizando métricas, como la limpieza de los baños, que no impulsaban las ventas. Su nuevo presidente está tratando de solucionar este problema readiestrando al personal y transformando la empresa.

Cuando me convertí en líder de las tiendas minoristas de Office Depot en Estados Unidos, en 2010, lo primero que intenté hacer fue averiguar el significado de un conjunto de hechos desconcertantes. Nuestras ventas habían disminuido y, aunque esto no es inusual en una economía débil, habían disminuido más rápidamente que las ventas de nuestros competidores y de los minoristas en general. Al mismo tiempo, las puntuaciones de servicio al cliente que nuestro servicio de compras misterioso de terceros informaba que se disparaban por las nubes. Esto no tenía ningún sentido. ¿Cómo podría ser que estábamos brindando un servicio fenomenal a nuestros clientes, pero no estaban comprando nada?

Para entender estos puntos de datos contradictorios, decidí hacer una compra misteriosa yo mismo. No me puse traje. No me puse una camisa azul de Office Depot como la que usan los empleados en todas nuestras tiendas estadounidenses. En cambio, usé unos vaqueros descoloridos, una camiseta y una gorra de béisbol. No le dije a nadie que iba a visitar y, en la mayoría de los casos, no le dije a nadie que había estado en la tienda. Lo que quería era experimentar Office Depot de la misma manera que lo hacen nuestros clientes. Durante las semanas siguientes visité 70 tiendas en 15 estados o más.

En cada lugar seguí la misma rutina. Primero entré en el estacionamiento y vi a los clientes entrar y salir durante unos minutos. Cuando entraba en la tienda, pasaba de 20 a 30 minutos observando lo que pasaba. Hablaba con los clientes, en los pasillos y cuando salían de la tienda. Algunas de las conversaciones más interesantes tuvieron lugar cuando seguí a personas que no llevaban bolsas de la compra y les pregunté por qué no habían comprado nada. Algunos de ellos me echaron un oído.

Podría contarte muchas historias sobre las cosas que vi, pero dos escenas sobresalen en mi mente. En una tienda vi a una empleada discutir con un cliente sobre si llevábamos o no una calculadora que su hijo necesitaba para el primer grado. Un empleado discutiendo con un cliente, fue increíble.

En otra tienda, aparqué y vi a un asociado apoyado contra la fachada de ladrillo fumando un cigarrillo. Mientras tanto, los clientes salían sin maletas. Este empleado no hizo nada, solo los vio irse con las manos vacías. En ese momento, tuve que tomar una decisión difícil: ¿Debo volar mi tapadera y avisar al gerente de la tienda, o debo guardar silencio? Me senté en el coche unos minutos, pensando en ello. Finalmente decidí que no puedo dejar pasar esto.

Entré en la tienda y miré el poste que se encuentra al frente de cada local, mostrando el nombre del gerente y su foto. ¿Adivina quién era el encargado de la tienda? Sí, el tipo que fuma fuera de la tienda. Así que me acerqué a él y me presenté, y tuvimos una larga charla. Estaba avergonzado de su comportamiento y estaba sudando durante la conversación. Prometió que cuidaría mejor a los clientes, y prometí mantenerme en contacto. Incluso hoy intercambiamos correos electrónicos todos los meses para hablar de su actuación.

Enten, salgan

Sin embargo, durante la mayoría de mis visitas, me las arreglé para permanecer de incógnito y salí después de haber aprendido una gran lección: nuestras puntuaciones de compras misteriosas eran correctas. ¿Sabes qué era defectuoso? Nuestro sistema de puntuación. Nos hacíamos las preguntas equivocadas. Preguntábamos, ¿están limpios los pisos? ¿Las estanterías están llenas de inventario? ¿Están limpios los escaparates? ¿Se han limpiado los baños recientemente? Piénsalo por un momento: ¿Con qué frecuencia vas al baño mientras compras suministros de oficina? Resulta que a los clientes no les importa nada de eso. Esos factores no impulsan las compras y por eso nuestras ventas han disminuido. Sería fácil culpar a nuestros asociados por ignorar a los compradores, pero bajo el sistema que habíamos construido, no estaban haciendo nada malo. Estaban haciendo exactamente lo que les habíamos pedido: trabajar para mantener las tiendas limpias y bien surtidas en lugar de establecer relaciones con los clientes.

Mis conversaciones con los clientes me dieron tres ideas sobre cómo debemos transformar nuestro negocio para ser más competitivos: en primer lugar, teníamos que reducir el tamaño de nuestras tiendas. Eran demasiado grandes y difíciles de comprar. En segundo lugar, tuvimos que mejorar drásticamente la experiencia en tienda de nuestros clientes. Eso significó volver a capacitar a nuestros asociados para que dejaran de centrarse en las cosas que nuestro sistema actual les había incentivado a hacer y centrarse en los clientes. En tercer lugar, tuvimos que ir más allá de los productos de oficina para proporcionar otros servicios que nuestros clientes querían. Querían copiar, imprimir y enviar. Querían ayuda para instalar software y reparar computadoras. Necesitábamos ampliar nuestra oferta si queremos seguir siendo relevantes para nuestros clientes.

Hablar directamente con docenas de clientes también me recordó un hecho frío y duro: tienen muchas opciones. Los productos de oficina representan un sector de 300 000 millones de dólares, y los tres principales actores (Staples, Office Depot y OfficeMax) representan menos del 10% de esa cantidad. Aproximadamente el 65% de nuestros clientes son pequeñas y medianas empresas, y comprar material de oficina no añade valor a lo que hacen. Es una tarea. Quieren entrar y salir; se preocupan por la conveniencia por encima de todo.

Menos existencias, más ventas

Sobre la base de esos comentarios, empezamos a transformar nuestro negocio. Probablemente sea uno de los viajes más desafiantes que he hecho en mi vida. Comenzamos por designar dos tiendas de pruebas, una en Chicago y otra en el sur de Florida.

Muchos de los cambios que realizamos se realizaron entre bastidores, en partes del negocio que los clientes no ven. Modificamos el funcionamiento de nuestra cadena de suministro para que pudiéramos aceptar entregas de proveedores incluso cuando no había nadie en la tienda para firmar la mercancía. Comenzamos a separar las existencias en submarinos (los carritos estrechos que usamos en los pasillos) asignados a diferentes partes de la tienda y a entregar los submarinos en un lugar óptimo (marcados con una X en el suelo) para minimizar la mano de obra requerida por los asociados en los estantes de existencias. También dividimos la tienda en zonas y comenzamos a tener los mismos asociados en stock las mismas secciones repetidamente. Convertirse en expertos en un área de la tienda les permitió reabastecerse más rápido, reduciendo la mano de obra.

Mucha gente piensa que para mejorar el servicio, necesitas contratar a más trabajadores de primera línea. Pero, de hecho, al encontrar formas de reducir el tiempo que los empleados dedican a funciones como almacenar estanterías, hemos podido reutilizar su tiempo para vender a los clientes. Cada una de nuestras tiendas emplea en promedio a 18 personas; al encontrar formas de trabajar de forma más inteligente, hemos podido ahorrar 80 horas a la semana, lo que equivale a contratar a dos vendedores a tiempo completo, pero sin costo adicional.

Una vez que nuestros asociados tenían más tiempo para atender a los clientes, necesitábamos asegurarnos de que supieran cómo hacerlo. Simplificamos nuestro proceso de ventas de cinco pasos a tres (ahora se llama ARC, por «Preguntar, recomendar y cerrar») y los capacitamos para implementarlo. Les enseñamos a hacer preguntas abiertas a los clientes. Nuestra investigación indica que en ciertos departamentos, como el de muebles, las ventas crecen más del 100% cuando se asignan a esas zonas a asociados con un conocimiento de producto realmente bueno. Así que, además de la formación en ventas, invertimos en formación sobre productos.

Cuando un minorista ofrece un servicio deficiente, muchas personas culpan rápidamente a los empleados. Según mi experiencia, es más complicado que eso. Tenemos 22.500 asociados en nuestra organización minorista; una de las cosas que hicimos como parte de nuestro programa de cambio fue hacer que cada uno de ellos realizara una prueba basada en el indicador de tipo Myers-Briggs para ayudarnos a comprender sus habilidades, comportamientos y atributos en relación con el servicio a los clientes. Algo interesante que descubrimos fue que habíamos estado contratando a personas que se sentían más cómodas con la espalda, en lugar de con la barriga, para el pasillo. Aproximadamente uno de cada cinco asociados prefirió realizar tareas relacionadas con la mercancía en lugar de interactuar con los clientes. Un desafío al que nos enfrentamos al implementar estas iniciativas fue cómo ayudar a esos trabajadores a sentirse cómodos con la cultura ARC o, francamente, ayudarles a encontrar otros empleos significativos dentro de la empresa si no podían adquirir las habilidades de venta adecuadas.

Lo más pequeño es mejor

No puedes conducir cambios como este de la noche a la mañana. Nuestro negocio existe desde 1986, y es mucho tiempo para que los empleados y los clientes establezcan expectativas y comportamientos. Estos cambios no se completarán en el próximo mes ni en el próximo trimestre, tal vez ni siquiera el próximo año. Además de las dos tiendas «laboratorio» de Chicago y Florida, hemos puesto en marcha 30 tiendas piloto y estamos viendo pruebas alentadoras de una mejora en las ventas. También estamos escuchando comentarios anecdóticos positivos de clientes y asociados. (Ha habido una mejora dramática en la tienda donde vi al gerente fumando afuera: hoy en día es uno de los mejores de la empresa). Esperamos que para finales de 2011, 325 de nuestras tiendas utilicen el nuevo sistema.

También hemos avanzado en la reducción del tamaño de nuestras tiendas. Hoy tienen un promedio de 24.000 pies cuadrados. Ya hemos tenido éxito con nuevas tiendas de 15.000 a 17.000 pies cuadrados. Presentamos una tienda de pequeño formato de unos 5.000 pies cuadrados. Solo incluye 5.000 SKU, en comparación con los 8.500 SKU de nuestras tiendas tradicionales, pero como son nuestros productos más populares, representan el 93% de lo que vendemos en una tienda tradicional. Este formato nos permitirá estar en mercados del centro como la ciudad de Nueva York o en mercados remotos donde no consideraríamos poner una tienda de gran formato.

Mientras trabajamos para hacer estos cambios, sigo intentando visitar nuestras tiendas con la mayor frecuencia posible. En realidad, es la única forma de saber cómo va tu negocio. Tienes que ver cómo se trata a los clientes y no puedes confiar en informes, puntuaciones o rumores; tienes que experimentarlo tú mismo. Si crees que a tu empresa le va bien con el servicio al cliente, pregúntate: ¿Estoy realmente seguro? ¿Sé lo que experimenta el cliente?

A lo que más le presto atención es a cuántas personas salen de la tienda sin bolsa de la compra. Me alegraría que la gente viniera a nuestras tiendas a navegar, pero esta no es una industria de navegación: la gente compra con un propósito muy específico en mente. Si no hacen una compra, algo ha salido mal. Si podemos reducir esta «tasa de balk» en solo un 10%, tendrá un impacto significativo tanto en nuestros ingresos de primera línea como en nuestros márgenes.

También tienes que asegurarte de medir cosas que realmente importan a los clientes. Puedo decirte de primera mano lo que pasa cuando mides las cosas equivocadas. Siempre trato de recordar que necesitamos a nuestros clientes más de lo que nos necesitan a nosotros, y será mejor que actuemos como tal.

Nuestras puntuaciones de compras misteriadas eran correctas, pero nuestro sistema de puntuación no lo era. Nos hacíamos las preguntas equivocadas.

Descubrimos que habíamos estado contratando a personas que se sentían más cómodas con la espalda, en lugar de con la barriga, para el pasillo.


Escrito por
Kevin Peters



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