El poder es el gran motivador

Contrariamente a la opinión popular, los mejores gerentes son los que como el poder y lo utilizan.
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La idea en resumen

Para motivar a los demás, los gerentes deben estar motivados ellos mismos. El problema clave aquí es el fuente de la motivación: la forma en que el gerente define el éxito. Algunos equiparan el éxito con el logro personal; algunos lo ven como si fueran del agrado de otros. Para tener éxito en una organización compleja, un gerente necesita tener un motivación de poder, que no es un impulso dictatorial sino más bien el deseo de tener impacto, de ser fuerte e influyente. Este poder debe ser disciplinado y canalizado de maneras que beneficien a la organización, no al propio gerente.

La idea en la práctica

En términos de motivación, hay tres tipos de gerentes:

1. Gerentes afiliados obtienen una puntuación alta en inhibición, es decir, son muy capaces de frenar sus propios impulsos y utilizar el poder en beneficio de la organización. Pero necesitan gustarles más de lo que necesitan tener poder; por lo tanto, en lugar de usar su autocontrol para beneficiar a la organización, los gerentes afiliados a menudo lo usan para asegurarse de que les gusta. Esos administradores tienden a tener informes directos que tienen poco orgullo en su grupo de trabajo y que sienten que tienen poca responsabilidad y que los procedimientos de organización no están claros. Las razones son fáciles de entender: los gerentes afiliados tienden a ignorar los procedimientos a favor de decisiones ad hoc, que les permiten actuar en función de cómo anticipan que la gente se sentirá acerca de la decisión.

2. Administradores de energía personales son aquellos para quienes la necesidad de poder supera la necesidad de ser querido. Estos gestores obtienen una puntuación baja en inhibición: carentes de autocontrol, tienden a actuar impulsivamente o arbitrariamente. Los gerentes de poder personales suelen ser más efectivos que los gerentes afiliados, más capaces de generar espíritu de equipo y un sentido de responsabilidad en sus informes directos. Pero no son buenos constructores de instituciones; su falta de autocontrol se traduce en informes directos que son leales a ellos en lugar de a la organización. Por lo tanto, cuando un administrador de poder personal abandona la organización, el espíritu de equipo y el sentido de la organización se disipan rápidamente.

3. Los administradores institucionales, como los administradores de poder personales, necesitan tener poder y ser capaces de influir en otros más de lo que necesitan ser apreciados. Pero difieren de los administradores de poder personales en un aspecto clave: obtienen una puntuación alta en inhibición. Los administradores institucionales se preocupan más por utilizar el poder en beneficio de la organización que por su propio desarrollo. Como resultado, son los tres tipos más exitosos en la creación de un entorno de trabajo efectivo, uno en el que los empleados tienen una alta moral y sienten un fuerte sentido de responsabilidad y claridad organizacional. Dos características adicionales de los gerentes institucionales: tienden a tener un estilo de liderazgo más democrático, uno que enfatiza el coaching más que el mando, y poseen una mayor madurez emocional que los otros tipos.

En un comentario retrospectivo escrito en 1995, el coautor David McClelland señala que la necesidad de lograr logros adquiere mayor importancia en las pequeñas empresas, y que la necesidad de influir en otros puede incluso ser una desventaja. La razón, explica, es que «una constante preocupación por la mejora, por el crecimiento del negocio de una manera rentable», es más crucial para el trabajo de los gerentes de pequeñas empresas.


La mayoría de los artículos de HBR sobre motivación hablan a los gerentes sobre las personas cuyo trabajo supervisan. Curiosamente, los escritores asumen que la motivación de los propios gerentes —es decir, de nuestros lectores— está tan bien alineada con los objetivos de la organización que no necesita examen. David McClelland y su colega David Burnham sabían mejor.

Encontraron que los gerentes se dividen en tres grupos de motivación. Los que están en el primero, gerentes afiliativos, necesitan que les gusten más de lo que necesitan para hacer las cosas. Sus decisiones están dirigidas a aumentar su propia popularidad en lugar de promover los objetivos de la organización. Los gerentes motivados por la necesidad de lograr —el segundo grupo— no están preocupados por lo que la gente piensa de ellos. Se centran en establecer objetivos y alcanzarlos, pero ponen en primer lugar su propio logro y reconocimiento. Los del tercer grupo —los gestores institucionales— están interesados sobre todo en el poder. Reconociendo que usted consigue hacer las cosas dentro de las organizaciones sólo si usted puede influir en las personas a su alrededor, se centran en construir el poder a través de la influencia en lugar de a través de su propio logro individual. Las personas de este tercer grupo son las más efectivas, y sus informes directos tienen un mayor sentido de responsabilidad, ven más claramente los objetivos de la organización y exhiben más espíritu de equipo.

¿Qué hace o motiva a un buen manager? La cuestión es de enorme alcance. Algunas personas podrían decir que un buen gerente es aquel que tiene éxito, y por ahora la mayoría de los investigadores y empresarios saben lo que motiva a las personas que manejan con éxito sus propias pequeñas empresas. La clave de su éxito ha resultado ser lo que los psicólogos llaman la necesidad de logro, el deseo de hacer algo mejor o más eficiente de lo que se ha hecho antes. Cualquier número de libros y artículos resume estudios de investigación explicando cómo el motivo del logro es necesario para que una persona logre el éxito.

Pero, ¿qué tiene que ver la motivación del logro con una buena gestión? No hay ninguna razón teórica por la que una persona que tiene una fuerte necesidad de ser más eficiente debe ser un buen gerente. Si bien suena como si todo el mundo debiera tener la necesidad de lograr, de hecho, como los psicólogos definen y miden la motivación del logro, la necesidad de lograr lleva a la gente a comportarse de maneras que no necesariamente engendran una buena gestión.

Por un lado, porque se centran en la mejora personal, las personas motivadas por el logro quieren hacer las cosas por sí mismas. Por otro lado, quieren retroalimentación concreta a corto plazo sobre su desempeño para que puedan decir lo bien que están haciendo. Sin embargo, los administradores, especialmente en organizaciones grandes y complejas, no pueden realizar por sí mismos todas las tareas necesarias para el éxito. Deben administrar a otros para que actúen para la organización. Y deben estar dispuestos a prescindir de comentarios inmediatos y personales, ya que las tareas se distribuyen entre muchas personas.

El trabajo del gerente parece llamar más para alguien que puede influir en la gente que para alguien que hace las cosas mejor solo. En términos motivacionales, entonces, podríamos esperar que el gerente exitoso tenga una mayor necesidad de poder que una necesidad de lograr. Pero debe haber otras cualidades además de la necesidad de poder que entran en la composición de un buen gerente. Discutiremos aquí qué son estas cualidades y cómo se interrelacionan.

Para medir las motivaciones de los gerentes, estudiamos un número de individuos en diferentes grandes corporaciones estadounidenses que participaban en talleres de gestión diseñados para mejorar su eficacia gerencial. (Consulte la barra lateral «Técnicas de taller»). Llegamos a la conclusión de que el alto directivo de una empresa debe poseer una alta necesidad de poder, es decir, una preocupación por influir en las personas. Sin embargo, esta necesidad debe ser disciplinada y controlada para que se dirija hacia el beneficio de la institución en su conjunto y no hacia el engrandecimiento personal del gerente. Además, la necesidad de poder del alto directivo debería ser mayor que su necesidad de ser querido.

 

 

El poder sin disciplina a menudo se dirige hacia el engrandecimiento personal del gerente, no hacia el beneficio de la institución.

Medición de la eficacia de la gestión

¿Qué significa cuando decimos que un buen gerente tiene una mayor necesidad de poder que de logro? Considere el caso de Ken Briggs, un gerente de ventas de una gran corporación estadounidense que se unió a uno de nuestros talleres gerenciales. (Los nombres y detalles de todos los casos que siguen han sido disfrazados.) Hace unos seis años, Ken Briggs fue ascendido a un puesto de dirección en la sede, donde fue responsable de las ventas de personas que atendieron las cuentas más grandes de su compañía.

Al rellenar su cuestionario en el taller, Ken demostró que percibía correctamente lo que su trabajo requería de él, es decir, que debía influir en el éxito de los demás más que alcanzar nuevos objetivos por sí mismo o socializar con sus subordinados. Sin embargo, cuando se le pidió, junto con otros miembros del taller, que escribieran una historia que describiera una situación gerencial, Ken reveló involuntariamente a través de su ficción que no compartía esas preocupaciones. De hecho, descubrió que su necesidad de logro era muy alta, de hecho, superior al percentil 90, y su necesidad de poder era muy baja, aproximadamente en el percentil 15. La gran necesidad de lograr Ken no fue una sorpresa —después de todo, había sido un vendedor muy exitoso— pero obviamente su deseo de influir en otros era mucho menor de lo que su trabajo requería. Ken estaba un poco perturbado, pero pensó que tal vez los instrumentos de medición no eran precisos y que la brecha entre el ideal y su partitura no era tan grande como parecía.

Luego vino el verdadero shock. Los subordinados de Ken confirmaron lo que revelaron sus historias: Él era un gerente pobre, teniendo poco impacto positivo en aquellos que trabajaban para él. Consideraban que se les había delegado poca responsabilidad. Nunca los recompensó, pero sólo los criticó. Y la oficina estaba mal organizada, confundida y caótica. En todas esas escalas, su oficina se clasificó en el percentil 10 a 15 en relación con las normas nacionales.

Mientras Ken hablaba de los resultados de la encuesta en privado con un líder del taller, se volvió cada vez más molesto. Finalmente estuvo de acuerdo, sin embargo, en que los resultados confirmaron sentimientos que había tenido miedo de admitir a sí mismo o a los demás. Durante años, había sido miserable en su papel gerencial. Ahora sabía la razón: simplemente no quería, y no había sido capaz, influir o administrar a otros. Mientras pensaba, se dio cuenta de que había fracasado cada vez que había intentado influir en su personal, y se sentía peor que nunca.

Ken había respondido al fracaso estableciendo estándares muy altos —su oficina anotó en el percentil 98 en esta escala— y tratando de hacer la mayoría de las cosas él mismo, lo que era casi imposible. Por consiguiente, su propia actividad y la falta de delegación dejaron a su personal desmoralizado. La experiencia de Ken es típica de aquellos que tienen una fuerte necesidad de lograr pero poco deseo de poder. Pueden llegar a ser vendedores muy exitosos y, como consecuencia, pueden ser promovidos a puestos directivos para los que, irónicamente, no son adecuados.

Si la necesidad de lograr no hace un buen gerente, ¿qué motivo hace? No es suficiente sospechar que la motivación del poder puede ser importante; uno necesita pruebas contundentes de que las personas que son mejores gerentes que Ken Briggs es, de hecho, están más motivados por el poder y tal vez puntuación más alta en otras características también. Pero, ¿cómo se decide quién es el mejor gerente?

Las medidas de rendimiento del mundo real son difíciles de conseguir si uno está tratando de evaluar la eficacia de la gestión en la producción, el marketing, las finanzas o la investigación y el desarrollo. Al tratar de determinar quiénes eran los mejores gerentes en la compañía de Ken Briggs, no queríamos confiar solo en sus superiores. Por una variedad de razones, los juicios de los superiores sobre el desempeño real de sus subordinados pueden ser inexactos. En ausencia de una medida estándar de desempeño, decidimos que el siguiente mejor índice de efectividad de un gerente sería el clima que él o ella crea en la oficina, reflejado en los subordinados de moral.

Casi por definición, un buen gerente es aquel que, entre otras cosas, ayuda a los subordinados a sentirse fuertes y responsables, los recompensa adecuadamente por un buen desempeño, y ve que las cosas están organizadas para que los subordinados sientan que saben lo que deben estar haciendo. Sobre todo, los gerentes deben fomentar entre los subordinados un fuerte sentido de espíritu de equipo, de orgullo de trabajar como parte de un equipo. Si un gerente crea y alienta este espíritu, sus subordinados ciertamente deberían rendir mejor.

En la empresa para la que trabaja Ken Briggs, tenemos evidencia directa de una conexión entre moral y rendimiento en una área en la que las medidas de rendimiento son fáciles de encontrar, es decir, las ventas. En abril de 1973, al menos tres empleados de cada uno de los 16 distritos de ventas de esta empresa rellenaron cuestionarios que calificaron su oficina por claridad organizativa y espíritu de equipo. Sus puntuaciones se promediaron y totalizaron para dar una puntuación general de moral para cada oficina. Luego, se compararon los porcentajes de ganancias o pérdidas en ventas en 1973 con los de 1972 para cada distrito. La diferencia en las cifras de ventas por distrito osciló entre una ganancia de casi 30% a una pérdida de 8%, con una ganancia mediana de alrededor de 14%. El gráfico «El vínculo entre la moral y las ventas» muestra cómo, al menos en la compañía de Ken Briggs, la moral alta al comienzo del año se convirtió en un buen índice de lo bien que la división de ventas realmente funcionaría durante todo el año. Además, parece probable que el gerente que puede crear una alta moral entre los vendedores también pueda hacer lo mismo con los empleados en otras áreas (producción, diseño, etc.), lo que conduce a un mejor rendimiento general. ¿Qué características, entonces, necesita un gerente para crear ese tipo de moral?

El vínculo entre moral y ventas Cuanto mayor sea la moral a principios del año, mayores serán las ventas al final del año.

El factor de potencia

Para averiguarlo, encuestamos a más de 50 gerentes en unidades de alta y baja moral en todas las secciones de una sola gran empresa. Descubrimos que la motivación de poder puntúa para la mayoría de los gerentes, más de 70%— eran más altos que los de la persona promedio. Este hallazgo confirma que la motivación de poder es importante para la gestión. (Recuerde que al usar el término, «motivación de poder» no se refiere al comportamiento dictatorial sino al deseo de tener un impacto, de ser fuerte e influyente.) Los mejores gerentes, a juzgar por la moral de los que trabajan para ellos, tendieron a anotar aún más alto en motivación de poder. Pero el factor determinante más importante de la alta moral resultó no ser cómo su necesidad de poder en comparación con su necesidad de lograr, sino si era más alto que su necesidad de ser querido. Esta relación existía para 80% de los mejores gerentes de ventas, pero por sólo 10% de los administradores más pobres. Y lo mismo se aplica a otros gerentes en casi todas las partes de la organización.

En las divisiones de investigación, desarrollo de productos y operaciones, 73% de los mejores administradores tenían una necesidad más fuerte de poder que la necesidad de ser querido, en comparación con sólo 22% de los gerentes más pobres, que tendieron a ser lo que denominamos «gerentes afiliados», cuyo impulso más fuerte es ser querido. ¿Por qué debería ser así?

Los sociólogos han argumentado durante mucho tiempo que para que una burocracia funcione eficazmente, quienes la gestionan deben aplicar reglas universalmente: es decir, si hacen excepciones a las necesidades particulares de los individuos, todo el sistema se romperá. El gerente con una gran necesidad de ser querido es precisamente el que quiere mantenerse en buenas condiciones con todo el mundo y, por lo tanto, es el que más propenso a hacer excepciones para necesidades particulares. Si un empleado pide tiempo libre para quedarse en casa y cuidar a un cónyuge enfermo y a los hijos, el gerente afiliado está de acuerdo casi sin pensar, por compasión por la situación del empleado. Cuando el ex presidente Gerald Ford comentó al perdonar a Richard Nixon que Nixon había «sufrido lo suficiente», estaba respondiendo como lo haría un gerente afiliado porque estaba empatizando principalmente con las necesidades y sentimientos de Nixon.

El gerente afiliado quiere mantenerse en buenas condiciones con todo el mundo y, por lo tanto, es el que más puede hacer excepciones para necesidades particulares.

La teoría sociológica y nuestros hallazgos argumentan, sin embargo, que la persona cuya necesidad de afiliación es alta no hace un buen gerente. Este tipo de persona crea baja moral porque él o ella no entiende que otras personas en la oficina tienden a considerar las excepciones a las reglas como injustas para ellos mismos, así como muchos ciudadanos estadounidenses consideraron que era injusto dejar a Nixon fuera y castigar a otros que estaban menos involucrados de lo que estaba en la Escándalo Watergate.

Hasta ahora, nuestros hallazgos son un poco alarmantes. ¿Sugieren que el buen gerente es aquel que se preocupa por el poder y no está en absoluto preocupado por las necesidades de otras personas? No del todo, porque el buen gerente tiene otras características que todavía deben tenerse en cuenta. Sobre todo, la motivación de poder del buen gerente no está orientada hacia el engrandecimiento personal, sino hacia la institución a la que sirve.

¿Nuestros hallazgos sugieren que el buen gerente es uno que se preocupa por el poder y no está en absoluto preocupado por las necesidades de otras personas? No del todo.

En otro estudio de investigación importante, encontramos que los signos de acción controlada, o inhibición, que aparecen cuando una persona ejerce imaginación al escribir historias cuentan mucho sobre el tipo de poder que la persona necesita.1 Descubrimos que si una puntuación de motivación de alto poder se equilibra con una inhibición alta, las historias sobre el poder tienden a ser altruistas. Es decir, los héroes de la historia ejercen poder en nombre de otra persona. Este es el rostro socializado del poder, que se distingue de la preocupación por el poder personal, que es característico de los individuos cuyas historias están cargadas de imágenes de poder pero no muestran signos de inhibición o autocontrol. En nuestro estudio anterior, encontramos amplia evidencia de que estos últimos individuos ejercen su poder impulsivamente. A menudo son groseros con otras personas, beben mucho, tratan de explotar a otros sexualmente, y coleccionan símbolos de prestigio personal como autos elegantes o grandes oficinas.

Los individuos con alto poder y control, por otro lado, tienen más mentalidad institucional; tienden a ser elegidos para más cargos, a controlar su bebida y a tener el deseo de servir a los demás. No es sorprendente que en los talleres descubrimos que los mejores gerentes de la corporación también tienden a anotar alto tanto en el poder como en la inhibición.

Tres tipos de gerentes

Recapitulemos lo que hemos discutido hasta ahora y lo hemos ilustrado con datos de una empresa. Los mejores gerentes que estudiamos, lo que llamamos administradores institucionales— son altos en motivación de poder, baja en motivación de afiliación y alta en inhibición. Se preocupan por el poder institucional y lo utilizan para estimular a sus empleados a ser más productivos. Ahora vamos a compararlos con gerentes afiliativos (aquellas personas para las que la necesidad de afiliación es mayor que la necesidad de poder) y con el gerentes de energía personal (aquellos en los que la necesidad de poder es mayor que la necesidad de afiliación pero cuya puntuación de inhibición es baja).

En la división de ventas de la empresa que elegimos utilizar como ilustración, hay gerentes que coinciden con los tres tipos bastante cerca. El gráfico «¿Qué gerente es más efectivo?» muestra cómo sus subordinados calificaron las oficinas en las que trabajaron en responsabilidad, claridad organizativa y espíritu de equipo. Los gerentes que están preocupados por ser queridos tienden a tener subordinados que sienten que tienen poca responsabilidad personal, creen que los procedimientos organizativos no están claros y tienen poco orgullo en su grupo de trabajo. En resumen, como esperábamos, los gerentes afiliados toman tantas decisiones ad hominem y ad hoc que abandonan casi totalmente los procedimientos ordenados. Su desprecio por el procedimiento deja a los empleados sentirse débiles, irresponsables, y sin un sentido de lo que podría suceder a continuación, de su posición en relación con su gerente, o incluso de lo que deberían estar haciendo. En esta compañía, el grupo de gerentes afiliados retratado en el gráfico cae por debajo del percentil 40 en las tres medidas de moral.

¿Qué gerente es más efectivo? Los subordinados de gerentes con diferentes perfiles de motivos informan diferentes niveles de responsabilidad, claridad organizacional y espíritu de equipo.

Los gerentes que están motivados por una necesidad de poder personal son algo más efectivos. Son capaces de engendrar un mayor sentido de responsabilidad en sus divisiones y, sobre todo, crear un mayor espíritu de equipo. Pueden ser considerados como equivalentes de gestión de comandantes de tanques exitosos como el general George Patton, cuya audaz inspiración inspiró admiración en sus tropas. Pero observe cómo en el gráfico estas personas todavía están alrededor del percentil 40 en la cantidad de claridad organizativa que crean, mientras que los gerentes institucionales -los gerentes de alto poder, baja afiliación y alta inhibición- anotan mucho más alto.

Los gerentes motivados por el poder personal no son lo suficientemente disciplinados como para ser buenos constructores de instituciones, y a menudo sus subordinados son leales a ellos como individuos en lugar de a la institución a la que sirven. Cuando un gerente de poder personal se va, la desorganización a menudo sigue. El fuerte espíritu de grupo que el gerente ha inspirado personalmente desinfla. Los subordinados no saben qué hacer por sí mismos.

De todos los tipos de gestión, el gerente institucional es el más exitoso en la creación de un clima de trabajo efectivo. Los subordinados sienten que tienen más responsabilidad. Además, ese tipo de gerentes crean una alta moral porque producen el mayor sentido de claridad organizacional y espíritu de equipo. Si ese gerente se va, puede ser reemplazado más fácilmente por otro porque se ha alentado a los empleados a ser leales a la institución en lugar de a una persona en particular.

Los gerentes institucionales crean una alta moral porque producen el mayor sentido de claridad organizacional y espíritu de equipo.

Puesto que parece innegable que un gerente con orientación de poder crea mejor moral en subordinados que uno con orientación de personas, debemos considerar que una preocupación por el poder es esencial para una buena gestión.

Nuestros hallazgos parecen volar en la cara de una larga e influyente tradición de psicología organizacional, que insiste en que la gestión autoritaria es lo que está mal con la mayoría de las empresas en los Estados Unidos. Digamos francamente que creemos que el hombre del saco del autoritarismo se ha utilizado erróneamente para restar importancia al poder en la gestión. Después de todo, la gestión es un juego de influencia. Algunos defensores de la gestión democrática parecen haber olvidado este hecho, instando a los gerentes a preocuparse más por las necesidades personales de las personas que por ayudarles a hacer las cosas.

Pero gran parte del aparente conflicto entre nuestros hallazgos y los de otros científicos del comportamiento en esta área se debe al hecho de que estamos hablando de motivos, y los conductistas a menudo están hablando de acciones. Lo que estamos diciendo es que los gerentes deben estar interesados en jugar el juego de influencia de una manera controlada. Eso no significa necesariamente que sean o deban ser autoritarios en acción. Por el contrario, parece que los gerentes motivados por el poder hacen que sus subordinados se sientan fuertes en lugar de débiles. El verdadero autoritario en acción tendría el efecto inverso, haciendo que la gente se sienta débil e impotente.

Por lo tanto, otro ingrediente importante en el perfil de un gerente es el estilo de gestión. En nuestro ejemplo, 63% de los mejores gerentes (aquellos cuyos subordinados tenían una moral más alta) anotaron más alto en los estilos democráticos o de coaching de gestión en comparación con sólo 22% de los administradores más pobres. Por el contrario, este último obtuvo una puntuación más alta en los estilos de gestión autoritarios o coercitivos. Dado que los mejores gerentes también fueron más altos en motivación de poder, parece que en acción expresan su motivación de poder de una manera democrática, lo que es más probable que sea eficaz.

Para ver cómo interactúan la motivación y el estilo, considere el caso de George Prentice, un gerente de la división de ventas otra empresa. George tenía exactamente la combinación correcta de motivos para ser un gerente institucional. Él era alto en la necesidad de poder, bajo en la necesidad de afiliación, y alto en la inhibición. Ejerció su poder de una manera controlada y organizada. Las historias que escribió reflejan este hecho. En una historia, por ejemplo, escribió: «Los hombres sentados alrededor de la mesa se sentaban bastante bien; acababan de terminar los planes para reorganizar la empresa; la empresa se ha visto acosada por una serie de problemas organizativos. Este grupo, encabezado por un joven y brillante ejecutivo, ha reorganizado completamente la empresa estructuralmente con nuevos puestos de trabajo y responsabilidades.»

Esto describió cómo George mismo fue percibido por la compañía, y poco después del taller, fue ascendido a vicepresidente a cargo de todas las ventas. Pero George también era conocido por sus colegas como un monstruo, un tipo duro que «caminaría sobre su abuela» si ella se interponía en el camino de su avance. Tenía la combinación de motivos correcta y, de hecho, estaba más interesado en el crecimiento institucional que en el poder personal, pero su estilo de gestión estaba equivocado. Siguiendo el ejemplo de algunos de los altos ejecutivos de la corporación, dijo a la gente lo que tenían que hacer, y los amenazó con terribles consecuencias si no lo hacían.

Cuando George se enfrentó a su autoritarismo en un taller, reconoció que este estilo era contraproducente —de hecho, en otra parte del estudio encontramos que estaba asociado a la baja moralidad— y posteriormente comenzó a actuar más como un entrenador, que era el estilo por el que anotó el más bajo, inicialmente. George vio más claramente que su trabajo no era obligar a otras personas a hacer cosas, sino ayudarles a encontrar formas de hacer mejor sus trabajos para la empresa.

Perfil del Gerente Institucional

Una de las razones por las que fue fácil para George Prentice cambiar su estilo de gestión fue que, como vimos en sus historias imaginativas, ya estaba pensando en ayudar a otros, una característica de las personas con el patrón motivacional de la construcción institucional. Al examinar más a fondo los pensamientos y acciones de los constructores de instituciones, encontramos que tienen cuatro características principales:

  • Los administradores institucionales tienen más mentalidad organizativa, es decir, tienden a unirse a más organizaciones y a sentirse responsables de la construcción de esas organizaciones. Además, creen firmemente en la importancia de la autoridad centralizada.
  • Informan que les gusta trabajar. Este hallazgo es particularmente interesante porque nuestra investigación sobre la motivación del logro ha llevado a muchos comentaristas a argumentar que la motivación del logro promueve la ética del trabajo protestante. La mayoría de lo contrario exacto es cierto. Las personas que tienen una alta necesidad de lograr les gusta reducir su trabajo haciéndose más eficientes. Les gustaría ver el mismo resultado obtenido en menos tiempo o con menos esfuerzo. Pero a los gerentes que necesitan poder institucional en realidad parece gustarle la disciplina del trabajo. Satisface su necesidad de hacer las cosas de manera ordenada.
  • Parecen bastante dispuestos a sacrificar parte de su propio interés por el bienestar de la organización a la que sirven.
  • Tienen un agudo sentido de la justicia. Es casi como si sintieran que las personas que trabajan duro y se sacrifican por el bien de la organización deberían y recibirán una recompensa justa por su esfuerzo.

Es fácil ver cómo cada una de estas cuatro características ayuda a una persona a convertirse en un buen gerente, preocupado por lo que la institución puede lograr.

Descubrimos un hecho más en el estudio de los mejores gerentes de la compañía de George Prentice. Eran más maduros. Las personas maduras pueden ser simplemente descritas como menos egoístas. De alguna manera su imagen positiva de sí mismo no está en juego en sus trabajos. Son menos defensivos, más dispuestos a buscar el asesoramiento de expertos y tienen una visión de más largo alcance. Acumulan menos posesiones personales y parecen más viejos y sabios. Es como si se hubieran despertado al hecho de que no van a vivir para siempre y han perdido parte de la sensación de que su propio futuro personal es tan importante.

Muchos empresarios estadounidenses temen este tipo de madurez. Sospechan que eso les hará menos difícil conducir, menos preocupados por la expansión y menos comprometidos con la eficacia organizacional. Nuestros datos no apoyan sus miedos.

Esos temores son exactamente los que George Prentice tenía antes de ir al taller. Después, fue un gerente más eficaz, no a pesar de perder parte del sentido de su propia importancia, sino por ello. La razón es simple: sus subordinados creían después que él estaba realmente más preocupado por la empresa que por sí mismo. Mientras que una vez respetaron su confianza pero le temían, ahora confían en él. Una vez, apoyó su imagen de él como un «hombre grande» hablando del nuevo Porsche y Honda que había comprado; cuando lo vimos recientemente, dijo, casi a un lado, «ya no compro cosas».

Alteración del estilo de gestión

George Prentice fue capaz de cambiar su estilo de gestión después de aprender más sobre sí mismo. Pero, ¿el autoconocimiento generalmente mejora el comportamiento gerencial?

Considere los resultados mostrados en el gráfico «Gerentes Lata Change their Styles», donde se comparan las puntuaciones de moral de los empleados antes y después de que sus gerentes asistieran a la capacitación en el taller. Para juzgar por las respuestas de sus subordinados, los gerentes fueron claramente más eficaces después de llegar a un acuerdo con sus estilos. Los subordinados consideraron que recibían más recompensas, que los procedimientos organizativos eran más claros y que la moral era mayor.

Los gerentes pueden cambiar sus estilos La formación de los gerentes mejora claramente la moral de sus empleados.

Pero, ¿qué significan esas diferencias en términos humanos? ¿Cómo cambiaron los gerentes? A veces decidieron que debían entrar en otra línea de trabajo. Esto le sucedió a Ken Briggs, por ejemplo, quien descubrió que la razón por la que lo estaba haciendo tan mal como gerente era porque casi no tenía interés en influir en otros. Comprendió cómo tendría que cambiar para hacerlo bien en su trabajo actual, pero al final decidió, con la ayuda de la dirección, que preferiría volver a trabajar en su primer amor, ventas.

Ken Briggs se mudó al resto, ayudando a los puntos de venta de los productos de su compañía a deshacerse de las existencias del año pasado para que pudieran asumir los nuevos estilos de cada año. Él tiene mucho éxito en este nuevo papel; ha reducido costos, ha aumentado el volumen de dólares, y con el tiempo se ha convertido en un papel independiente vendiendo algunas de las acciones viejas por su cuenta de una manera que es bastante satisfactoria para el negocio. Y ya no tiene que manejar a nadie.

En el caso de George Prentice, se necesitaba menos cambios. Obviamente era un gerente muy competente con el perfil de motivo adecuado para una posición de la empresa. Cuando fue ascendido, actuó con más éxito que antes porque se dio cuenta de que necesitaba ser más positivo en su enfoque y menos coercitivo en su estilo de gestión.

Pero, ¿qué pasa con una persona que no quiere cambiar de trabajo y descubre que no tiene el perfil de motivación adecuado para ser gerente? El caso de Charlie Blake es instructivo. Charlie era tan baja en motivación de poder como Ken Briggs, su necesidad de lograr era promedio, y su motivación de afiliación estaba por encima de la media. Por lo tanto, tenía el perfil de gerente afiliativo, y, como era de esperar, la moral entre sus subordinados era muy baja. Cuando Charlie se enteró de que el sentido de responsabilidad de sus subordinados y la percepción de un sistema de recompensas estaban en el décimo percentil y que ese espíritu de equipo estaba en el 30, se sorprendió. Cuando se muestra una película que representa tres climas gerenciales, Charlie dijo que prefería lo que resultó ser el clima autoritario. Se enojó cuando el entrenador del taller y otros miembros del grupo señalaron las limitaciones de este estilo de gestión. Se volvió obstructivo al proceso grupal, y se opuso enérgicamente a lo que se estaba enseñando.

En una entrevista llevada a cabo mucho más tarde, Charlie dijo: «Me volé la calma. Cuando empecé a gritarte por estar equivocado, me enojé aún más cuando señalaste que, según mi cuestionario de estilo, apostaste que eso era justo lo que le hice a mis vendedores. Por debajo, sabía que algo debía estar mal. El rendimiento de ventas de mi división no fue tan bueno. La mayor parte se debió a mí de todos modos y no a mi gente de ventas. Obviamente, sus informes de que sentían que delegaba muy poca responsabilidad en ellos y no les recompensaban en absoluto tenían que significar algo. Así que finalmente decidí sentarme y tratar de averiguar qué podía hacer al respecto. Sabía que tenía que empezar a ser gerente en lugar de tratar de hacer todo yo mismo y soplar mi calma con los demás porque ellos no hicieron lo que yo pensaba que debían. Al final, después de que me calmé, al regresar del taller, me di cuenta de que no es tan malo cometer un error; es malo no aprender de él».

Después del curso, Charlie puso sus planes en marcha. Seis meses después, se le pidió a sus subordinados que lo calificaran de nuevo. Asistió a un segundo taller para estudiar los resultados e informó: «De camino a casa, estaba nervioso. Sabía que había estado trabajando con esos tipos y no vendiendo tanto, pero tenía miedo de lo que dirían sobre cómo iban las cosas en la oficina. Cuando me enteré de que el espíritu de equipo y algunas de esas otras puntuaciones bajas habían saltado del percentil 30 al 55, estaba tan contenta y aliviada que no podía decir nada durante todo el día».

Cuando se le preguntó cómo había cambiado su comportamiento, Charlie dijo: «En años anteriores, cuando la sede corporativa dijo que teníamos que hacer 110% de nuestro objetivo original, había llamado a los vendedores y les dije, en efecto, «Esto es ridículo; no vamos a lograrlo, pero ustedes saben perfectamente lo que sucederá si no lo hacemos. Así que salgan y trabajen sus colas». El resultado fue que trabajé 20 horas al día, y no hicieron nada.

«Esta vez me acerqué a la gente de ventas de manera diferente. Les dije tres cosas. Primero, iban a tener que hacer algunos sacrificios por la compañía. En segundo lugar, trabajar más duro no va a hacer mucho bien porque ya estamos trabajando tanto como podemos. Lo que se requerirá son ofertas especiales y promociones. Vas a tener que averiguar algunos nuevos ángulos si vamos a lograrlo. Tercero, voy a apoyarte. Voy a establecer un objetivo realista con cada uno de ustedes. Si haces ese objetivo pero no haces el objetivo de la empresa, me aseguraré de que no seas castigado. Pero si haces el objetivo de la empresa, me encargaré de que obtengas algún tipo de recompensas especiales».

Los vendedores desafiaron a Charlie, diciendo que no tenía suficiente influencia para darles recompensas. En lugar de enojarse, Charlie prometió recompensas que estaban en su poder para dar, como vacaciones más largas.

Tenga en cuenta que Charlie ahora ha comenzado a comportarse de una serie de maneras que encontramos que son características del buen gerente institucional. Él es, sobre todo, más alto en motivación de poder, el deseo de influir en sus vendedores, y más bajo en su tendencia a tratar de hacer todo él mismo. Le pide a la gente que sacrifique por la compañía. No los mastica defensivamente cuando lo desafían, sino que trata de averiguar cuáles son sus necesidades para que pueda influir en ellos. Se da cuenta de que su trabajo es más de fortalecer y apoyar a sus subordinados que de criticarlos. Y él está muy interesado en darles recompensas justas por sus esfuerzos.

Los cambios en su enfoque de su trabajo ciertamente han dado sus frutos. Las ventas de su oficina en 1973 fueron más de 16% superiores a las del año anterior, y aumentaron aún más en 1974. En 1973, la ganancia de su oficina con respecto al año anterior ocupó el séptimo lugar en la nación; en 1974, ocupó el tercer lugar. Y no era el único en su compañía que cambió los estilos de gestión. Las ventas totales en su empresa aumentaron sustancialmente en 1973, un aumento que desempeñó un papel importante en convertir el rendimiento general de la empresa en torno a un$ 15 millones de pérdidas en 1972 a una$ 3 millones de beneficios en 1973. La compañía continuó mejorando su rendimiento en 1974 con 11% ganancia en ventas y un 38% aumento de los beneficios.

Por supuesto, no siempre se puede llegar a todos en un taller. Henry Carter dirigió una oficina de ventas para una empresa que tenía una moral muy baja (alrededor del percentil 20) antes de ir a la formación. Cuando se comprobó la moral unos seis meses después, no se había probado. Las ganancias totales de ventas reflejaron posteriormente este hecho, solo 2% por encima de las cifras del año anterior.

Por extraño que parezca, el problema de Henry era que era tan querido por todos que sentía poca presión para cambiar. Siempre la vida de la fiesta, fue particularmente popular porque suministró a otros gerentes con marcas especiales difíciles de conseguir de puros y vinos con un descuento. Utilizó sus estrechos vínculos con todos para reforzar su posición en la empresa, a pesar de que se sabía que su oficina no funcionaba tan bien como otros.

Sus grandes habilidades interpersonales se hicieron evidentes en el taller cuando lo hizo muy mal en uno de los juegos de negocios. Cuando la discusión giró en torno a por qué lo había hecho tan mal y si actuó de esa manera en el trabajo, dos prestigiosos participantes inmediatamente se manifestaron en su defensa, explicando el fracaso de Henry argumentando que la forma en que hacía las cosas era a menudo una verdadera ayuda para los demás y la compañía. Como resultado, Henry no tuvo que hacer frente a tales preguntas en absoluto. Había desarrollado con tanto éxito su papel como un amigo simpático y servicial para cada uno de los directivos que, a pesar de que sus vendedores desempeñaban mal, no se sentía bajo ninguna presión para cambiar la forma en que manejaba a la gente.

¿Qué hemos aprendido de Ken Briggs, George Prentice, Charlie Blake y Henry Carter? Hemos descubierto cuáles son los motivos que hacen un gestor eficaz, y ese cambio es posible si una persona tiene la combinación correcta de cualidades.

Curiosamente, el buen gerente de una gran empresa no tiene una gran necesidad de logro, ya que definimos y medimos ese motivo, aunque debe haber mucho de ese motivo en algún lugar de su organización. Los altos directivos que se muestran aquí tienen una necesidad de poder mayor que su interés en ser querido. La preocupación del gerente por el poder debe ser socializada, controlada para que la institución en su conjunto, no sólo el individuo, se beneficie. Las personas y las naciones con este perfil motriz son constructores de imperios; tienden a crear una moral alta y a expandir las organizaciones que dirigen. Pero también hay peligro en este perfil motriz; como en los países, la construcción del imperio puede conducir al imperialismo y al autoritarismo en las empresas. El mismo patrón de motivación que produce una buena gestión de la energía también puede llevar a una empresa a tratar de dominar a otros, ostensiblemente en interés de la expansión organizacional. Por lo tanto, no es sorprendente que las grandes empresas hayan tenido que ser reguladas periódicamente por agencias federales.

Del mismo modo, los mejores gerentes poseen dos características que actúan como reguladores: una mayor madurez emocional, donde hay poco egotismo, y un estilo democrático de coaching gerencial. Si la motivación del poder institucional de un gerente se ve marcada por la madurez, no conduce a una expansividad agresiva y egoísta. Eso significa que los gerentes pueden controlar a sus subordinados e influir en otros a su alrededor sin tener que recurrir a la coerción o a un estilo de gestión autoritario.

Resumiendo de esta manera, lo que hemos descubierto a través de investigaciones empíricas y estadísticas puede sonar como buen sentido común. Pero es más que sentido común; ahora podemos decir objetivamente cuáles son las características del buen gerente. Los administradores de las empresas pueden seleccionar a los que probablemente sean buenos administradores y capacitar a los que ya ocupan puestos directivos para que sean más eficaces con más confianza.

1. David C. McClelland, William N. Davis, Rudolf Kalin y Eric Wanner, El hombre que bebe: el alcohol y la motivación humana (Prensa Libre, 1972).


David C. McClelland David H. Burnham
Via HBR.org

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