El presidente de Fallon habla sobre cómo lograr que los clientes asuman riesgos creativos

La idea: Incluso las empresas que dicen que quieren una campaña atrevida a menudo se retienen cuando se presenta. Fallon describe cómo su equipo evalúa si los clientes están realmente abiertos a algo poco convencional y luego los persuade para que den el salto.

Me gradué de la universidad en 1968 con un título en filosofía y humanidades, así que no estaba preparado para nada que pudiera alinearse con ganar dinero, y no me gustaba ser pobre. Así que acepté un trabajo en el programa de formación de Leo Burnett en Chicago. Me enamoré de la publicidad y luego me enamoré de ella. Después de un año en Chicago, me mudé a Minneapolis y trabajé en otras agencias: una durante siete años, una durante cinco años.

En 1981, cuatro socios y yo fundamos Fallon McElligott Rice (acortado a Fallon después de que Nancy Rice se fuera, en 1985, y Tom McElligott lo siguió, en 1987). Empezamos rápidamente con algunos proyectos creativos y atrevidos, y en 1984 nos nombraron Edad del anuncio Agencia del año. Más tarde vendimos la agencia a una gran empresa, la compramos de nuevo y la vendimos de nuevo a Publicis, en 2000. Hoy tenemos oficinas en Minneapolis, Londres y Tokio; nuestros clientes más importantes son Škoda (de los que tenemos plena responsabilidad global), H&R Block, Arby y seguros de viajeros.

He trabajado en publicidad durante cuatro décadas y media. Durante esos años he pasado mucho tiempo persuadiendo a los clientes para que publiquen anuncios que parecen arriesgados, incluso peligrosos, la primera vez que los ven.

Asumir riesgos forma parte de nuestro negocio. A menudo es imprescindible. Una de las cosas más importantes que hacemos es evaluar el apetito por el riesgo de cada cliente: es un objetivo en movimiento, que depende de la composición emocional de los responsables de la toma de decisiones, del estado de la empresa, de la industria y de muchas otras variables. Hemos recibido nuevos clientes como un paciente de hospital con un respirador: sienten que lo han intentado todo, nada ha funcionado y somos su último suspiro, por lo que están predispuestos a algo poco convencional. Sin embargo, algunas industrias y categorías, como las farmacéuticas y las aerolíneas, son intrínsecamente más reacios al riesgo que otras.

Una clave para persuadir a los clientes de que se arriesgan es alinear estrechamente la estrategia con el enfoque creativo. Aunque algunos observadores piensan que la publicidad se reduce a gente loca sentada en una lluvia de ideas en una sala, la estrategia es la parte rigurosa y detrás de escena de nuestro proceso: está impulsada por la investigación y la percepción del consumidor, y ayuda a definir con precisión lo que la empresa está tratando de lograr con una campaña, quién está destinada a llegar y por qué va a desencadenar una respuesta específica que impulse las ventas. Una idea que puede parecer arriesgada durante una presentación se verá menos cuando esté claro que lo hemos pensado bien. El cliente se da cuenta: «Estos tipos entienden mi negocio. Comprenden el flujo del dinero. Están poniendo mi éxito en el primer plano de las decisiones». Eso crea suficiente confianza para que el cliente diga: «Está bien, voy a contener la respiración, contener la nariz y saltar al agua contigo».

«Vive ricamente»

Cuando se trata de persuadir a los clientes para que asumieran riesgos, la primera campaña que pienso fue para Citibank. A finales de la década de 1990, el CEO de Citi, Sandy Weill, había estado convirtiendo la empresa en un «supermercado financiero», un nuevo concepto. Pero como marca, Citibank tenía problemas para diferenciarse de sus competidores. La banca minorista es difícil en este sentido. Históricamente, los bancos dependían de las tostadoras gratuitas para alejar a los clientes de sus competidores; ahora, incluso si un banco crea algún instrumento financiero nuevo y extraordinario, en un plazo de 90 días todos sus competidores pueden tenerlo también. No estábamos seguros de poder encontrar la manera de hacer que Citi se destacara; al igual que sus clientes, lo veíamos como estéril y corporativo.

El director de marketing y director de publicidad de Citi hizo una presentación que nos hizo cambiar de opinión. El banco había alterado por completo la forma en que hacía negocios internamente, y ahora quería comunicar ese cambio externamente. Normalmente, cuando los clientes potenciales dicen que quieren una campaña creativa radical («Muéstranos algo que nos asusta» es una frase típica) no lo dicen en serio. Así que, a pesar de la invitación de Citi, esperábamos tener que trabajar duro para convencer a sus ejecutivos de que siguieran nuestras recomendaciones.

Al igual que muchas grandes empresas, Citi había investigado muchísimo. Necesitaba nuevos ojos para descubrir el conocimiento de los datos. Los encontramos observando el contexto cultural más amplio. El auge de las puntocom estaba en pleno apogeo, y las revistas mostraban a millonarios de 23 años en sus portadas. Todo el mundo parecía hacerse rico al instante. La investigación nos dijo que mucha gente se mostraba escéptica, incluso desdeplora, de ese espíritu. Querían que la vida fuera rica en un sentido holístico y les preocupaban menos las ganancias financieras. Llamamos a este segmento «buscadores de equilibrio». Los datos mostraron que constituían casi el 50% de los clientes bancarios.

Creamos una campaña para dirigirnos a los buscadores de equilibrio. Su lema era «Vive ricamente». Recomendamos lanzar la campaña en vallas publicitarias exteriores y queríamos inundar el mercado con imágenes y palabras que evocaran un sentido más realista de lo que significa tener éxito económico. «Recuerda, las personas para las que trabajas están en casa ahora mismo», decía un anuncio. «El que muere con más juguetes sigue muerto», dijo otro. Le explicamos a Citi que queríamos que su imagen no fuera bancarizada, y le sugerimos que usara «Live Richly» no solo como eslogan publicitario sino en toda su marca interna, incluidas las solicitudes de empleo.

Un desafío para vender una idea como esta a un banco grande es tratar con la política interna. Incluso si a los principales responsables de la toma de decisiones les gusta una idea, sus jefes pueden vetarla. El CMO y el director de publicidad trajeron a otros dos altos ejecutivos a nuestra presentación para conseguir su aceptación, lo cual fue inteligente. Cuando presentamos por primera vez algunas de las ejecuciones de «Live Richly», pude ver por sus rostros que les parecieron discordantes. Pero mientras seguíamos hablando, empezaron a relajarse. En un momento dado, una de las ejecutivas empezó a sacudir la cabeza no, y me detuve de inmediato. «¿Qué pasa?» He preguntado. El problema no era la creatividad, dijo; simplemente no podía imaginar lanzar una gran campaña publicitaria en vallas publicitarias en lugar de en televisión. Le expliqué que para una marca como Citi, tenía sentido estratégico saturar la ciudad de Nueva York y otros grandes mercados con muchas versiones diferentes de «Live Richly», lo que generaría mucha más conciencia que los anuncios de televisión. Era la forma correcta de arrojar los brazos alrededor de los buscadores del equilibrio. Como expliqué la lógica estratégica, ella llegó a estar de acuerdo.

La campaña tuvo un gran éxito. La diferenciación de productos es perecedera, pero creíamos que podíamos tener una actitud fresca y auténtica, una actitud que, si se ejecuta correctamente, nunca podría copiarse con eficacia. La verdad esencial de «Vive ricamente» creó una diferenciación significativa en una categoría que había desafiado la diferenciación. El marketing de Citi pasó a formar parte de la discusión cultural. Newsweek lo recogió dentro de los tres meses posteriores a su introducción. Así lo hizo Forbes, Dinero, y BusinessWeek.

Pero eso no fue nada comparado con la respuesta de los consumidores. El interés general en Citi aumentó, al igual que las medidas comerciales y de marca clave. Después de un año de la plataforma «Live Richly», el conocimiento sin ayuda aumentó en 20 puntos, la relevancia de la marca en 17 puntos y la diferenciación de otros bancos en 14 puntos. El tráfico y las ventas bancarias aumentaron significativamente, con un 189% más de solicitudes de préstamos con garantía hipotecaria y un 150% más de cuentas de cheques nuevas. Años más tarde, algunos críticos dijeron que nuestros anuncios de Citi habían jugado un papel importante en el florecimiento de los préstamos con garantía hipotecaria que finalmente condujeron a la crisis financiera, pero esa visión malinterpreta totalmente la historia y malinterpreta el mensaje de esos anuncios, que se basaron firmemente en las ideas de los consumidores. Ayudamos a que Citi sea humano, competitivo y relevante, y fomentamos un enfoque más saludable y realista del dinero.

«La cantidad justa de errores»

Otra campaña arriesgada que los clientes aceptaron fue para el Cosmopolitan, un hotel que abrió sus puertas en Las Vegas en 2009. The Cosmopolitan esperaba atraer a los huéspedes que normalmente no visitarían Las Vegas. La ciudad tiene fama de ser obscena, con comidas baratas y una mentalidad de «Lo que pasa en Las Vegas se queda en Las Vegas». Y el Cosmopolitan abrió apenas unos meses después La resaca estrenado, así que esta imagen estaba en la mente de todos.

En teoría, se trataba de clientes que aceptaban el riesgo: son promotores inmobiliarios, por lo que trabajan en un campo extremadamente volátil. Pero los promotores inmobiliarios están en deuda con sus prestamistas, que son muy conservadores por naturaleza. El Cosmopolitan era propiedad de Deutsche Bank, que había financiado el hotel. En el terreno de juego, logramos vender nuestras ideas a los altos ejecutivos del Cosmopolitan, en parte debido a la química. Reaccionaron instantáneamente ante nuestra gente, entendieron rápidamente lo que estábamos tratando de hacer y, desde el momento en que terminó la reunión, sentimos que nos habían contratado. El mayor desafío era que Fallon, trabajando en colaboración con el Cosmopolitan, incorporara la idea a los banqueros alemanes. El hecho de que nuestro anuncio de televisión mostrara camareros que no usaban pantalones, ancianas pellizcando el culo de la gente y una escena de bondage solo aumentó el desafío.

Los hoteles tradicionales de Las Vegas atraen a las masas, mientras que el Cosmopolitan sería más para un nicho, ya que BMW está en el mercado automotriz. Necesitábamos encontrar un nuevo público al que dirigirnos. La llamamos la «clase curiosa»: gente a la que le gusta descubrir cosas nuevas, a las que les gusta el espíritu del Strip pero que quieren algo más refinado. Se nos ocurrió el lema «Justo la cantidad correcta de errores», que todavía me encanta. Jugó con la imagen traviesa de la ciudad, pero la atenuó y dejó claro cómo el Cosmopolitan es diferente. El anuncio de televisión usó humor, pero también destacó los atributos provocativos e inesperados del hotel, que cuenta con un restaurante de fusión mexicano-chino y una increíble colección de arte en el vestíbulo. El Cosmopolitan atrae a los huéspedes con mucha energía y buen gusto; les mantiene adivinando y descubriendo.

La campaña ayudó a traer al Cosmopolitan algunas de las tasas de ocupación más fuertes y las tarifas diarias promedio de la categoría, por lo que asumir el riesgo dio sus frutos.

«Nunca te conformes con menos»

Una tercera campaña que implicó mucho riesgo fue para H&R Block, actualmente nuestro mayor cliente. Recibimos una llamada de la empresa en el verano de 2010, tras la dimisión de su CEO. Habíamos trabajado con el CMO y el vicepresidente de publicidad cuando estaban en otras empresas, por lo que confiaron en nosotros. Buscaban una nueva agencia porque se enfrentaban a un enorme desafío empresarial y querían moverse rápidamente. Querían crear una campaña completa para la temporada tributaria de 2011 en tan solo unas semanas, en lugar de los seis u ocho meses que tradicionalmente habían dedicado a desarrollar una.

El desafío de H&R Block era atraer nuevos clientes. Es una molestia cambiar de preparador de impuestos, por lo que el 86% de los declarantes utilizan el mismo preparador (o programa de software) año tras año. La cuota de nuevos clientes de la empresa había estado disminuyendo durante cinco años seguidos, por lo que H&R Block necesitaba hacer algo para generar disrupción esta inercia. La empresa también se sintió frustrada porque sus campañas anteriores no habían logrado transmitir el mensaje de que la experiencia de sus preparadores puede marcar una diferencia real en el tamaño de los reembolsos, un punto de venta clave. Varios años antes, H&R Block había lanzado un programa gratuito llamado Second Look, en el que sus preparadores examinaban una declaración de impuestos preparada por un competidor (o por el declarante) para identificar formas ignoradas de ahorrar dinero. Sin embargo, el conocimiento del programa seguía siendo bajo.

En lugar de hacer anuncios televisivos tradicionales, con guiones e ignorables, del tipo en el que la empresa había confiado durante años, queríamos hacer una prueba de estrés en la vida real de Second Look, y no solo para unos pocos consumidores elegidos estratégicamente. Nos propusimos rehacer los impuestos de toda una ciudad y filmar el evento como documental. Luego convertimos esas imágenes de la vida real en una serie de comerciales para publicar durante la temporada de impuestos. Lo mostraríamos, no lo contaríamos.

Los riesgos eran enormes. Fue una empresa costosa sin garantía de éxito. Toda la idea dependía de la premisa de que los preparadores de Block podían encontrar dinero que otros habían pasado por alto. Si los resultados no coinciden con la afirmación, estaríamos en un gran problema.

Elegimos una ciudad en Tennessee que tenía un nombre adecuado para el esfuerzo, Greenback, e invitamos a todos los residentes a que los profesionales de H&R Block echaran un segundo vistazo gratis a sus declaraciones de impuestos. El evento se llevó a cabo en el gimnasio de la escuela secundaria. En total, 97 hogares aceptaron nuestra oferta y los preparadores de Block encontraron casi 15.000 dólares en reembolsos adicionales. La película del evento fue el telón de fondo para una serie de comerciales que llevaban el lema «Nunca te conformes con menos». Realizamos un evento similar en el Nickel Diner, en el centro de Los Ángeles, donde se encontraron cerca de 8.000 dólares para los clientes que decidieron participar.

El trabajo de la temporada llevó a Block a su mejor rendimiento en más de una década. Hemos revertido el descenso de cinco años y hemos obtenido 375.000 nuevos clientes. También logramos una mayor retención de clientes existentes y aumentamos la cuota general de categoría de Block del 15,6% al 16,4%. La campaña «Nunca te conformes con menos» continuó en 2012, cuando se devolvieron a los habitantes de Detroit casi 250.000 dólares en reembolsos ignorados. En 2014 lanzamos «Get Your Billion Back, America», una campaña inspirada en el trabajo anterior y validada por un extenso estudio nacional que muestra que cada año se deja sobre la mesa un total de más de 1.000 millones de dólares por declaraciones imprecisas.

El riesgo es nuestro amigo

No todos los lanzamientos van tan bien como esos. Todos hemos dado presentaciones cuando no sabíamos qué diablos estábamos haciendo. A veces no podemos encontrar una visión del consumidor que mueva el mercado sobre la que construir una gran campaña. A veces tenemos una gran idea pero no podemos hacer que el cliente se sienta cómodo con ella. Si una empresa asume un riesgo conceptual y no funciona, el CMO podría perder su empleo. Y, por supuesto, perderíamos el trabajo.

Estos riesgos son aún más evidentes ahora que cuando empecé en publicidad. En la era de las redes sociales, es mucho más probable que una empresa se enfrente a una reacción violenta si elige anuncios provocativos, y el poder de un solo bloguero puede ser asombroso. Las redes sociales son una gran bendición para nuestro negocio cuando los anuncios se vuelven virales, pero hacen que el negocio sea mucho más complejo de lo que era hace cinco años. Todo lo que necesita para comunicarse con el CEO es una dirección de correo electrónico.

Las empresas tienen que estar preparadas para contraatacar cuando se critican los anuncios. Las personas son menos pacientes con los resultados de lo que solían ser. Y las relaciones tienden a ser más perecederas. La gestión de riesgos se ha vuelto más difícil, por lo que ganarse la confianza de los clientes se ha vuelto aún más importante.

Pero cuando formamos a jóvenes en nuestra empresa, intentamos enseñarles que el riesgo es nuestro amigo, no algo a lo que temer. El objetivo final de nuestros clientes no es sentirse cómodos con sus campañas publicitarias, sino comprar publicidad que logre sus objetivos estratégicos. A veces necesitamos persuadir a los clientes de que un enfoque que les pareces arriesgado es, de hecho, más seguro que seguir haciendo lo que están haciendo.