El por qué, qué y cómo de la innovación de gestión

Durante el siglo pasado, los avances tales como la gestión de la marca y la estructura de la organización segmentada en divisiones han creado más sostenida ventaja competitiva que cualquier cosa que salió de un grupo de laboratorio o el enfoque. He aquí cómo usted puede hacer a su empresa una gestión innovadora serie.
Disparos de Luna para Gestión
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La idea en resumen

Los avances en los procesos de gestión de su empresa, como la creación de propiedad intelectual, la creación de marcas y el desarrollo de talentos, ofrecen potentes ventajas competitivas. Al perfeccionar el laboratorio de investigación industrial, por ejemplo, General Electric ganó más patentes que cualquier otra empresa estadounidense. Y al revolucionar la gestión de la marca, Procter & Gamble creó una cartera de productos que obtiene 1.000 millones de dólares en ventas anuales.

Sin embargo, la mayoría de las empresas centran sus esfuerzos de innovación en el desarrollo de nuevas ofertas o en el logro de eficiencias operativas: las ganancias de los competidores copian rápidamente. Para estar por delante de sus rivales, debes convertirte en un Innovador de gestión en serie, buscando sistemáticamente avances en la forma en que su empresa ejecuta procesos de gestión cruciales.

¿Las claves de la innovación en la gestión en serie? Enfréntate a un gran problema, como hizo General Motors inventando la estructura divisional para poner orden a su extensa familia de empresas. Buscar principios de gestión radicales, como lo hicieron los fundadores de Visa cuando previeron la autoorganización, y crearon la primera empresa de membresía sin acciones y con fines de lucro. Desafía las creencias de gestión convencionales, lo que Toyota hizo al decidir que los empleados de primera línea, no los ejecutivos superiores, son los mejores innovadores de procesos.

No puedes permitirte que tus rivales te vendan al próximo gran avance en la gestión. Al convertirse en un innovador de gestión en serie, cruza nuevos umbrales de rendimiento y mantiene su ventaja competitiva.

La idea en la práctica

Para convertirse en un innovador de gestión en serie:

Comprometerse con un gran problema

Cuanto mayor sea el problema al que te enfrentas, mayor será la oportunidad de innovación. Para identificar problemas carnosos, pregunte:

¿Qué duras compensaciones nunca nos acercamos? Por ejemplo, ¿la búsqueda obsesiva de ganancias a corto plazo socava nuestra voluntad de invertir en nuevas ideas? ¿Nuestra organización está creciendo menos ágil mientras persigue ventajas de tamaño y escala? ¿Qué otro «uno o uno» podemos convertir en «y»?

¿En qué es mala nuestra organización? Por ejemplo, ¿tenemos problemas para cambiar antes de que nos obliguen a hacerlo? ¿Desatar la imaginación de los empleados de primera línea? ¿Creando un ambiente de trabajo inspirador? ¿Asegurarse de que la burocracia no ahoe la innovación? Imagina un «no puede hacer» que puedes convertir en un «puede hacer».

¿Qué retos nos deparará el futuro? Por ejemplo, ¿cuáles son las ramificaciones de la escalada del poder de los consumidores? ¿Commoditización casi instantánea de los productos? ¿Rivales de ultra bajo costo?

Desafía a tus ortodoxias de gestión

La sabiduría convencional a menudo obstruye la innovación. Pregunte a sus colegas qué creen acerca de un problema crítico de administración. Identificar las creencias que tienen en común. Entonces pregúntale si estas creencias inhiben tu habilidad para abordar el gran problema que has identificado. Si es así, considere supuestos alternativos que podrían abrir la puerta a nuevos conocimientos. Ejemplo:

En su empresa, las creencias comunes sobre el cambio pueden incluir «el cambio debe comenzar en la parte superior». Pero esta creencia puede ser tóxica para su organización. ¿Por qué? Hace que los empleados asuman que no pueden influir en el modelo de negocio o la estrategia de la empresa. Por lo tanto, retienen su compromiso y pasión, ingredientes esenciales para la renovación continua de la organización. ¿Una creencia alternativa más útil? «El cambio debe comenzar en todas partes de nuestra organización».

Explotar el poder de la analogía

Identifique organizaciones decididamente poco convencionales y busque las prácticas que aplican que podrían ayudarle a resolver su problema. Ejemplo:

Si busca ideas para financiar proyectos de destello a los ojos de los empleados ordinarios, estudie el Banco Grameen de Bangladesh. Hace micropréstamos a personas pobres sin necesidad de colateral y poco papeleo. Los prestatarios, que en 2004 eran más de 4 millones, utilizan los fondos para crear pequeñas empresas que se beneficien a sí mismos y a sus comunidades. Pregunte: ¿Cómo podemos hacer que sea igualmente fácil para nuestros empleados para conseguir capital para financiar una idea?

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¿Eres un innovador de gestión? ¿Ha descubierto formas completamente nuevas de organizar, dirigir, coordinar o motivar? ¿Su empresa es pionera en la gestión? ¿Ha inventado nuevos enfoques de gestión que son la envidia de sus competidores?

¿Importa? Claro que sí. La innovación en los principios y procesos de gestión puede crear ventajas duraderas y producir cambios dramáticos en la posición competitiva. En los últimos 100 años, la innovación en la gestión, más que cualquier otro tipo de innovación, ha permitido a las empresas cruzar nuevos umbrales de rendimiento.

Sin embargo, por extraño que parezca, pocas empresas tienen un proceso bien perfeccionado para la innovación continua en la gestión. La mayoría de las empresas tienen una metodología formal para la innovación de productos, y muchas tienen grupos de I+D que exploran las fronteras de la ciencia. Prácticamente todas las organizaciones del planeta han trabajado sistemáticamente en los últimos años para reinventar sus procesos de negocio en aras de la rapidez y la eficiencia. Qué extraño, entonces, que tan pocas empresas apliquen un grado similar de diligencia al tipo de innovación que más importa: la innovación en la gestión.

¿Por qué es tan vital la innovación en la gestión? ¿Qué lo hace diferente de otros tipos de innovación? ¿Cómo pueden usted y su empresa convertirse en innovadores de gestión? Comencemos con el por qué.

Por qué la innovación de la gestión es importante

General Electric. DuPont. Procter & Gamble. Visado. Linux. ¿Qué los hace destacar? ¿Grandes productos? . . ¿Gente genial? – Sí, claro. ¿Grandes líderes? Por lo general. Pero si profundizas más, encontrarás otra razón más fundamental para su éxito: la innovación en la gestión.

  • A principios de 1900, General Electric perfeccionó el invento más notable de Thomas Edison, el laboratorio de investigación industrial. GE trajo disciplina de gestión al caótico proceso de descubrimiento científico y, en los próximos 50 años, ganó más patentes que cualquier otra empresa en Estados Unidos. Gran parte de la capacidad competitiva actual de GE se puede remontar a ese extraordinario logro.
  • DuPont desempeñó un papel pionero en el desarrollo de técnicas de presupuestación de capital cuando inició el uso de cálculos de retorno de la inversión en 1903. Unos años más tarde, la compañía también desarrolló una forma estandarizada de comparar el rendimiento de sus numerosos departamentos de productos. Estas innovaciones, entre otras, ayudaron a DuPont a convertirse en uno de los gigantes industriales de Estados Unidos.
  • La preeminencia de Procter & Gamble en la industria de productos envasados tiene sus raíces a principios de la década de 1930, cuando la empresa comenzó a formalizar su enfoque de gestión de marca. En las décadas posteriores, P&G se ha basado constantemente en su éxito inicial en la creación de valor a partir de activos intangibles. La cartera de productos de P&G incluye 16 marcas que han producido $1 mil millones más en ventas cada año.

  • Visa, la primera empresa casi virtual del mundo, debe su éxito a la innovación organizacional. Cuando los bancos fundadores de Visa formaron un consorcio en los Estados Unidos a principios de la década de 1970, sentaron las bases para una de las marcas más ubicuas del mundo. Hoy en día, Visa es una web financiera global que conecta a más de 21.000 instituciones financieras y más de 1.300 millones de titulares de tarjetas.
  • Linux, el sistema operativo informático, es el ejemplo más conocido de una reciente innovación en la gestión: el desarrollo de código abierto. Basándose en otras innovaciones como la licencia pública general y las herramientas de colaboración en línea, el desarrollo de código abierto ha demostrado ser un mecanismo altamente eficaz para suscitar y coordinar los esfuerzos de individuos dispersos geográficamente.

Como muestran estos ejemplos, un avance en la gestión puede ofrecer una ventaja potente a la empresa innovadora y producir un cambio sísmico en el liderazgo de la industria. En comparación, la tecnología y la innovación de productos tienden a ofrecer ventajas de pequeño calibre.

Una innovación de gestión crea una ventaja duradera cuando cumple una o más de tres condiciones: La innovación se basa en un nuevo principio que cuestiona la ortodoxia de la gestión; es sistémica, que abarca una gama de procesos y métodos; y forma parte de un programa de invención en curso, donde el progreso compuestos con el tiempo. Tres casos breves ilustran las formas en que la innovación en la gestión puede crear un éxito duradero.

Aprovechando el intelecto de los empleados en Toyota.

¿Por qué los fabricantes de automóviles de Estados Unidos han tardado tanto en reducir su brecha de eficiencia con Toyota? En gran parte, porque Detroit tardó más de 20 años en hurtar el principio de gestión radical en el corazón de la capacidad de Toyota para una mejora implacable. A diferencia de sus rivales occidentales, Toyota ha creído durante mucho tiempo que los empleados de primera línea pueden ser más que engranajes en una máquina de fabricación sin alma; pueden ser solucionadores de problemas, innovadores y agentes de cambio. Mientras que las empresas estadounidenses dependían de expertos en el personal para llegar a mejoras en los procesos, Toyota dio a cada empleado las habilidades, las herramientas y el permiso para resolver los problemas a medida que surgieran y para enfrentar nuevos problemas antes de que ocurrieran. El resultado: Año tras año, Toyota ha sido capaz de sacar más de su gente de lo que sus competidores han podido salir de la suya. Tal es el poder de la ortodoxia gerencial que fue sólo después de que los fabricantes de automóviles estadounidenses hubieran agotado todas las demás explicaciones del éxito de Toyota —un yen infravalorado, una fuerza de trabajo dócil, la cultura japonesa, una automatización superior— que finalmente fueron capaces de admitir que la verdadera ventaja de Toyota era su capacidad de aprovechar el intelecto de los empleados «ordinarios». Como ilustra este ejemplo, las ortodoxias de gestión a menudo están tan profundamente arraigadas en el pensamiento ejecutivo que son casi invisibles y son tan devotas que son prácticamente inatacables. Cuanto más poco convencional sea el principio subyacente a una innovación en la gestión, más tiempo tardarán los competidores en responder. En algunos casos, el rascado de la cabeza puede durar décadas.

Construyendo una comunidad en Whole Foods.

Es difícil para los rivales replicar ventajas basadas en una red de innovaciones individuales que abarcan muchos procesos y prácticas de administración. Esa es una razón por la que ningún competidor ha igualado el rendimiento de Whole Foods Market, que ha crecido durante los últimos 25 años a 161 tiendas y $3.8 mil millones en ventas anuales. Mientras que otras cadenas de comestibles han estado recortando los costos para defenderse de Wal-Mart, Whole Foods ha estado evolucionando rápidamente un modelo de venta al por menor extraordinario, uno que ya ofrece los mayores beneficios por pie cuadrado en la industria. Lo que puede no ser obvio para los consumidores conscientes de la salud y los inversores amantes del crecimiento es que el modelo de gestión de la empresa es tan distintivo como su modelo de negocio de alto margen. John Mackey, fundador y CEO de la compañía, dice que su objetivo era «crear una organización basada en el amor en lugar del miedo» y describe Whole Foods como una «comunidad que trabaja en conjunto para crear valor para otras personas». En Whole Foods, la unidad organizativa básica no es la tienda, sino pequeños equipos que administran departamentos como productos frescos, alimentos preparados y mariscos. Los gerentes consultan a los equipos sobre todas las decisiones a nivel de tienda y les otorgan un grado de autonomía casi sin precedentes en el comercio minorista. Cada equipo decide qué almacenar y puede vetar los nuevos empleados. Los bonos se pagan a los equipos, no a los individuos, y los miembros del equipo tienen acceso a datos financieros completos, incluidos los detalles de la compensación de cada compañero de trabajo. Creyendo que las diferencias salariales de 100:1 son incompatibles con el espíritu de una comunidad, la empresa ha establecido un límite salarial que limita la compensación de cualquier ejecutivo a 14 veces la media de la empresa. Igual de sorprendente es el hecho de que el 94% de las opciones de acciones de la compañía se hayan concedido a los no ejecutivos. Lo que diferencia a Whole Foods no es un único proceso de gestión, sino un sistema de gestión distintivo. Enfrentados por una innovación de gestión tan completa, los rivales pueden hacer poco más que sacudir la cabeza con asombro.

Creciendo grandes líderes en GE.

A veces, una empresa puede crear una ventaja de gestión considerable simplemente por ser persistente. Ninguna empresa en el mundo es mejor en el desarrollo de grandes gerentes que GE, a pesar de que muchas empresas han imitado elementos del sistema de desarrollo de liderazgo de la compañía, como su centro de capacitación dedicado en Crotonville, Nueva York, o su proceso de retroalimentación de 360 grados. La ventaja de liderazgo de GE no es el producto de un solo avance, sino el resultado de un compromiso inquebrantable y de larga data para mejorar la calidad de las acciones de gestión de la empresa, un compromiso que genera regularmente nuevos enfoques y métodos de gestión.

Sin embargo, no todas las innovaciones de gestión crean ventajas competitivas. La innovación en cualquier forma sigue una ley del poder: por cada idea verdaderamente radical que ofrezca una gran cantidad de ventajas competitivas, habrá docenas de otras ideas que resulten menos valiosas. Pero eso no es excusa para no innovar. La innovación es siempre un juego de números; cuanto más lo hagas, mejores serán tus posibilidades de cosechar payoff.

¿Qué es la innovación de gestión?

Una innovación en la gestión puede definirse como una desviación marcada de los principios, procesos y prácticas tradicionales de gestión o una desviación de las formas organizativas habituales que altera significativamente la forma en que se realiza el trabajo de la dirección. En pocas palabras, la innovación en la gestión cambia la forma en que los gerentes hacen lo que hacen. ¿Y qué hacen los gerentes? Por lo general, el trabajo de gestión incluye

  • Fijación de objetivos y elaboración de planes;
  • Motivar y alinear el esfuerzo;
  • Coordinación y control de las actividades;
  • Acumulación y asignación de recursos;
  • Adquisición y aplicación de conocimientos;
  • – La creación y el fomento de las relaciones;
  • Identificar y desarrollar talentos;

  • Comprender y equilibrar las demandas de los grupos externos.

En una gran organización, la única manera de cambiar el funcionamiento de los gerentes es reinventar los procesos que gobiernan ese trabajo. Los procesos de gestión como la planificación estratégica, el presupuesto de capital, la gestión de proyectos, la contratación y la promoción, la evaluación de los empleados, el desarrollo ejecutivo, las comunicaciones internas y la gestión del conocimiento son los engranajes que convierten los principios de gestión en prácticas cotidianas. Establecen las recetas y rituales que rigen el trabajo de los gerentes. Mientras que la innovación operativa se centra en los procesos de negocio de una empresa (aprovisionamiento, logística, asistencia al cliente, etc.), la innovación de gestión se dirige a los procesos de gestión de una empresa.

Whirlpool, el mayor fabricante mundial de electrodomésticos, es una empresa que se ha convertido en un innovador de gestión en serie. En 1999, frustrado por los niveles crónicamente bajos de lealtad de marca entre los compradores de electrodomésticos, Dave Whitwam, entonces presidente y CEO de Whirlpool, lanzó un desafío a su equipo de liderazgo: Convierta a Whirlpool en una fuente de innovación que rompe normas y agrada al cliente. Desde el principio, estaba claro que el objetivo de Whitwam de «innovación de todos, de todas partes» requeriría cambios importantes en los procesos de gestión de la empresa, que habían sido diseñados para impulsar la eficiencia operativa. Nombrado primer zar de innovación de Whirlpool, Nancy Snyder, vicepresidenta corporativa, reunió a sus colegas en torno a lo que se convertiría en una búsqueda de cinco años para reinventar los procesos de gestión de la empresa. Cambios clave incluidos

  • Hacer de la innovación un tema central en los programas de desarrollo de liderazgo de Whirlpool;
  • La asignación anual de una parte sustancial del gasto de capital a proyectos que cumplan un cierto nivel de innovación;
  • Exigir que cada plan de desarrollo de productos contenga un componente considerable de la innovación nueva en el mercado;
  • Formación de más de 600 mentores de innovación encargados de fomentar la innovación en toda la empresa;
  • Inscribir a cada empleado asalariado en un curso en línea sobre innovación empresarial;

  • Establecer la innovación como una gran parte del plan de bonos a largo plazo de la alta dirección;
  • — reservar tiempo en las reuniones trimestrales de revisión empresarial para un debate en profundidad sobre el rendimiento de cada unidad en materia de innovación;
  • Construir un portal de innovación que conceda a los empleados de Whirlpool de todo el mundo acceso a un compendio de herramientas de innovación y datos sobre la tubería de innovación global de la empresa;
  • Desarrollar un conjunto de métricas para rastrear los insumos de innovación (como el número de horas de ingeniería dedicadas a proyectos innovadores), los rendimientos (como el número de nuevas ideas que entran en la cartera de innovación de la empresa) y los resultados (como las ventajas de precios obtenidas de productos más distintivos y mayores fidelización del cliente).

Whirlpool no hizo todos estos cambios a la vez, y hubo muchos arranques falsos y desvíos a lo largo del camino. (Para obtener más información sobre cómo Whirlpool construyó su motor de innovación, consulte «Change at Whirlpool Corporation», casos de Harvard Business School Nos. 705-462, 705-463 y 705-464.) Traducir una idea de gestión novedosa (como la innovación de todos, de todas partes) en prácticas de gestión nuevas y profundamente arraigadas requiere un esfuerzo sostenido y de base amplia, pero el payoff puede ser sustancial. Jeff Fettig, actual presidente de Whirlpool, estima que para 2007, el programa de innovación agregará más de $500 millones al año a la línea superior de la compañía.

Cómo convertirse en un innovador de gestión

Todavía no he conocido a un ejecutivo senior que afirma que su empresa tiene un proceso loable para la innovación en la gestión. Lo que falta, al parecer, es una metodología práctica. Al igual que con otros tipos de innovación, el mayor desafío es generar ideas verdaderamente novedosas. Si bien no hay manivela de salchicha para la innovación, es posible aumentar las probabilidades de un «Eureka!» momento ensamblando los ingredientes correctos. Algunos de los componentes esenciales son

  • Un problema hechizante que exige un pensamiento fresco;
  • Principios o paradigmas novedosos que tienen el poder de iluminar nuevos enfoques;

  • Una cuidadosa deconstrucción de las convenciones y el dogma que restringen el pensamiento creativo;
  • Ejemplos y analogías que ayudan a redefinir lo que es posible.

No hay manivela de salchicha para la innovación, pero es posible aumentar las probabilidades de un «Eureka!» momento ensamblando los ingredientes correctos.

Problemas gruesos. Principios frescos. Pensamiento poco ortodoxo. Sabiduría de la franja. Estos multiplicadores de la creatividad humana son tan fundamentales para la innovación en la gestión como para cualquier otro tipo de innovación. Si quieres convertir tu empresa en un innovador de gestión perpetuo, aquí te explicamos cómo empezar.

Comprometerse con un gran problema.

Cuanto mayor sea el problema, mayor será la oportunidad de innovación. Mientras que los grandes problemas no siempre producen grandes avances, los pequeños problemas nunca lo hacen. Hace casi 80 años, General Motors inventó la estructura organizativa divisionalizada en respuesta a un problema aparentemente intratable: cómo poner orden a la extensa familia de empresas que había sido reunida por William C. Durant, primer presidente de GM. El sucesor de Durant, Pierre Du Pont, quien se hizo cargo en 1920, pidió a uno de sus asociados mayores, Alfred P. Sloan, Jr., que ayudara a simplificar el imperio disfuncional de GM. La solución de Sloan: Establecer un comité ejecutivo central encargado de establecer políticas y ejercer el control financiero, y establecer divisiones operativas organizadas por productos y marcas, con la responsabilidad de las operaciones diarias. Gracias a esta innovación en la gestión, GM pudo aprovechar su escala y alcance. En 1931, con Sloan al frente, GM finalmente superó a Ford para convertirse en el fabricante de automóviles más grande del mundo.

Se necesita fortaleza y perseverancia, así como imaginación, para resolver grandes problemas. Estas cualidades son más abundantes cuando un problema no sólo es importante sino también inspirador. Frederick Winslow Taylor, posiblemente el innovador de gestión más importante del siglo XX, suele ser retratado como un ingeniero de nariz dura, con la intención de mecanizar el trabajo y empujar a los empleados al máximo. Stern pudo haber sido, pero la devoción de Taylor por la eficiencia se debió a su convicción de que era inicuo perder una hora de trabajo humano cuando una tarea podía ser rediseñada para ser realizada con menos esfuerzo.

Esta pasión por multiplicar el impacto del esfuerzo humano brilla en la introducción de Taylor a su obra de 1911. Los principios de la gestión científica:«Podemos ver y sentir el desperdicio de cosas materiales. Sin embargo, los movimientos incómodos, ineficientes o mal dirigidos de los hombres no dejan nada visible o tangible detrás de ellos. Su apreciación exige un acto de memoria, un esfuerzo de imaginación. Y por esta razón, aunque nuestra pérdida diaria de esta fuente es mayor que nuestra pérdida de cosas materiales, uno nos ha movido profundamente, mientras que el otro nos ha movido muy poco».

Para maximizar las posibilidades de un avance en la gestión, debe comenzar con un problema que sea tanto consecuente como conmovedor del alma. Si usted no tiene ese problema en mente, aquí hay tres preguntas principales que estimularán su imaginación.

Primero, ¿cuáles son las difíciles compensaciones que su empresa nunca parece hacer bien? La innovación de la gestión suele estar impulsada por el deseo de trascender esas compensaciones, que pueden parecer irreconciliables. El desarrollo de código abierto, por ejemplo, abarca dos ideas antitéticas: la descentralización radical y la gestión de proyectos disciplinada y a gran escala. Tal vez usted sienta que la búsqueda obsesiva de ganancias a corto plazo socava la voluntad de su empresa de invertir en nuevas ideas. Tal vez usted cree que su organización se ha vuelto cada vez menos ágil ya que ha perseguido las ventajas de tamaño y escala. Su desafío es encontrar una oportunidad para convertir un «uno u otro» en un «y».

Segundo, ¿en qué son malas las grandes organizaciones? Esta pregunta debería producir una larga lista de incompetencias. Las grandes empresas no son muy buenas para cambiar antes de tener que hacerlo o responder a los advenedizos ágiles. La mayoría fracasan miserablemente cuando se trata de desatar la imaginación de los empleados de primera línea, crear un entorno de trabajo inspirador, o asegurar que el manto de la burocracia no ahoe las llamas de la innovación. Empujarse a imaginar que una empresa no puede hacer que usted y sus colegas puedan convertirse en una lata.

En tercer lugar, ¿cuáles son los retos emergentes que el futuro tiene reservado para su empresa? Trata de imaginarlos: un ritmo de cambio cada vez más acelerado. Elevación rápida de la potencia del cliente. Commoditización casi instantánea de productos y servicios. Competidores de bajo costo. Una nueva generación de consumidores que es resistente a la publicidad y profundamente cínica sobre las grandes empresas. Estas discontinuidades exigirán innovación en la gestión, así como innovación en el modelo de negocio. Si explora el horizonte, seguro que verá un problema de mañana que su empresa debería empezar a abordar hoy mismo.

Buscar nuevos principios.

Cualquier problema que sea generalizado, persistente o sin precedentes es poco probable que se resuelva con principios de entrega. La búsqueda de la libertad humana requería que los fundadores de Estados Unidos adoptaran un nuevo principio: la democracia representacional. Más recientemente, los científicos ansiosos por entender el mundo subatómico se han visto obligados a abandonar las certezas de la física newtoniana por los principios más ambiguos de la mecánica cuántica. No es diferente con la innovación en la gestión: los nuevos problemas exigen principios novedosos.

Eso es cierto para Visa. En 1968, la industria de tarjetas de crédito de los Estados Unidos se había dividido en una serie de sistemas de franquicias incompatibles y específicos de los bancos. El caos que se produjo amenazó la viabilidad del negocio incipiente. Fue en una reunión para discutir este problema anudado que Dee Hock, un banquero de 38 años de Seattle, se ofreció a liderar un esfuerzo para resolver el mayor dilema de la industria: cómo construir un sistema que permitiera a los bancos cooperar en la marca y facturación de tarjetas de crédito, mientras que aún compitiendo ferozmente por los consumidores . Frente a este desafío sin precedentes, el pequeño equipo de Hock pasó meses inventando un conjunto de principios radicales para guiar su trabajo:

  • La potencia y la función del sistema deben distribuirse al máximo grado posible.
  • El sistema debe organizarse por sí mismo.
  • La gobernanza debe distribuirse.
  • El sistema debe combinar a la perfección la colaboración y la competencia.

  • El sistema debe ser infinitamente maleable, pero extremadamente duradero.
  • El sistema debe ser propiedad de manera cooperativa y equitativa.

Estos principios se deben más a la fascinación de Hock por la democracia Jeffersoniana y los sistemas biológicos que a cualquier libro de texto de gestión. Después de dos años de inventar, diseñar y probar, el equipo de Hock creó Visa, la primera organización de membresía sin acciones y con fines de lucro del mundo, o, como dijo Hock, una «organización cuyo producto era la coordinación».

Es difícil saber si un principio de gestión es realmente nuevo a menos que sepa cuáles son estrictamente vintage. La práctica moderna de gestión se basa en un conjunto de principios cuyos orígenes se remontan a un siglo o más: especialización, estandarización, planificación y control, jerarquía y primacía de las recompensas extrínsecas. Generaciones de gerentes han minado estos principios para obtener una ventaja competitiva, y tienen mucho que demostrar por sus esfuerzos. Pero después de décadas de excavación, la oportunidad de descubrir una pepita brillante de nueva sabiduría de manejo en estas cavernas bien exploradas es remota. Su reto es descubrir principios no convencionales que abran nuevas costuras de innovación en la gestión. Su misión debe comenzar con dos preguntas simples: ¿Qué cosas muestran los atributos o capacidades que le gustaría incorporar en su organización? ¿Y qué es lo que imbuye a esos ejemplares con sus cualidades envidiables?

Supongamos que su objetivo es hacer que su empresa sea tan ágil como el cambio en sí mismo. Ustedes saben que en un mundo de cambio acelerado, la renovación estratégica continua es el único seguro contra la irrelevancia. Además, te das cuenta de que todos esos principios de gestión que has heredado de la era industrial hacen que tu empresa sea menos, en lugar de más, adaptable. La especialización, por todos sus beneficios, limita el tipo de aprendizaje transfronterizo que genera ideas innovadoras. La búsqueda de una mayor estandarización conduce a menudo a un afecto poco saludable por la conformidad; lo nuevo y lo loco son vistos como desviaciones peligrosas de la norma. Elaborados sistemas de planificación y control permiten a los ejecutivos creer que el entorno es más predecible de lo que es. Un énfasis desproporcionado en las recompensas monetarias lleva a los gerentes a descontar el poder del voluntariado y la autoorganización como mecanismos para alinear el esfuerzo individual. La deferencia a la jerarquía y al poder posicional tiende a reforzar los sistemas de creencias anticuados.

Entonces, ¿dónde busca encontrar los principios de diseño para construir una organización altamente adaptable? Miramos a sistemas que han demostrado su adaptabilidad a lo largo de décadas, siglos e incluso eones.

Durante más de 4.000 millones de años, la vida ha evolucionado al menos tan rápido como su entorno. Es un buen historial. La naturaleza se inocula sí misma contra los riesgos del cambio ambiental creando constantemente nuevo material genético a través de la recombinación sexual y la mutación. Esta fuente burbujeante de innovación genética es la clave de la capacidad de adaptación de la naturaleza: Cuanto mayor sea la diversidad del acervo genético, más probable es que al menos unos pocos organismos puedan sobrevivir en un paisaje dramáticamente alterado. La variedad es un principio esencial de adaptabilidad.

Los mercados también son adaptables. En los últimos 50 años, la Bolsa de Valores de Nueva York ha superado prácticamente a cada una de sus empresas miembros. La competencia es un sello distintivo tanto de los mercados como de la biología evolutiva. En la NYSE, las empresas compiten para atraer fondos, y los inversores son libres de hacer sus apuestas como les parezca conveniente. La toma de decisiones está muy distribuida, y los inversores son en su mayoría poco sentimentales. Como resultado, los mercados son muy eficientes en la reasignación de recursos de oportunidades menos prometedoras a las más importantes. Sin embargo, en la mayoría de las empresas hay rigideces que tienden a perpetuar los patrones históricos de asignación de recursos. Ejecutivos, ansiosos por defender su poder, acumular capital y talento incluso cuando esos recursos podrían ser mejor utilizados en otros lugares. Los programas heredados rara vez tienen que competir por recursos contra una gran cantidad de alternativas interesantes. El resultado neto es que las empresas tienden a invertir en exceso en el pasado y subinvertir en el futuro. Por lo tanto, la competencia y la flexibilidad de asignación son también principios de diseño importantes si el objetivo es construir una organización altamente adaptable.

Las democracias constitucionales ocupan un lugar alto en cualquier escala de evolución. En una democracia, no existe el monopolio de la acción política. Los activistas sociales, los grupos de interés, los grupos de reflexión y los ciudadanos comunes tienen la oportunidad de configurar la agenda legislativa e influir en la política gubernamental. Mientras que el cambio en un régimen autocrático se produce en convulsiones violentas, el cambio en una democracia es el producto de muchos ajustes pequeños y relativamente suaves. Si el objetivo es una renovación continua y libre de traumas, la mayoría de las grandes corporaciones todavía se parecen demasiado a las monarquías y muy poco a las democracias. Con el poder político concentrado en manos de unas pocas docenas de altos ejecutivos, y con poca latitud para la experimentación local, no es de extrañar que las grandes empresas a menudo se encuentren atrapadas detrás de la curva de cambio. Para reducir los costos del cambio en su organización, debe aceptar los principios de devolución y activismo.

Estos principios de gestión —variedad, competencia, flexibilidad de asignación, descentralización y activismo— contrastan marcadamente con los que heredamos de las primeras décadas de la Revolución Industrial. Eso no hace que los viejos principios se equivocan, pero son inadecuados si el objetivo es una renovación estratégica continua y preventiva.

Sea cual sea el gran desafío de gestión que elijas afrontar, deja que guíe tu búsqueda de nuevos principios. Por ejemplo, tal vez su objetivo sea construir una empresa que pueda prevalecer contra las fuerzas de constante fortalecimiento de la mercancía, un problema que sin duda exige innovación en la gestión. No son solo productos y servicios los que se están convirtiendo rápidamente en productos básicos hoy en día, sino también amplias capacidades empresariales como fabricación de bajo costo, soporte al cliente, diseño de productos y planificación de recursos humanos. En todo el mundo, las empresas subcontratan y tercerización en el extranjero an procesos comerciales a proveedores que prestan más o menos el mismo servicio a varias empresas competidoras. Las empresas están colaborando en grandes partes de la cadena de valor, formando asociaciones y uniéndose a consorcios de toda la industria para compartir riesgos y reducir los desembolsos de capital. Añádase a esto un ejército mundial de consultores que ha estado trabajando horas extras para transferir las mejores prácticas de rápido a lento y de inteligente a no tan inteligente. A medida que las capacidades antaño distintivas se convierten en productos básicos, las empresas tendrán que exprimir una gran cantidad de diferenciación competitiva de su cada vez más reducido sector del sistema empresarial en general.

Aquí está el problema: es difícil construir una diferenciación llamativa a partir de capacidades humanas de orden inferior como la obediencia, la diligencia y la inteligencia cruda, cosas que se están convirtiendo en mercancías globales, disponibles para casi nada en lugares como Guangzhou, Bangalore y Manila. Para vencer las fuerzas de la mercantilización, una empresa debe ser capaz de ofrecer el tipo de valor único para el cliente que sólo puede ser creado por empleados que aportan una medida completa de su iniciativa, imaginación y celo para trabajar todos los días. Puedes vislumbrar esas capacidades de mayor calidad en los elegantes y sexys iPods de Apple, en los muebles baratos y alegres de IKEA, en los icónicos coches deportivos de Porsche y en las mágicas películas de Pixar. El problema es que hay poco espacio en las organizaciones burocráticas para la pasión, el ingenio y la autodirección. La maquinaria de la burocracia se inventó en una época en que los seres humanos eran vistos como poco más que robots semiprogramables. La burocracia pone un límite superior a lo que los individuos pueden llevar a sus puestos de trabajo. Si quieres construir una organización que desencadena el espíritu humano, vas a necesitar algunos principios de gestión decididamente no burocráticos.

Si quieres construir una organización que desencadena el espíritu humano, vas a necesitar algunos principios de gestión decididamente no burocráticos.

¿Dónde encuentras organizaciones en las que la gente se da todo a sí misma? Podría comenzar con Habitat for Humanity, que ha construido más de 150.000 viviendas para familias de bajos ingresos desde 1976. Habla con algunos de los que han renunciado a un fin de semana para golpear clavos y colgar paneles de yeso. Comparte una cerveza con algunos de los hackers a tiempo parcial que han sacado millones de líneas de código para el sistema operativo Linux. O considere a todos aquellos voluntarios que han ayudado a hacer de Wikipedia la enciclopedia más grande del mundo, con más de 1,8 millones de artículos. Cada una de estas organizaciones es más una comunidad que una jerarquía. La gente se siente atraída hacia una comunidad por un sentido de propósito compartido, no por la necesidad económica. En una comunidad, la oportunidad de contribuir no está limitada por descripciones estrechas de puestos. El control se basa más en pares que en jefes. La satisfacción emocional, más que la ganancia financiera, impulsa el compromiso. Por todas estas razones, las comunidades son amplificadores de la capacidad humana.

Whole Foods, recordarán, hace mucho tiempo abrazó la noción de comunidad como un principio general de gestión. Las tiendas de la compañía, templos resplandecientes de gastronomía libre de culpa, son casi tan diferentes al Kroger o Safeway como uno podría imaginar. Ese es el tipo de diferenciación que obtienes cuando tu sistema de gestión anima a los miembros del equipo a aportar todas sus maravillosas cualidades humanas al trabajo, y cuando los sistemas de gestión de tus competidores no lo hacen.

Deconstruye tus ortodoxias de gestión.

Para apreciar plenamente el poder de un nuevo principio de gestión, debe aflojar el agarre que tiene el precedente en su imaginación. Mientras que algo de lo que usted cree puede ser certeza científica, gran parte de ello no lo es. Por doloroso que sea admitir, mucho de lo que pasa por la sabiduría de gestión es un dogma incuestionable enmascarado como verdad incuestionable.

¿Cómo descubres la ortodoxia gerencial? Reúne a un grupo de colegas y pregúnteles qué creen sobre algún problema crítico de la administración, como el cambio, el liderazgo o la participación de los empleados. Una vez que las creencias de todos estén sobre la mesa, identifique las que se tienen en común. Por ejemplo, si el problema es un cambio estratégico, puede encontrar que la mayoría de sus colegas creen que

  • El cambio debe comenzar en la parte superior;
  • Se necesita una crisis para provocar el cambio;
  • Se necesita un líder fuerte para cambiar una gran empresa;
  • Para liderar el cambio, necesita una agenda muy clara;
  • La gente está en contra del cambio;
  • Con cualquier cambio, siempre habrá ganadores y perdedores;
  • Tienes que hacer que el cambio sea seguro para la gente;
  • Las organizaciones sólo pueden hacer frente a tantos cambios.

Empíricamente, estas creencias parecen bastante ciertas, pero como innovador de la gestión, debe ser capaz de distinguir entre lo que es aparentemente cierto y lo que es eternamente cierto. Sí, las grandes iniciativas de cambio como el programa Six Sigma de GE suelen requerir el apoyo de un CEO apasionado. Sí, los cambios de ángulo recto en dirección estratégica, como el abrazo de Kodak de todas las cosas digitales, suelen ser precipitados por una crisis de ganancias. Y sí, casi todas las historias de renovación corporativa son una epopeya de vuelta con el nuevo CEO elegido como salvador corporativo. ¿Pero es esta la única manera de que el mundo pueda funcionar? ¿Por qué, debería preguntar, se necesita una crisis para provocar un cambio profundo? Por la sencilla razón de que en la mayoría de las empresas, algunos altos ejecutivos tienen la primera y última palabra sobre los cambios en la dirección estratégica. Por lo tanto, un equipo directivo vinculado a la tradición, no dispuesto a ceder las certezas de ayer, puede tomar como rehén la capacidad de toda una organización para abrazar el futuro. Así que si bien es cierto que generalmente se necesita una crisis para motivar un cambio profundo, esa no es una ley de la naturaleza; es simplemente un artefacto de una distribución de poder político muy pesada.

Por lo general, se necesita una crisis para motivar un cambio profundo. Pero esa no es una ley de la naturaleza; es simplemente un artefacto de una distribución de poder muy pesada.

Como innovador de la gestión, debe someter cada creencia de la administración a dos preguntas. Primero, ¿es la creencia tóxica para el objetivo final que estás tratando de lograr? Segundo, ¿puedes imaginar una alternativa a la realidad que refleja la creencia? Tome la suposición típica de que el CEO es responsable de establecer la estrategia. Si bien esto parece un punto de vista razonable, puede arrullar a los empleados para que crean que pueden hacer poco para influir en la dirección estratégica de su empresa o para remodelar su modelo de negocio: que ellos son los implementadores, en lugar de los creadores, de la estrategia. Sin embargo, si el objetivo es acelerar el ritmo de renovación estratégica o involucrar plenamente la imaginación y la pasión de cada empleado, una visión centrada en el CEO de la formulación de estrategias es poco útil en el mejor de los casos y peligroso en el peor de los casos.

¿Hay alguna razón para creer que podemos desafiar esta ortodoxia bien arraigada? – Sí, claro. Mira Google. Su equipo superior no pasa mucho tiempo tratando de preparar grandes estrategias. En su lugar, trabaja para crear un entorno que genere muchos «Googlettes»: pequeños proyectos de base que algún día pueden convertirse en nuevos productos y servicios valiosos. Google busca reclutas que tengan pasatiempos fuera de la pared e intereses poco convencionales (personas que no tienen miedo de desafiar la sabiduría convencional) y, después de contratarlos, los anima a dedicar hasta el 20% de su tiempo trabajando en lo que consideren que beneficiará a los usuarios y anunciantes de Google. La compañía organiza gran parte de su fuerza de trabajo en pequeños equipos centrados en proyectos con solo un mínimo de supervisión (¡un administrador de Google afirmó tener 160 informes directos!) pero con mucha comunicación lateral y competencia intramural. Sus desarrolladores publican sus invenciones más prometedoras en el sitio Web de Google Labs, lo que da a los usuarios aventureros la oportunidad de evaluar nuevos conceptos.

Pocas empresas han trabajado tan sistemáticamente como Google para distribuir ampliamente la responsabilidad de la innovación estratégica. Su experiencia sugiere que la visión convencional del CEO como estratega en jefe es precisamente eso: una convención. No está del todo mal, pero está lejos de tener toda la razón. Y cuando mantiene otros máximos de gestión hasta la luz brillante del examen crítico, es probable que encuentre que muchos son igualmente endebles. A medida que las viejas certezas se desmoronan, crece el espacio para la innovación en la gestión.

Explotar el poder de la analogía.

Liderazgo de sirvientes. El poder de la diversidad. Equipos autoorganizativos. Estas son nociones novedosas, ¿verdad? Mal. Cada una de esas importantes ideas de gestión fue presagiada en los escritos de Mary Parker Follett, una innovadora de gestión cuya vida estaba entre corchetes por la Guerra Civil Americana y la Gran Depresión. Considere algunos de los principios de gestión de visión de futuro en el libro de Follet, Experiencia Creativa, publicado por primera vez en 1924:

  • El liderazgo no se define por el ejercicio del poder, sino por la capacidad de aumentar el sentido del poder entre quienes son dirigidos. El trabajo más esencial del líder es crear más líderes.
  • La toma de decisiones contradictorias y de ganar-perder es debilitante para todos los interesados. Los problemas contenciosos se resuelven mejor no imponiendo un punto de vista único a expensas de todos los demás, sino esforzándose por lograr una solución de orden superior que integre las diversas perspectivas de todos los componentes pertinentes.
  • Una organización grande es una colección de comunidades locales. El crecimiento individual e institucional se maximiza cuando esas comunidades son autónomas.

Las ideas heréticas de Follett no provenían de una encuesta sobre las mejores prácticas industriales; crecieron a partir de su experiencia en la construcción y gestión de asociaciones comunitarias basadas en Boston. Con poca autoridad formal y frente al desafío de fusionar los intereses rivales de varias circunscripciones fraccionadas, Follett desarrolló un conjunto de creencias sobre la gestión que eran claramente diferentes de las que prevalecían en ese momento. Como suele ocurrir con la innovación, un punto de vista único arrojó perspectivas únicas.

Si su objetivo es escapar de la camisa de fuerza del pensamiento convencional de gestión, ayuda a estudiar las prácticas de organizaciones que son decididamente poco convencionales. Con un poco de excavación, puede descubrir una colección de formas exóticas de vida organizativas que no se parecen en nada a los habituales doyens de las mejores prácticas. Imagine, por ejemplo, una empresa que tiene más de 2 millones de miembros y sólo un criterio para unirse: usted tiene que querer entrar. Prácticamente no tiene jerarquía, pero abarca todo el mundo. Su sede mundial cuenta con menos de 100 empleados. Los líderes locales son elegidos, no nombrados. No hay planes ni presupuestos. Hay una misión corporativa, pero no hay una estrategia detallada ni planes operativos. Sin embargo, esta organización ofrece un servicio complejo a millones de personas y ha prosperado durante más de 60 años. ¿Qué es eso? Alcohólicos Anónimos. AA consiste en miles de pequeños grupos autoorganizativos. Dos simples admoniciones inspiran a los miembros de AA: «Mantente sobrio» y «Ayuda a los demás». La cohesión organizacional proviene de la adhesión al programa de 12 etapas y de la observancia de las 12 tradiciones que se esbozan en los principios de funcionamiento del grupo. AA puede haber existido durante décadas, pero todavía está en la vanguardia de la gestión.

¿Hasta dónde puedes impulsar la autonomía y la autodirección en tu empresa? ¿Hay algún conjunto de reglas simples que puedan desencadenar simultáneamente la iniciativa local y proporcionar enfoque y disciplina? ¿Hay algún objetivo meritorio que pueda estimular el voluntariado?

El ejemplo del Banco Grameen de Bangladesh es otro estímulo al pensamiento inventivo de la gestión. La misión del banco es convertir a los más pobres entre los pobres en empresarios. Con ese fin, concede micropréstamos a sindicatos de cinco personas sin necesidad de garantías y poco en el camino del papeleo. Los prestatarios utilizan los fondos para iniciar pequeñas empresas como el tejido de canastas, el bordado, los servicios de transporte y la cría de aves de corral. El 95% de los préstamos del banco se destinan a mujeres, que han demostrado ser tanto prestatarias solventes como empresarios astutos. El microcrédito brinda a estas mujeres la oportunidad de mejorar el bienestar de sus familias y su propia posición social. En 2004, el Grameen Bank había proporcionado fondos a más de 4 millones de prestatarios. ¿No es un poco extraño que una mujer desesperadamente pobre en un país en desarrollo tenga más fácil conseguir capital para financiar una idea que una asociada de primer nivel en su empresa? Si Grameen Bank puede hacer millones de préstamos no garantizados a personas que no tienen historial bancario, ¿no debería su empresa ser capaz de encontrar una manera de financiar los proyectos que brillan a la vista de los empleados ordinarios? Ahora, ¡eso sería una innovación en la gestión!

Una analogía final: mientras escribo esto, William Hill, uno de los principales corredores de apuestas del Reino Unido, ofrece probabilidades de 3. 5:1 «off» en Tiger Woods en el torneo de golf Masters 2006. Es decir, Woods se estima que tiene tres veces y media más probabilidades de perder que ganar. Las probabilidades de Phil Mickelson son bastante más largas en 10:1, mientras que las probabilidades de Sergio García se clasifican en 26:1. Las probabilidades son estimaciones de probabilidad basadas en dos tipos de datos: el juicio experto de los compiladores de probabilidades y la opinión colectiva de los apostadores locos del deporte que establecen sus apuestas. Después de haber establecido un precio inicial en un resultado particular, las casas de apuestas ajustan las probabilidades con el tiempo a medida que la gente hace apuestas adicionales y la sabiduría de la multitud se hace más evidente.

¿Cuál es la lección para los aspirantes a innovadores de gestión? Cada día, las empresas apuestan millones de dólares en iniciativas arriesgadas: nuevos productos, nuevas campañas publicitarias, nuevas fábricas, grandes fusiones, etc. La historia sugiere que muchos proyectos no podrán entregar sus retornos esperados. ¿Hay alguna manera de protegerse contra la arrogancia y el optimismo que tan a menudo inflan las expectativas de inversión? Una posible solución sería crear un mercado de juicio que aproveche la sabiduría de una amplia sección transversal de empleados para establecer las probabilidades de los rendimientos esperados de un proyecto. Un patrocinador ejecutivo establecería las probabilidades iniciales de que un proyecto alcanzara una tasa de rendimiento determinada dentro de un plazo determinado. Digamos que esas probabilidades se establecen en 5:1 «on», lo que significa que el patrocinador cree que hay una posibilidad de cinco a uno de que el proyecto entregará el retorno anticipado. Los empleados podrían entonces apostar a favor o en contra de ese resultado. Si muchos más empleados apuestan contra el proyecto que por él, el patrocinador tendría que reajustar las probabilidades. Si bien un CEO podría seguir respaldando un proyecto largo, la transparencia del proceso reduciría la posibilidad de que las decisiones de inversión se vean excesivamente influenciadas por el poder del patrocinador o la persuasión personal. ¿Quién hubiera pensado que los corredores de apuestas podrían inspirar la innovación en la gestión? Su reto es buscar analogías igualmente improbables que sugieren nuevas formas de abordar los espinosos problemas de gestión.

Obtener el caucho en la carretera

Está bien, estás inspirado. Tienes algunas ideas geniales para la innovación en la gestión. Para convertir sus teorías que rompen precedentes en realidad, necesita comprender exactamente cómo los procesos de gestión existentes de su empresa exacerban ese gran problema que espera resolver. Comience respondiendo a las siguientes preguntas para cada proceso de gestión relevante:

  • ¿Quién es el dueño del proceso?

  • ¿Quién tiene el poder de cambiarlo?
  • ¿Cuáles son sus objetivos?
  • ¿Cuáles son las métricas de éxito?
  • ¿Quiénes son los clientes de este proceso?
  • ¿Quién puede participar?
  • ¿Cuáles son los datos o entradas de información para este proceso?
  • ¿Qué herramientas analíticas se utilizan?
  • ¿Qué eventos e hitos impulsan este proceso?

  • ¿Qué tipo de decisiones genera este proceso?
  • ¿Cuáles son los criterios de toma de decisiones?
  • ¿Cómo se comunican las decisiones y a quién?
  • ¿Cómo se vincula este proceso con otros sistemas de gestión?

Después de documentar los detalles de cada proceso, monte una sección transversal de las partes interesadas, como el propietario del proceso, los participantes habituales y cualquier otra persona que pueda tener un punto de vista relevante. Pídales que evalúen el proceso en términos de su impacto en el desafío de gestión que está tratando de abordar. Por ejemplo, si el objetivo es acelerar el ritmo de renovación estratégica de su empresa, puede concluir que el proceso de aprobación de capital existente exige un grado injustificadamente alto de certeza sobre los rendimientos futuros, incluso cuando la inversión inicial es muy pequeña. Esto frustra la reasignación flexible de los recursos a nuevas oportunidades. Usted puede encontrar que el proceso de planificación estratégica de su empresa es elitista en el sentido de que da una parte desproporcionada de la voz a los altos ejecutivos a expensas de las nuevas ideas de las personas en primera línea. Esto limita severamente la variedad de opciones estratégicas que considera su empresa. Tal vez el proceso de contratación sobrepesa la competencia técnica y la experiencia de la industria en comparación con el pensamiento lateral y la creatividad. Otros procesos de recursos humanos pueden estar demasiado centrados en garantizar el cumplimiento y no suficientemente centrados en la emancipación de la iniciativa de los empleados. ¿El resultado neto? Su empresa está ganando un insignificante retorno de su inversión en capital humano. Una revisión profunda y sistemática de los procesos de gestión de su empresa revelará oportunidades para reinventarlos de maneras que permitan alcanzar sus objetivos audaces.

Por supuesto, es poco probable que obtenga permiso para reinventar un proceso de gestión central de una sola vez, por tóxico que sea. Al igual que el reconocido psicólogo social Elton Mayo, quien hace unos 80 años llevó a cabo experimentos de comportamiento humano en Hawthorne Works of the Western Electric Company, tendrás que diseñar ensayos de bajo riesgo que te permitan probar tus innovaciones de gestión sin interrumpir a toda la organización. Esto puede significar diseñar una simulación, en la que se ejecuta un problema estratégico crítico a través de un nuevo proceso de toma de decisiones para ver si produce una decisión diferente. Puede significar la operación de un nuevo proceso de gestión en paralelo con el proceso anterior durante un tiempo. Tal vez desee publicar su innovación en un sitio Web interno e invitar a personas de toda la empresa a evaluar y comentar sus ideas antes de ponerlas en práctica. El objetivo es crear una cartera de nuevos y audaces experimentos de gestión que tenga el poder de elevar el rendimiento de su empresa cada vez más alto que sus pares.• • •

La mayoría de las organizaciones de todo el mundo se han construido sobre el mismo puñado de principios de gestión probados por el tiempo. Teniendo en cuenta eso, no es sorprendente que los procesos centrales de gestión como el presupuesto de capital, la planificación estratégica y el desarrollo del liderazgo varíen ligeramente de una empresa a otra. Aunque a veces colocamos la etiqueta de «dinosaurio» a empresas de bajo rendimiento crónico, la verdad es que cada organización tiene más que un poco de ADN de dinosaurio acechando en sus procesos y prácticas de gestión. En la ecoesfera corporativa, hay pequeños dinosaurios y grandes dinosaurios, niños pequeños revoltosos y viejos tambaleantes. Pero ninguna empresa puede escapar del hecho de que con cada año que pasa, el presente se está convirtiendo en una guía menos confiable para el futuro. Si bien hay mucho en el genoma de gestión actual que sin duda será valioso en los próximos años, también habrá mucho que cambiar. Hasta ahora, la gestión en el siglo XXI no es muy diferente de la gestión en el siglo XX. Ahí radica la oportunidad. Puede esperar a que un competidor tropiece con el próximo gran avance en la gestión, o puede convertirse en un innovador de gestión en este momento. En un mundo lleno de nuevos desafíos de gestión, tendrá que ser aún más inventivo y menos tradición que todos los pioneros de gestión que vinieron antes que usted. Si tiene éxito, su legado de innovación en la gestión no será menos ilustre que el suyo.

A version of this article appeared in the
February 2006 issue of
Harvard Business Review.


Gary Hamel
Via HBR.org

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