El presidente de la Enciclopædia Britannica sobre la eliminación de un producto de 244 años

Fotografía: Encyclopædia Britannica, Inc. La idea: Por el momento en que la alta gerencia de Britannica decidió dejar de producir conjuntos de encincración de la enciclopedia icónica, la compañía había hecho cambios de barrido para ponerse a la vanguardia del mercado de educación en línea. Hace un año, mi anuncio de que Enciclopædia Britannica dejaría de producir volúmenes encuadernados enviados ondulaciones a través de […]
El presidente de la Enciclopædia Britannica sobre la eliminación de un producto de 244 años
Resumen.

Reimpresión: R1303A

En la primavera de 2012, el presidente de la Encylopædia Britannica anunció que la compañía dejaría de producir volúmenes encuadernados de la obra de referencia icónica. Algunas personas se sorprendieron, y muchos asumieron que EB se había abrochado bajo Internet, específicamente, Wikipedia. El modelo de contenido de EB fue descartado como «vintage». Lo que mucha gente no sabía era que las ventas del set de impresión eran responsables por entonces sólo el 1% del negocio. La decisión de dejar de imprimirla fue, escribe el autor, «un no-evento».

La famosa fuerza de ventas puerta a puerta de la enciclopedia había alcanzado su punto máximo en 1990 con más de 100.000 unidades vendidas. Pero luego el negocio se derrumbó. Las familias ocupadas tenían menos paciencia para las solicitudes personales, y los PC habían comenzado a enviar unidades de CD-ROM, lo que creaba una demanda de multimedia e interactividad: territorio desconocido para equipos editoriales y de productos centrados en la impresión. En 1996, año en que Cauz se incorporó a la empresa, las ventas se redujeron a 3.000 unidades.

Esta es la historia de cómo la Enciclopædia Británica se convirtió en experta: primero con CD-ROM, luego con Internet y finalmente con el negocio del aprendizaje. El éxito de Wikipedia reforzó la decisión estratégica de EB de reducir la dependencia de referencia del consumidor y acelerar la actividad en el mercado K—12. La compañía revisó agresivamente su funcionamiento editorial; ahora el contenido se actualiza en Britannica Online cada 20 minutos. Hoy, escribe el autor, el negocio está creciendo en todas las medidas: ingresos, márgenes, personal, contenido y alcance.


El presidente de la Enciclopædia Britannica sobre la eliminación de un producto de 244 años
Fotografía: Encyclopædia Britannica, Inc.
La Idea: Para cuando la alta dirección de Britannica decidió dejar de producir conjuntos encuadernados de la icónica enciclopedia, la compañía había hecho cambios radicales para ponerse a la vanguardia del mercado de la educación en línea.

Hace un año, mi anuncio de que la Enciclopædia Británica dejaría de producir volúmenes encuadernados enviaron ondas a través del mundo de los medios. A pesar de la enorme migración de la información de la tinta y el papel a los trozos y pantallas, parecía notable que un conjunto de libros publicados durante casi un cuarto de milenio se quedara sin impresión. Pero en nuestras oficinas de Chicago esto no fue una ocasión para llorar. De hecho, nuestros empleados celebraron una fiesta el día del anuncio, celebrando el hecho de que Britannica seguía siendo una empresa en crecimiento y viable. Se comieron el juego de impresión, en forma de un pastel que representaba la enciclopedia de 32 volúmenes, 129 libras. Mostraron 244 globos de plata, uno por cada año que la enciclopedia había estado impresa. Brindieron con determinación la partida de un viejo amigo con champán y el amanecer de una nueva era.

No teníamos necesidad de un velatorio porque no estábamos de duelo. Habíamos sabido desde hace algún tiempo que este día se acercaba. Dado el escaso ingreso generado por el conjunto de impresión, y dado que hace mucho tiempo habíamos pasado a un proceso editorial digital, los volúmenes encuadernados se habían convertido en una distracción y una tarea de armar. Ya no podían mantener la gran cantidad de información que exigían nuestros clientes o mantenerse tan actualizados como los usuarios actuales esperan.

La reacción a nuestro anuncio fue interesante y variada. Algunas personas se sorprendieron. En Twitter, una persona escribió: «Siento haber sido infiel a usted, Enciclopedia Británica, Wikipedia estaba allí, y conveniente, no significaba nada. ¡Por favor, regresa!»

Por supuesto, no teníamos que volver, porque no nos habíamos ido y no estábamos a punto de hacerlo. Pero aunque la mayoría de la gente parecía saber lo que estaba sucediendo, algunos malentendidos. Los comentaristas insinuaron que habíamos «cedido» a Internet. De hecho, internet nos permitió reinventarnos y abrir nuevos canales de negocio. Los informes citaron a Wikipedia como una fuerza perturbadora. De hecho, Wikipedia nos ayudó a mejorar nuestra estrategia empresarial. Nuestro modelo de contenido fue descartado como «vintage», pero en realidad no es nada menos: Actualizamos nuestro contenido continuamente, con la participación de la comunidad, llegando a decenas de millones de personas todos los días y ellos pagan por ello.

Me delegué con la ironía. Si confiaba en canales gratis y chismosos en línea para entender por qué terminábamos la edición impresa, tienes lo que pagaste: algunos chistes, algunas observaciones inexactas sobre el estado de nuestro negocio, y tal vez un 20% de probabilidades de ver «Encyclopædia Britannica» escrito correctamente. Puede que no haya aprendido que para cuando dejamos de publicar el set impreso, sus ventas representaban solo el 1% de nuestro negocio, que tenemos una presencia cada vez más significativa en el espacio de aprendizaje digital K—12, y que ahora somos tan rentables como lo hemos sido nunca. Cualquiera que sea lo que el anuncio haya hecho, desde una perspectiva empresarial la decisión en sí misma no fue un evento. Era sólo la fase final de una transición estratégica cuidadosamente planificada que llevaba 35 años en marcha.

La verdadera amenaza

Para el Británica, se realizaron revisiones editoriales con una variedad de herramientas manuales y mecánicas. Preparar cada nueva edición tomó años al principio, y nunca menos de un año. Luego, en la década de 1970, el contenido de la enciclopedia se cargó en un ordenador principal para agilizar el proceso de hacer actualizaciones anuales.

Los editores y ejecutivos prescientes reconocieron que, aunque la digitalización haría más eficiente la actualización de la impresión, sólo era cuestión de tiempo antes de que el medio de publicación en sí fuera digital. Y eso representaría una amenaza para la forma en que hicimos negocios: vender enciclopedias multivolumos a las familias puerta a puerta. Así que en la década de 1980 empezamos a prepararnos para ese día, experimentando con tecnologías digitales e incluso publicando las primeras enciclopedias electrónicas. Mientras tanto, las ventas de la versión impresa crecieron a lo largo de la década, y en 1990 el negocio general de la compañía alcanzó su punto máximo: Nuestros más de 2.000 vendedores vendieron más de 100.000 unidades del emblemático conjunto encuadernado en los Estados Unidos.

Entonces el negocio se derrumbó.

El modelo de ventas comenzó a descomponerse en 1991, a medida que las familias se volvieron más ocupadas y tenían menos paciencia para solicitar solicitudes a puerta y cuando los PCs comenzaron a enviar con unidades de CD-ROM integradas, un potencial golpe eliminatorio. El efecto de los CD-ROM en el negocio de la enciclopedia no puede exagerarse. Las espinas del Enciclopedia Británica alineado en una estantería siempre tenía mucho más cachet que los de competidores como Libro Mundial y el Americana. Pero los CD-ROM carecían de esta presencia visual; eliminaron la evidencia física del Británica, una parte importante de nuestra propuesta de valor. También crearon una nueva demanda de multimedia e interactividad, con la que los equipos editoriales y de productos centrados en la impresión tenían poca experiencia.

En 1994 Britannica produjo su propia enciclopedia en CD-ROM. Originalmente tenía un precio de 1.200 dólares, aproximadamente el mismo que el conjunto encuadernado. Pero para entonces Microsoft estaba agrupando su enciclopedia de CD-ROM, Encarta, con la gran mayoría de las computadoras Wintel como líder en pérdidas para aumentar las ventas de PCs domésticos posicionándolos como una herramienta de aprendizaje y un ayudante de tareas.

Fue un movimiento brillante de Microsoft y uno muy perjudicial para Britannica. Independientemente de la calidad, era difícil para un CD-ROM de 1.200 dólares competir con uno gratuito incluido con un PC. Nuestra fuerza de ventas directas era el canal equivocado para vender la enciclopedia en CD-ROM; además, no había manera fácil de cambiar el modelo de negocio tradicional de la enciclopedia, en el que el conjunto multivolume era una propuesta de equilibrio y las ganancias provenían de suscripciones al anuario, un solo volumen de actualizaciones.

Ese mismo año, la compañía presentó Britannica Online, una versión basada en la web del Enciclopedia Británica y el primero de este tipo de trabajo de referencia en Internet. Fue un movimiento audaz entonces: Pocos editores habían visto la web como un lugar para publicar, y mucho menos para poner todo su producto insignia. Pero también fue un movimiento arriesgado. Sabíamos que canibalizaría aún más nuestro propio mercado de impresión; simplemente no sabíamos por cuánto. Las ventas digitales aumentaron, pero lentamente, mientras que las ventas de impresión cayeron por un acantilado. La disminución fue vertiginosa: De más de 100.000 unidades en 1990, las ventas disminuyeron a 51.000 en 1994 y a sólo 3.000 en 1996, cuando llegué. Este fue sin duda el momento más vulnerable de la compañía.

Cambio radical

Britannica fue vendida al inversor suizo Jacob E. Safra en 1996, y me uní como consultor ayudando a iniciar el cambio radical que Safra estaba buscando. Para adaptarnos a los cambios del mercado, tuvimos que hacer varias transformaciones importantes que en última instancia costarían decenas de millones de dólares. La más dolorosa consistió en cambiar la forma en que vendimos nuestros productos. La fuerza de ventas directas de Britannica estaba en el centro de la estructura empresarial; la gran mayoría de los ingresos de la compañía provenían de este ejército puerta a puerta que se abatió en todo el mundo. Pero ese método de venta se había vuelto obsoleto, así que decidimos abandonarlo y adoptar otras formas de marketing directo. Desmantelamos esa parte del negocio en mis primeros meses en el trabajo.

A medida que cambiamos nuestro enfoque de ventas al marketing directo, probamos los puntos de precio en la enciclopedia de CD-ROM y nos dimos cuenta de que nuestro precio original era demasiado alto. Al igual que muchos productores de contenido, habíamos asignado un valor a nuestro producto sobre la base del contenido y los costos de producción. Pero los clientes estaban cambiando. Podrían obtener contenido «lo suficientemente bueno» por mucho menos, a veces gratis. En cuestión de meses bajamos el precio de $1,200 a menos de $1,000, luego a $150, y eventualmente a menos de $100.

Empezamos a buscar nuevas fuentes de ingresos en línea de suscripciones y publicidad, y recurrimos a revendedores como AOL para llevar la enciclopedia de CD-ROM a nuevos canales de consumo. Debido a que nuestra marca y la calidad de nuestros productos fueron reconocidos y apreciados por los educadores, nos centramos en vender suscripciones a Britannica Online a universidades y más tarde al mercado K—12 a medida que entraban en línea.

Aunque nos dirigíamos en la dirección correcta, nuestro negocio de CD-ROM seguía siendo problemático, porque los márgenes seguían siendo susurrados en nuestra competencia contra la libre Encarta. Durante este período hubo una cosa que no hicimos: reducir nuestra inversión editorial. Con nuestro negocio en declive, podríamos haber justificado fácilmente eliminar a los editores de larga data desde una perspectiva de costos. Pero la calidad editorial siempre ha sido intrínseca a nuestra propuesta de valor, y sabíamos que seguiría diferenciándonos en un mar creciente de información cuestionable.

Uno o dos años más luchando en este mercado habrían debilitado aún más la Enciclopædia Británica, y tal vez no estaría escribiendo esto. Pero el acceso a Internet explotó, como habíamos esperado (y esperábamos), y la mayor amenaza para nuestra empresa, el CD-ROM, se vio afectada por el acceso en línea, justo cuando lo necesitábamos. Britannica pudo restablecer una fuerte relación directa con los consumidores, y nuestro negocio de suscripción digital despegó.

Nuestra mayor oportunidad

Nuestras próximas dos grandes empresas en Internet —una enciclopedia gratuita para consumidores apoyada por anuncios y un portal de aprendizaje erróneo para escuelas K—12 — finalmente bombardearon, pero nos permitieron ver que Internet era un lugar mucho más favorable para hacer negocios que el CD-ROM. Los márgenes eran mucho mejores, y no teníamos que ofrecer grandes descuentos para ganar negocios. Cuando llegué a ser presidente, en 2003, intenté transformar la empresa una vez más a la luz de las oportunidades que el acceso generalizado a Internet nos abrió.

Lo que mi personal y yo nos dimos cuenta fue que necesitábamos ir más allá de los productos de referencia y desarrollar un negocio de aprendizaje completo. Nuestra creciente base de clientes de K—12 nos ayudó diciéndonos lo que necesitaba: lecciones asequibles y materiales de aprendizaje, vinculados al plan de estudios, que pudieran usarse en las aulas y en casa. Estos educadores querían productos que incluyeran herramientas de evaluación y que apoyaran el aprendizaje individualizado o «diferenciado» para diversos grados y niveles de lectura. Sabíamos que teníamos la marca y los recursos editoriales para satisfacer esta necesidad. Vimos una oportunidad inminente en la educación en línea, y captamos la ola perfectamente. Contratamos a docenas de nuevas personas, y ahora tenemos especialistas en currículos en todos los departamentos clave de la empresa: editorial, desarrollo de productos y marketing.

El valor de nuestro producto se basaba en el contenido y los costos de producción, pero algunos clientes podían obtener contenido «lo suficientemente bueno» libre.

Por muy mal que nuestro tiempo hubiera sido con CD-ROM, no podría haber sido mejor para la decisión centrarse en los productos de aprendizaje, porque había llegado algo que en última instancia reharía el mercado de consumo para obtener información de referencia: Wikipedia.

La interrupción que no fue

Había estado siguiendo Wikipedia desde el lanzamiento de su proyecto matriz, Nupedia, en 2000. En ese momento, pensé que Nupedia no iba a ninguna parte, porque estaba tratando de hacer exactamente lo mismo que Britannica, y sabía cuánto personal editorial y presupuesto se necesitaron para hacer eso. Nupedia no los tenía.

Cuando Nupedia adoptó la tecnología wiki y se convirtió en Wikipedia al año siguiente, me pareció un acto de desesperación. Huelga decir que su éxito fue una sorpresa, no solo para mí, sino para todos los que he hablado de ello. A medida que los artículos de Wikipedia, colaboradores y visitantes se dispararon en número, y el algoritmo de búsqueda de Google continuó premiando el sitio con la mejor ubicación, entendí que esto era otro cambio de juego para la Encyclopædia Britannica.

Pero lejos de crear pánico, el éxito de Wikipedia reforzó nuestra decisión estratégica de reducir la dependencia de referencia de los consumidores y acelerar la actividad en el mercado K—12. Al igual que muchas innovaciones disruptivo, Wikipedia era de menor calidad: si fuera un video, sería granulado y fuera de foco. Pero a los consumidores no les importaba eso, porque Wikipedia tiene un gran número de entradas y acceso fácil y gratuito. No pudimos competir en cantidad o precio. ¿Creíamos que los consumidores preferían nuestro material de referencia? Sí. ¿Creímos que estaban dispuestos a pagarlo? No necesariamente.

Así que en lugar de meternos en una competencia con Wikipedia, nos centramos en la calidad editorial con Britannica Online y usamos el enfoque de cantidad sobre calidad de Wikipedia y su falta crónica de fiabilidad como diferenciadores a nuestro favor. Sabíamos que la misión de larga data de Britannica de aportar conocimientos especializados y basados en hechos al público en general satisfacía una necesidad permanente de la sociedad. Esto resonó profundamente en el mercado de la educación (ahora es una práctica estándar para los profesores instruir a los estudiantes a no confiar en Wikipedia como fuente de referencia), y ayudó a aumentar las ventas allí. Hoy en día, más de la mitad de los estudiantes y profesores estadounidenses tienen acceso a algunos contenidos de Britannica, y en todo el mundo estamos creciendo aún más rápidamente.

Parte de este esfuerzo fue una revisión agresiva de nuestra operación editorial, un proyecto que llamamos Britannica 21. Hemos involucrado a equipos de académicos de todo el mundo en una amplia gama de disciplinas para revisar, revisar y actualizar el contenido de la enciclopedia. Cambiamos nuestro metabolismo editorial para poder actualizar el contenido en cuatro horas en lugar de las semanas que solía tomar. (Ahora actualizamos cada 20 minutos). Y creamos un proceso para solicitar y usar la entrada de la comunidad para mejorar las entradas de enciclopedia.

En lugar de meternos en una competencia con Wikipedia, nos centramos en la calidad editorial.

Para cuando Wikipedia despegó, ya no éramos competidores cara a cara. Mantenemos una fuente de referencia de clase mundial con 500.000 suscriptores domésticos, y adoptamos un enfoque claramente diferenciado para informar a la sociedad, pero ya no somos una empresa que solo enciclopedia.

Proximas interrupciones

En los últimos cinco años, hemos visto un crecimiento anual compuesto del 17% en nuestro negocio de servicios de educación digital y una tasa de renovación del 95%, mientras que las ventas de la versión impresa de la enciclopedia disminuyeron constantemente, de 6.000 en 2006 a cerca de 2.200 en 2011. La producción de los volúmenes consolidados no estaba pasando el análisis básico de costo-beneficio. Fue, francamente, un dolor. En febrero de 2012, el equipo directivo tuvo que hacer una llamada, ya sea poner en marcha la próxima impresión revisada, con todo el trabajo que implicaría, o poner fin a la edición impresa. Elegimos este último.

Hoy en día, la Encyclopædia Britannica está creciendo en todas las medidas: ingresos, márgenes, personal, contenido y alcance. Debemos estar preparados para adaptarnos y rápidamente a innovar; debemos estar atentos a los nuevos retos que podrían generar disrupción nuestro negocio; pero ya no tenemos interés en el viejo modelo educativo de los libros de texto y los planes de estudios impresos en las aulas. Estamos creando nuevas soluciones digitales para matemáticas y ciencias y en apoyo de los Estándares Estatales Básicos Comunes. Aquí los jugadores atrincherados se verán perturbados, no nosotros.

No hay garantías, por supuesto, pero confío en la capacidad de la Enciclopædia Británica para resistir en la era digital. Esto se debe a que nuestra gente siempre ha mantenido la misión separada del medio, lo que ha permitido a la empresa manejar una amenaza competitiva tras otra. Mientras he estado aquí, he sentido que mi trabajo era, primero, honrar este sentido profundamente arraigado de la misión y desarrollar y aplicar decisiones empresariales que lo respalden.

Incluso ahora, un año después de los últimos volúmenes encuadernados del Enciclopedia Británica , la gente pregunta si podríamos reconsiderar y tal vez imprimir ediciones limitadas como una especie de artículo icónico de coleccionista. La respuesta es no. No queremos ser como un viejo actor tratando de aferrarse a su juventud. Te llevas adelante con los tiempos, y nuestros tiempos son digitales. Algunas personas pueden ser nostálgicas, pero no tiene sentido para nosotros imprimir libros. Como organización, lo superamos.


Escrito por
Jorge Cauz



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