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El poder innovador de la crítica

El juicio, no la ideación, es la clave para los avances.
El poder innovador de la crítica
Resumen.

Gracias a los poderosos enfoques de ideación, como el pensamiento de diseño y el crowdsourcing, se ha vuelto increíblemente fácil y relativamente barato para las empresas obtener una gran cantidad de conceptos novedosos, tanto de expertos como de forasteros, como clientes, diseñadores y científicos. Sin embargo, muchas organizaciones siguen luchando por identificar y aprovechar las grandes oportunidades. Esto se debe a que los grandes cambios en la sociedad y la tecnología desafían fundamentalmente la comprensión convencional de lo que es valioso y hacen obsoletos los criterios que utilizan las empresas para identificar los problemas de los clientes que podrían abordar. Para ver qué ideas tienen realmente potencial, los gerentes necesitan nuevos criterios de evaluación.

A partir de estudiar y trabajar con 24 empresas que han logrado capturar grandes oportunidades, el autor ha ideado un proceso para crear tales criterios, uno que no está enraizado en el arte de la ideación sino en el arte de la crítica. Contrata a los propios empleados de la empresa y les ayuda a articular sus visiones individuales. Luego se comparan y discuten, primero en parejas y más tarde en grupo, para destilar en un puñado de propuestas aún mejores. Las opiniones de los forasteros solo se buscan al final.


Idea en resumen

El problema

Los métodos de ideación tradicionales, como el crowdsourcing y el design thinking, dan lugar a una sobreabundancia de ideas para nuevas ofertas y modelos de negocio. Pero los directivos carecen de un método para captar las posibilidades más prometedoras.

La solución

Identificar cambios fundamentales en la sociedad y la tecnología que podrían alterar lo que los clientes valorarán. A continuación, desarrolle una nueva dirección que su empresa podría tomar. Para crear esta pantalla de evaluación de ideas, emplee un proceso de adentro hacia afuera que se base en el arte de la crítica, no en la ideación.

Los pasos

(1) Pida a los empleados que reflexionen por su cuenta sobre posibles nuevas direcciones. (2) Empareja a personas que se sientan cómodas trabajando juntas para refinar sus visiones. (3) Discuta los resultados en grupos de 10 a 20 personas. (4) Solicite la opinión de una amplia gama de personas ajenas a fin de ayudar a fortalecer las nuevas direcciones más prometedoras.

El mundo empresarial está lleno de ideas para nuevos productos, servicios y modelos de negocio. Gracias a los poderosos enfoques de ideación, como el pensamiento de diseño y el crowdsourcing, se ha vuelto increíblemente fácil y relativamente barato para las empresas obtener una gran cantidad de conceptos novedosos, tanto de expertos como de forasteros, como clientes, diseñadores y científicos. Sin embargo, muchas organizaciones siguen luchando por identificar y aprovechar grandes oportunidades. Un director de división de una corporación global de electrónica de consumo me dijo recientemente: «Tenemos muchas ideas, pero sinceramente, no sabemos qué hacer con ellas. Si bien hemos intentado explorar algunas vías inusuales, hemos terminado comprometiéndonos con ideas que ya nos son familiares». Por lo que he observado, su empresa es la regla más que la excepción.

¿Por qué es así? Clayton Christensen, de fama por la innovación disruptiva, y W. Chan Kim y Renée Mauborgne, los inventores de la «estrategia del océano azul», han demostrado que los grandes cambios en la sociedad y la tecnología desafían fundamentalmente la comprensión convencional de lo que es valioso. Estos cambios hacen obsoletos los criterios que utilizan las empresas para identificar los problemas de los clientes que podrían abordar. Para ver qué ideas tienen realmente potencial, los gerentes necesitan nuevos criterios de evaluación.

Al estudiar y trabajar con 24 empresas que han capturado grandes oportunidades, descubrí cómo crear esos criterios y sintetizar los enfoques individuales de esas empresas en un proceso de cuatro pasos, que ahora aconsejo a las organizaciones que empleen. (Los pasos también pueden ser útiles individualmente). Mi proceso es un complemento del «lienzo estratégico» de Kim y Mauborgne para elaborar una estrategia de océano azul y el marco de trabajo de Christensen para encontrar interrupciones. Alrededor de una docena de empresas lo están adoptando, incluidas dos importantes firmas de productos envasados para el consumidor, una empresa de moda de alta gama y un fabricante de cables ópticos.

A diferencia del design thinking y el crowdsourcing, que se basan en el arte de la ideación, mi proceso está enraizado en el arte de la crítica. En lugar de solicitar información temprana de clientes y otras personas ajenas, involucra a los propios empleados de la empresa. Les ayuda a articular sus visiones individuales y luego a comparar y discutir sus perspectivas contrastantes para destilarlas en un puñado de propuestas aún mejores. Las opiniones de los forasteros solo se buscan al final.

El arte de la crítica

Ya sea para productos, servicios, procesos o modelos de negocio, son posibles dos niveles de innovación: mejoras y nuevas direcciones.

Las mejoras son soluciones novedosas que satisfacen mejor las definiciones de valor existentes. Ya sean incrementales o radicales, abordan problemas que ya son ampliamente reconocidos en el mercado. Considera los termostatos residenciales. La mayoría de las empresas de este negocio asumen que su principal valor radica en permitir que las personas controlen mejor la temperatura de sus hogares. Por lo tanto, la innovación se ha centrado en la creación de termostatos digitales con características novedosas, como pantallas táctiles con múltiples menús, horarios para el día de la semana, diferentes ambientes de habitación y ventiladores programables.

Por el contrario, surgen nuevas orientaciones al reinterpretar los problemas que vale la pena abordar. Redefinen lo que valoran los clientes. En noviembre de 2011, Nest Labs presentó una nueva propuesta de valor para los termostatos: ayudar a las personas a sentirse cómodas en sus hogares sin tener que preocuparse por la temperatura. Sus fundadores comprendieron que la complejidad e imprevisibilidad de la vida familiar en Estados Unidos había hecho casi imposible programar un termostato con un horario regular. Además, vieron que la tecnología de los sensores y los teléfonos móviles había madurado hasta el punto en que las temperaturas podían establecerse mediante interacciones simples, lo que atraería a personas hartas de interfaces complicadas.

Los usuarios encienden o apagan el termostato con su sencilla interfaz giratoria o con un smartphone; el dispositivo no requiere programación. Equipado con sensores que detectan si hay personas en la casa, ajusta automáticamente la temperatura para ahorrar energía cuando no hay nadie en casa. En pocos días, el termostato aprende los hábitos del hogar y se encarga de los ajustes de temperatura por sí mismo. La plataforma de software está abierta, lo que permite a terceros construir complementos para el termostato. Aunque Nest no publica cifras de ventas, afirma haber vendido millones de sus termostatos, que venden al por menor entre 210 y 250 dólares. En 2014 Google compró la empresa por 3.200 millones de dólares.

Es muy poco probable que los fundadores geek de Nest, que inicialmente tenían ambiciones vagas de crear un «hogar inteligente», hubieran buscado su termostato si hubieran confiado en los métodos de innovación actualmente populares. Generar muchas ideas funciona bien para mejorar, pero no ayuda a detectar nuevas direcciones. Si las empresas no cambian el lente a través del cual evalúan las ideas, no podrán identificar a los forasteros que deben buscar, saber qué preguntas hacerles y reconocer sus aportaciones más valiosas. Como resultado, tenderán a elegir clientes y otras personas ajenas que apoyen sus direcciones actuales y descartan ideas que se encuentran fuera del camino trillado. De hecho, la mayoría de las ideas incorporadas en el termostato Nest ya eran conocidas por la industria, pero ninguno de los actores existentes reconoció su potencial.

Para encontrar y explotar las oportunidades que los grandes cambios en la tecnología o la sociedad hacen posibles, debemos cuestionar explícitamente las suposiciones existentes sobre lo que es bueno o valioso y lo que no lo es, y luego, a través de la reflexión, encontrar una nueva perspectiva para examinar las ideas de innovación. Este cuestionamiento y reflexión caracterizan el arte de la crítica.

«Crítica» proviene de la palabra griega krino, que significa «capaz de juzgar, valorar, interpretar». La crítica no tiene por qué ser negativa; en este contexto implica plantear perspectivas diferentes, resaltar sus contrastes y sintetizarlos en una nueva visión audaz. Esto supone un cambio significativo con respecto a los procesos de ideación de la última década, que consideran indeseable la crítica, algo que ahoga la creatividad. Mientras que la ideación sugiere aplazando juicio, el arte de la crítica innova a través juicio.

En mi proceso de cuatro pasos, las personas cuestionan sus suposiciones y presentan nuevas interpretaciones de los problemas de los clientes que su empresa podría resolver. Luego, las personas trabajan juntas en parejas para refinar sus visiones antes de pasar a un grupo más grande para discutir. Por último, los usuarios y expertos internos y externos ponen a prueba las mejores ideas en una amplia gama de campos. Debido a que ninguna de las 24 empresas originales detrás del método empleó todos los pasos, lo ilustraré con varios casos, entre ellos Vox, un fabricante de muebles de tamaño mediano en Polonia; Nest; Microsoft; y Alfa Romeo.

Reflexión individual

Imagina que eres un gerente que percibe grandes transiciones en curso y que surgen grandes oportunidades. ¿Cómo puede estimular la innovación para que su empresa pueda aprovechar esas oportunidades? Piotr Voelkel, fundador y presidente de Vox, se enfrentó a esta pregunta. Le preocupaban los cambios importantes en la demografía de los clientes, en particular el envejecimiento de la población europea. Sentía que para prosperar en el futuro, Vox necesitaba una interpretación novedosa de lo que deberían ser los muebles. Para proponerlo, Voelkel eligió a 19 personas en su organización, incluido él mismo, y pidió a cada uno que reflexionara sobre cómo Vox podría crear una nueva oferta para una población que envejece. Fue cuidadoso de formar un grupo heterogéneo: algunos ocupaban altos cargos; otros prometían jóvenes talentos. Algunos tenían una larga experiencia en la industria; otros venían de fuera de ella. Representaban a una variedad de departamentos, incluidos ventas, marketing, desarrollo de productos, fabricación, diseño y creación de marca. Algunos eran más analíticos por naturaleza; otros eran más intuitivos. Lo que tenían en común era que sus roles en la empresa o sus intereses personales probablemente hubieran generado ideas.

Tras una sesión informativa, Voelkel pidió a los miembros del grupo que dedicaran tiempo a pensar en una o más propuestas de productos o servicios o modelos de negocio. Para asegurarse de que se centrarían en nuevas direcciones en lugar de meras mejoras, les dio una directiva estricta: Las soluciones deben basarse en conceptos de valor totalmente nuevos. Para que la nueva dirección sea explícita, cada propuesta debe contener una flecha que indique el cambio desde la propuesta de valor existente a el propuesto.

Este enfoque difiere de los métodos de innovación populares en varios aspectos. En primer lugar, Voelkel no pidió a su gente que comenzara con las ideas de los clientes u otros forasteros; les pidió que comenzaran con las suyas propias. Todos percibimos cambios en nuestro entorno y todos tenemos corazonadas, tanto conscientes como subconscientes, sobre cómo el mundo podría mejorar. A menudo mantenemos en privado estas hipótesis personales. Voelkel entendió esto, por lo que pidió a los miembros del grupo que explicitaran sus hipótesis. Una vez explícitas y luego desafiadas, esas intuiciones se convertirían en una valiosa materia prima para crear nuevas visiones. Y el proceso combatiría la tendencia natural de los individuos a dejar que sus intuiciones subconscientes afectaran la forma en que perciben las percepciones de los demás. Voelkel se dio cuenta de que participar él mismo en el ejercicio le permitiría ver con mayor claridad y considerar objetivamente visiones que en última instancia se le habrían propuesto.

En segundo lugar, Voelkel pidió a todos que reflexionaran solos y no como equipo. Esto permitió a las personas profundizar en sus propias ideas y no diluirlas ni retenerlas, como podría ocurrir en una sesión de lluvia de ideas grupal. Le daba a cada persona libertad para realizar la tarea como le pareciera apropiado: basándose en un marco analítico particular, en datos o simplemente en la intuición. Esto aumentó la probabilidad de que los 19 propusieran direcciones diversas.

Tercero, dio a la gente un mes para reflexionar. Se esperaba que siguieran realizando sus trabajos habituales, pero el tiempo era suficiente para que cada individuo esbozara sus pensamientos, los dejara percolar durante unos días y luego los refinara y agregara otros nuevos. Esto es especialmente importante para plantear hipótesis provocativas o extravagantes, aquellas que a menudo son tan borrosas en las primeras etapas que se pueden descartar rápidamente.

Una persona sugirió que Vox pensara en los dormitorios, el foco de una innovación menor en las últimas décadas, pero un lugar donde las personas mayores pasan una cantidad significativa de tiempo, especialmente cuando están enfermas. Sugirió transformar dormitorios desde lugares para descansar en lugares que contribuyen a la salud: Por ejemplo, las camas pueden contener dispositivos que las personas mayores podrían usar para hacer ejercicios sencillos. Inspirada por las proyecciones de disminución de la tasa de natalidad y crecimiento de la población anciana, otra participante imaginó un día en el que los abuelos competirían por el tiempo con sus nietos raros. Ella imaginó un cambio en los muebles del hogar desde ser decorativo y funcional a ser un medio de socializar con familiares, por ejemplo, mesas que podrían convertirse fácilmente en espacios para cocinar, pintar o jugar. Cuando terminó el mes, las 19 personas habían previsto 90 direcciones posibles (siete de ellas de Voelkel).

Socios de sparring

En el segundo paso, cada persona somete su visión a la crítica de un par de confianza. El compañero actúa como un compañero de combate, proporcionando un entorno protegido en el que la persona puede atreverse a compartir una hipótesis salvaje o a medias sin ser despedida.

Una relación como esta fue fundamental en la creación de Nest. Tony Fadell y Matt Rogers, los fundadores de la compañía, habían trabajado juntos anteriormente en Apple. En un entrevista con Derek Andersen, de start-up Grind, una comunidad de emprendedores, Rogers describió cómo ambos habían compartido visiones tempranas en una reunión de almuerzo. Rogers había empezado diciendo: «Tony, quiero crear una empresa y quiero crear una empresa contigo».

«¿Qué quieres hacer?» Respondió Fadell.

«Quiero crear una empresa de hogares inteligentes».

Fadell estaba construyendo una nueva casa en ese momento y en privado estaba contemplando una idea aproximada similar. Pero dijo: «Eres un idiota. Nadie quiere comprar una casa inteligente. Las casas inteligentes son para los geeks».

La conversación podría haberse detenido ahí. Pero debido a que los dos se querían, respetaban y se sentían seguros el uno con el otro, continuaron hablando, profundizaron en las ideas del otro y finalmente decidieron centrarse primero en el termostato.

En su libro Círculos colaborativos: dinámica de la amistad y trabajo creativo, Michael P. Farrell muestra que las parejas han sido la base de muchos avances en el arte y la sociedad, especialmente cuando se cuestionó la definición de «buen arte». Explica que trabajar en pareja crea un ambiente de «intimidad instrumental» en el que las personas pueden criticarse mutuamente de manera comprensiva y constructiva.

Los compañeros de confianza proporcionan un entorno protegido para compartir ideas a medias.

Los primeros experimentos audaces en el impresionismo, por ejemplo, los realizaron por parejas: Claude Monet y Frédéric Bazille y Pierre-Auguste Renoir y Alfred Sisley, y más tarde Monet y Renoir. Farrell también menciona a los autores J.R.R. Tolkien(El hobbit, El señor de los anillos) y C.S. Lewis(Las crónicas de Narnia), que descubrieron que compartían interés en lo que Lewis llamó «Northern-ness».

La historia reciente está llena de parejas que crearon compañías legendarias: Steve Jobs y Steve Wozniak, Sergey Brin y Larry Page, Bill Gates y Paul Allen, por nombrar algunos. He descubierto que las parejas también pueden desempeñar un papel clave en el proceso de innovación de las organizaciones establecidas. Un ejemplo es la exitosa aventura de Microsoft en 1999 en el mercado de las consolas de juegos con Xbox. Anteriormente, Microsoft se había centrado en el software, sobre todo en las aplicaciones de productividad. Un paso hacia el hardware, los consumidores jóvenes y el entretenimiento fue un cambio radical; además, implicó crear un sistema operativo que fuera incompatible con Windows, un acto que alguna vez se habría considerado herejía.

Lo que desencadenó el esfuerzo de Xbox fue el plan anunciado por Sony de presentar su consola de juegos PlayStation 2. Bill Gates se dio cuenta de que representaba una grave amenaza para Microsoft: los hogares podían verse tentados a entrar en el mundo de la informática a través de consolas de juegos amigables para el consumidor en lugar de PC. Emitió un llamado a nuevas ideas sobre lo que Microsoft debería hacer.

Siempre hay personas en las grandes empresas establecidas que desarrollan teorías silenciosamente sobre cómo los cambios que se desarrollan en el mundo podrían redefinir los mercados. Microsoft no es una excepción. Cuatro radicales en la compañía fueron Jonathan «Seamus» Blackley, un empleado reciente con una importante experiencia en tecnologías de juegos digitales; Kevin Bachus, gerente de marketing de productos de DirectX, la herramienta de software de Microsoft para diseñadores que desarrollaron juegos para PC; Otto Berkes, un genio de la programación de DirectX; y Ted Hase , gerente del grupo de relaciones con desarrolladores. Aunque trabajaban en diferentes partes de la empresa, compartían una visión rudimentaria: un mundo en el que los videojuegos se considerasen un arte superior, los desarrolladores de juegos serían los artistas y Microsoft les proporcionaría las tecnologías más potentes disponibles para que pudieran expresarse libremente. Esto requeriría una plataforma diseñada explícitamente para artistas de videojuegos.

Si alguien hubiera sugerido algo así en un taller en el que se discutieron varias ideas, bien podría haberse descartado o reformulado y diluido para ajustarse a la forma actual de hacer negocios. Pero eso no es lo que pasó. Los cuatro renegados se reunieron durante unas semanas. Alternaron entre trabajar en pareja (Blackley con Bachus y Berkes con Hase) y como cuarteto. Blackley y Bachus se volvieron tan unidos que otros los llamaron «Laurel y Hardy». Durante sus sesiones juntas, Bachus trabajó para fortalecer el argumento empresarial de la propuesta de Blackley. En el libro de Dean Takahashi Abrir la Xbox: dentro del plan de Microsoft para desencadenar una revolución del entretenimiento, recordó: «Lo reorienté. Le dije: «Pensemos para qué tipo de consumidores estamos construyendo esto y cómo conseguir que los editores de videojuegos se unan». A través de este proceso, los cuatro transformaron sus vagas nociones en una visión sólida que finalmente resistió el duro escepticismo de otros miembros de Microsoft, incluidos algunos altos ejecutivos.

¿Cómo puedes encontrar un compañero de entrenamiento que comparta tu visión general? No tenías que haber tenido una relación previa, como hicieron Fadell y Rogers. Tampoco las empresas deben confiar en la casualidad (Blackley había sido contratado apenas unas semanas antes de que empezara a colaborar con Bachus y los demás). Las probabilidades se pueden mejorar con una especie de velocidad-Fechado proceso mediante el cual personas con visiones similares pueden encontrarse y aceptar trabajar juntas para pulir sus ideas. Después del primer paso, en el que los individuos reflexionan de forma independiente sobre posibles direcciones, invítelos a una reunión y pídales que ilustren brevemente sus ideas, que se pueden colocar en una pared. Luego, haz que cada persona elija la idea de otra persona que le gustaría explorar. Si más de una persona elige la misma dirección, pídales que indiquen una segunda y, si es necesario, una tercera opción. Voilà, tienes tus pares.

Círculos radicales

En el tercer paso, estas prometedoras hipótesis son objeto de críticas más profundas a través de la discusión en un grupo de 10 a 20 personas que han previsto otras nuevas direcciones. Llamo a este grupo círculo radical. Su propósito no es decidir qué hipótesis son correctas o incorrectas; es juzgar por qué y cómo son diferentes, qué ideas subyacentes importantes podrían haberse pasado por alto y si se podría encontrar una propuesta de valor aún más formidable que todas las hipótesis.

Este ejercicio, que puede realizarse en un taller intenso de dos o tres días o en el transcurso de cuatro semanas, debe llevarse a cabo con cuidado para que sea constructivo, no destructivo. Los enfrentamientos deberían empujar a la gente a profundizar e identificar espacios más innovadores, y no deberían restringir el pensamiento ni comprometer las buenas ideas.

El círculo debe incluir a personas con una variedad de antecedentes, perspectivas y personalidades, como las de las 19 personas de Vox. En Microsoft, alrededor de media docena de gerentes se unieron a Blackley, Bachus, Berkes y Hase para trazar el camino del juego de la compañía. Blackley y Bachus tenían la visión más radical: abandonar Windows y no hacer que los creadores de juegos paguen regalías. El vicepresidente de la división de hardware de Microsoft quería crear algo que fuera compatible con Windows. En el medio estaba James «J» Allard, una figura respetada dentro de la compañía que había defendido con éxito grandes transiciones en el pasado, incluida la adopción de Internet por parte de Microsoft a mediados de la década de 1990.

Puedes mantener el proceso positivo y creativo haciendo que el círculo radical se centre inicialmente en donde todos creen que debería hacerlo la empresa. no ir y quiénes son sus enemigos. A menudo, los miembros pueden converger más fácilmente en lo que no les gusta que en lo que les gusta, y un enemigo común es un poderoso incentivo para unirse y articular una nueva dirección. Aunque los miembros del círculo radical de Microsoft tenían visiones diferentes, coincidieron en que los enemigos eran Sony y su nueva consola PlayStation 2, junto con la estrategia de su propia compañía de adoptar un enfoque genérico basado en PC para los juegos. (El equipo nombró al proyecto de Xbox Midway, en honor a la batalla marítima entre las armadas estadounidenses y japonesas que supuso un punto de inflexión en la Segunda Guerra Mundial).

Luego contrasta las visiones e intenta combinarlas, dos a la vez. ¿Hay lugares donde se solapan? ¿Hay elementos fuertes de las visiones individuales que no se les ocurrieron a los demás? En Vox, después de que los 19 habían desarrollado sus hipótesis de forma independiente, se reunieron para un taller de tres días. La estrategia que la empresa siguió en última instancia surgió de una combinación de las dos direcciones no relacionadas mencionadas anteriormente: un papel activo para los dormitorios y los muebles para el hogar que ofrecían posibilidades de socialización. Se llamaba el «dormitorio de estar», un espacio central en una casa donde las personas mayores podían pasar tiempo de forma placentera con familiares y amigos. Un producto, lanzado en 2012, es una cama que incorpora una gran estantería, espacio para que los visitantes se pongan los zapatos y una pantalla plegable para proyectar películas. Al momento de escribir estas líneas, Vox había vendido casi 3.600 de estas camas en Polonia y países vecinos, y las ventas de unidades crecían un 88% anual.

Alfa Romeo también creó una visión. La marca tiene una historia legendaria: fue la primera en ganar una carrera de Fórmula Uno, y produjo modelos tan famosos como el convertible Spider Duetto conducido por Dustin Hoffman en la película El graduado. Pero durante un par de décadas, la empresa luchó por competir en el segmento premium, que dominan los fabricantes alemanes. Para hacer frente a este desafío, Alfa Romeo lanzó un proyecto de innovación en 2010 que involucró a un círculo radical de unas 20 personas. Una propuesta era pasar de la noción predominante de que la gente compra automóviles premium para mostrar su riqueza (automóviles como artículos de lujo) a un concepto de automóviles premium como medio para que la gente expresara su pasión por la conducción. Otra era que la agilidad y la capacidad de respuesta de un coche a las órdenes del piloto, en lugar de un motor superpotente y una alta velocidad máxima, serían elementos críticos de la propuesta de valor.

El equipo combinó las dos ideas y propuso que la empresa se centrara en la construcción de coches con capacidad de respuesta para conductores cualificados y apasionados. Un miembro utilizó una metáfora útil, comparando la industria automovilística premium con la Guía Roja Michelin, que recomienda restaurantes de lujo a turistas inexpertos. La visión que surgió se comparó con la guía Lonely Planet, que los viajeros expertos apasionados utilizan para encontrar restaurantes fuera de lo común.

Una instancia de la estrategia resultante es el Alfa Romeo 4C, lanzado en 2013. En comparación con muchos otros autos deportivos del mercado, es menos costoso, tiene un motor pequeño y es liviano, gracias en parte al uso extensivo de fibra de carbono y equipo desmontado (por ejemplo, el coche no tiene sistema de dirección asistida ni alfombras). Pero su relación potencia/peso es comparable a la de los coches deportivos mucho más caros, como los Ferraris. El concepto fue un éxito: a las pocas semanas de su lanzamiento al mercado, los consumidores habían reservado todo el primer año de producción.

forasteros

Un círculo radical puede converger en una o varias direcciones posibles, que luego deben ser sometidas a la crítica de los forasteras: el cuarto paso. Recuerde que, a diferencia de los enfoques de innovación abierta, involucrar a personas ajenas no pretende generar nuevas ideas. Más bien, pretende plantear buenas preguntas: desafiar la dirección innovadora que propones para ayudarte a fortalecerla. Además de los usuarios específicos, los forasteros deberían incluir expertos de campos lejanos con perspectivas novedosas. Los llamo intérpretes, por su capacidad de encontrar sentido en tendencias que podrían no ocurrir a los usuarios del producto.

Después de considerar a más de un centenar de candidatos, Alfa Romeo seleccionó a 14 intérpretes de la experiencia de viaje. La mayoría provenía de fuera de las redes típicas de la industria automotriz: entre ellos se encontraban, por ejemplo, un fabricante de artículos de cuero, el CEO de un resort de alta gama, un fabricante de equipos de fitness y un director de teatro que acababa de escribir un artículo irreverente sobre cómo se perciben a sí mismos las personas adineradas modernas. El equipo de Alfa les informó sobre las hipótesis subyacentes a su nueva visión y luego se reunió con ellos para discutir y desafiar esas suposiciones.

Del mismo modo, cuando Philips Electronics estaba desarrollando su experiencia ambiental para la atención médica, una aplicación innovadora para reducir la ansiedad que suelen experimentar los pacientes cuando se someten a exploraciones médicas, recurre a una amplia gama de intérpretes, tanto a los sospechosos habituales (médicos, gerentes de hospitales, ingenieros de equipos médicos, expertos en marketing) y personas de ámbitos inusuales (arquitectura, psicología, interiorismo contemporáneo, tecnología LED y proyección de vídeo, diseño de interacción, hardware y software interactivos). Un psicólogo infantil perfeccionó la visión de Philips abordando la ansiedad no solo durante el examen sino también en la sala de espera de antemano. Y en el proyecto de camas de Vox, un especialista en spa y aromaterapia aconsejó no diseñar la cama explícitamente para personas mayores y sugirió hacerla atractiva para todo tipo de clientes. Además de expandir las ventas a otros segmentos del mercado, esta idea aumentó el atractivo de la cama para las personas mayores. En «Diseño de productos innovadores» (HBR, octubre de 2011), describo cómo encontrar buenos intérpretes.

Un enemigo común es un poderoso incentivo para que las personas encuentren una nueva dirección.

Las herramientas clásicas de análisis estratégico, como el lienzo de estrategia de Kim y Mauborgne y el lienzo del modelo de negocio de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, son otro medio de desafiar nuevas direcciones. También lo es la gran cantidad de datos disponibles en la web, por ejemplo, sobre las preferencias de los clientes. Podría considerar la posibilidad de reunir dos equipos de análisis de datos, uno para encontrar datos que respalden las hipótesis de una nueva dirección y el otro para encontrar datos que los debiliten y, a continuación, determinar qué resultados son más convincentes.

Al buscar nuevas soluciones a los problemas existentes, las críticas pueden obstaculizar el proceso de ideación. Pero si se aplica correctamente para descubrir nuevos problemas y redefinir el valor, la crítica es un motor de innovación. Al encontrar una nueva dirección, una empresa puede dar sentido a la miríada de ideas de ofertas y modelos de negocio y reconocer el puñado que realmente marcará la diferencia.


Escrito por
Roberto Verganti




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