El presidente de Amway sobre la reinventa el negocio para triunfar en China

La idea: Después de que el gobierno chino prohibiera la venta directa, Amway revisó repetidamente su modelo de negocio para construir una reputación como ciudadano corporativo honorable. En 2006 recibió una nueva licencia y China es ahora su mayor mercado.

Cuando el gobierno chino prohibió la venta directa, en 1998 Amway ya estaba bien establecida en China y había construido allí una fábrica a gran escala. La compañía se enfrentó a una gran decisión: ¿Deberíamos aumentar las apuestas, o podríamos encontrar una nueva forma de vender?

Elegimos este último curso, y en la década siguiente, Amway China revisó su modelo de ventas cinco veces para cumplir con las regulaciones cambiantes. Hoy China es nuestro mayor mercado, ya que representa más de un tercio de las ventas de Amway.

Para entender el negocio de Amway en China y las lecciones que hemos aprendido al operar allí, es útil conocer parte de nuestra historia. Mi padre, Richard DeVos, y su antiguo amigo y socio de negocios, Jay Van Andel, fundaron Amway en 1959. La empresa se inició con la idea de brindar oportunidades empresariales a cualquiera que quisiera poseer y dirigir un negocio. Amway no discrimina. Damos la bienvenida a todos, independientemente de su edad, raza, religión, género o geografía. En algunas partes del mundo, este ha sido un concepto innovador.

Papá y Jay eran aventureros y les gustaba viajar. Hace 38 años visitaban lugares como Hong Kong, China continental y Oriente Medio y se preguntaban: «¿Qué se necesita para traer a Amway aquí? ¿Qué aspecto tendría el negocio? ¿Cómo encajaría con esta cultura?»

Paciencia y cooperación

Esta última pregunta ha sido especialmente importante. Una de las mayores lecciones que hemos aprendido a medida que hemos crecido en todo el mundo es que es esencial comprender verdaderamente el mercado, incluida la cultura, la economía, la política y la gente. Nuestro recurso más sólido es siempre nuestro equipo de liderazgo local. Es la primera lección que aplicamos a nuestro negocio en China.

Amway entró por primera vez en Asia en 1974, con la apertura de nuestra filial de Hong Kong, y luego entró en Malasia en 1976. En 1979 empezamos a operar en Japón, que rápidamente se convirtió en uno de nuestros principales mercados y lo sigue siendo hoy. A finales de la década de 1980, más de la mitad de los ingresos de Amway procedían de fuera de los Estados Unidos. Así que cuando empezamos a operar en la República Popular China, en 1995, ya llevábamos más de 20 años haciendo negocios en esa parte del mundo. Estaba dirigiendo el negocio de Amway en Asia Pacífico en ese momento, y para 1998 China era una operación de 200 millones de dólares y crecía rápidamente.

Luego escuchamos rumores de que el gobierno chino no estaba satisfecho con las acciones de algunos vendedores directos o, más precisamente, estafadores disfrazados de vendedores directos. Estas empresas sin escrúpulos dañaron la reputación de la industria incipiente y de vendedores directos legítimos como Amway, Avon y Mary Kay. Los problemas relacionados con la calidad, la fiabilidad y la confianza de los productos fueron desenfrenados. Los funcionarios chinos necesitaban proteger a los consumidores y poner fin a las prácticas poco éticas. Pero la acción que el gobierno prosiguió fue extrema: proscriir la venta directa y castigar a los vendedores legítimos y poco éticos.

La idea de que la venta directa podría ser prohibida era incomprensible para nosotros. Este método de marketing fue la base del negocio de Amway: se había probado y probado a lo largo del tiempo y a través de las fronteras. Y ahora parece que podríamos quedarnos sin negocio, a pesar de nuestro compromiso e inversión en nuestra operación en China.

Cuando Eva Cheng, quien dirigía Amway China en ese momento, me llamó en mitad de la noche para informar que la prohibición era probable, me aconsejó que no perdamos de vista una oportunidad: Podríamos cooperar con el gobierno para ayudarle a entender los problemas y encontrar soluciones a ellos. Trabajar con los chinos para crear una buena legislación de venta directa sería lo correcto para los consumidores, nuestra industria y nuestro negocio.

Un proverbio chino, traducido vagamente, dice: «Si eres paciente en un momento de ira, escaparás cien días de tristeza». Eva tenía razón. Podríamos ser pacientes. Podríamos ser cooperativos. Podríamos buscar soluciones para fortalecer nuestra industria y proteger a los consumidores. Y podríamos asociarnos con el gobierno chino y nuestros competidores para crear reformas que senten las bases para que nuestra industria crezca y florezca en China.

Un día o dos después tuvimos una reunión de la junta directiva. Mi familia y la familia Van Andel, que siguen siendo los principales accionistas de Amway, estuvieron presentes. Eva informó sobre lo que nos enfrentábamos. Mi padre se puso de pie después de la presentación y dijo que había aprobado su recomendación de trabajar con el gobierno y que quería mantener el rumbo. Todos los demás estaban de acuerdo.

Una revisión casi completa

Esa fue la segunda lección importante de nuestra experiencia en China: era esencial que permanezcamos fieles a nuestra misión y a nuestro objetivo principal. Teníamos que recordar que Amway no se trata simplemente de los productos o del canal de ventas; se trata de oportunidades.

Los cambios regulatorios que China requería nos obligaron a hacer algunas preguntas difíciles sobre nuestro modelo de negocio. El gobierno quería que Amway y otros vendedores directos extranjeros establecieran tiendas en los canales minoristas mayoristas convencionales de China. Pero si pasamos de un modelo de venta en red a tiendas minoristas tradicionales, ¿seguiríamos siendo Amway? Cuanto más lo consideramos, más nos dimos cuenta de que la esencia de la empresa, que ofrece una oportunidad de negocio basada en valores fundamentales de asociación, integridad y responsabilidad personal, nunca cambiaría. Pero aunque conservamos esos elementos esenciales, podríamos cambiar nuestras operaciones para adaptarnos a las nuevas regulaciones de China.

Decidimos no ir a Pekín para quejarnos. En cambio, afirmamos que Amway y el gobierno chino estaban en el mismo barco, que entendimos plenamente los problemas que creaban las empresas de venta directa poco éticas, y que apoyamos la necesidad del gobierno de crear nuevas medidas duras. Les informamos a los funcionarios gubernamentales que Amway quería ayudar a encontrar una solución que demostrara al mundo que China se preocupaba por los intereses de los consumidores y de los inversores extranjeros legítimos por igual.

Hubo casi un arte para hacer frente a estos desafíos. Tendríamos que crear tiendas físicas, algo que nunca habíamos hecho antes. Eso significaba vender productos a personas que salieron de la calle, una vez más, no nuestra forma habitual de hacer negocios. Normalmente, cuando entramos en un nuevo país, importamos productos de los Estados Unidos. Pero para China fabricaríamos productos allí. Tuvimos que cambiar todo nuestro sistema de compensación de distribuidores. Y como no podíamos confiar en el marketing boca a boca que impulsa las ventas directas, elegimos hacer publicidad de marca, algo más que nunca habíamos hecho hasta ese momento.

En resumen, tuvimos que revisar casi todo lo que hicimos.

Ciudadanía corporativa honorable

La confianza era vital, tanto interna como externamente, y esta fue una tercera lección importante. Las relaciones de confianza nos permitirían movernos rápidamente para adaptarnos a los cambios. Con nuestros propios distribuidores, a veces teníamos que decir: «Confía en nosotros en esto». No siempre había tiempo para guiar a todo el mundo a través de cada detalle.

Durante y después de la transición regulatoria, trabajamos estrechamente con el gobierno chino. Sentimos que teníamos que demostrarnos ante sus funcionarios. Queríamos que supieran que operamos un negocio honesto que estaba creando oportunidades económicas para las familias chinas. Creíamos en la venta directa y creíamos en nuestro modelo de negocio, pero sabíamos que teníamos que demostrar que Amway sería un ciudadano corporativo honorable a largo plazo en China. Doy mucho crédito a los funcionarios del gobierno: escucharon con seriamente y reconocieron que queríamos crear una oportunidad mutuamente beneficiosa. También nos juzgaron por las acciones que tomamos, no solo por las palabras que hablamos.

Sin embargo, a medida que todo esto ocurría, estaba claro que China se interesaba cada vez más en establecer vínculos más estrechos con otras potencias económicas. Sus líderes hablaban de unirse a la Organización Mundial del Comercio. La gente de nuestra industria creía que el gobierno relajaría las prohibiciones de venta directa como parte de ese proceso. Y, de hecho, a finales de 2005 se aprobó una legislación que permitiría a Amway volver a un modelo de negocio de venta directa. Recibimos nuestra nueva licencia para hacer negocios en China en 2006.

Nos quedamos en el curso

Mirando hacia atrás, veo lo importante que es construir un negocio tomando el punto de vista a largo plazo, la cuarta lección que aprendimos. Estamos en este negocio durante generaciones. Esto se aplica no solo en China sino en todos nuestros mercados. Como sugirió mi padre, mantuvimos el rumbo. Hicimos lo que era necesario, aunque a veces pareciera dar un paso atrás. Fuimos humildes sin debilitarnos. Y seguimos trabajando duro, porque ofrecer oportunidades a personas de todo el mundo, de todos los ámbitos sociales, es lo correcto.

Las normas en China siguen siendo únicas. La forma en que operamos nuestro negocio y compensamos a nuestra fuerza de ventas es muy diferente de lo que hacemos en otras partes del mundo. Pero hemos aprendido mucho y nuestro modelo de negocio revisado está funcionando. Ha establecido nuestra industria como parte respetable de la economía china. Y hoy China es nuestro mercado más grande, con más de 4 mil millones de dólares en ventas anuales.

Aunque los cambios que hicimos para permanecer en China parecían un gran salto en ese momento, desde entonces hemos exportado algunas de esas ideas a otros mercados de Amway. Por ejemplo, las ubicaciones físicas son ahora una iniciativa estratégica para nosotros en muchas regiones. Aunque no tenemos tiendas tradicionales en los Estados Unidos ni en América Latina, tenemos lo que llamamos «experiencias de marca móvil» en esos mercados, en los que mostramos las marcas Artistry (cuidado de la piel) y Nutrilite (vitaminas y suplementos dietéticos) con autobuses turísticos personalizados que se exhiben en varios eventos. En Europa contamos con la marca Amway y centros de formación. Al verse obligados a cambiar nuestro modelo en China nos ayudó a darnos cuenta de que necesitamos adaptarnos regularmente para tener éxito en diferentes mercados.

Al comprender el mercado; mantenerse fiel a nuestra misión; construir relaciones sólidas y confiables; y adoptar una visión a largo plazo, Amway capeó la tormenta de una prohibición de venta directa y emergió como líder del mercado. Mi padre y Jay vieron ese potencial, y estamos muy contentos de que lo hayan hecho.