El poder de la previsibilidad

Al principio, la vida era incierta, brutal y corta. ¿La criatura detrás de la selva era la comida del cazador, o buscaba almorzar? Un momento de vacilación, y el cazador pasó hambre o sació el apetito de otro cazador. Con el tiempo, el cazador fue capaz de predecir, con solo observar la sombra de la criatura, si era una presa adecuada. Las bandas de cazadores ponen sus experiencias individuales en uso colectivo: si algunas personas tiraban y perseguían presas, y luego otras emboscaban, la probabilidad de que todos comieran aumentaba. Formar parte de un grupo ofrecía protección física, que el cazador solitario no tenía, y daba a los cazadores confianza en su capacidad de predecir el resultado de sus expediciones. Sin tanta confianza, los miembros de las primeras organizaciones podrían haber pasado hambre.

A medida que la gente pasó de la caza a la agricultura y luego a la manufactura, el vínculo entre las organizaciones y la necesidad de previsibilidad se hizo más complejo. Las personas se unieron a las organizaciones para hacer sus vidas más predecibles, y esas organizaciones dependían de otras organizaciones para realizar determinadas actividades de manera predecible. Considera el fabricante de alfileres de Adam Smith Se fue a trabajar con otros fabricantes de alfileres porque tratar de ganarse la vida haciendo y vendiendo alfileres por su cuenta habría sido incluso más arriesgado que cazar por su cuenta.

La pertenencia a una organización le dio seguridad económica al fabricante de alfileres, pero piense en el grado de previsibilidad que sus actividades requerían: había que extraer carbón y hierro, el hierro tenía que ser convertido en acero y el acero tenía que ser entregado a su lugar de trabajo. La capacidad del fabricante de alfileres para hacer su trabajo dependía de una compleja secuencia de eventos sobre los que tenía poco control, pero los eventos eran lo suficientemente predecibles como para que solo necesitara concentrarse en crear una punta afilada en un alambre de acero y cortarla tantas veces como fuera posible durante las horas asignadas para trabajar. A su vez, los sombreros, que necesitaban alfileres para crear sombreros, pudieron concentrarse en su trabajo sin tener que preocuparse por lo que sucedía en el lugar de trabajo de los fabricantes de alfileres o en las acerías.

Avance rápido hasta la década de 1960, cuando las organizaciones globales (muchas del tamaño de los países pequeños) prometieron a sus empleados no solo seguridad económica sino también satisfacción personal y respeto por parte de sus compañeros y de la comunidad, a cambio de realizar un puñado de actividades claramente delimitadas. Al igual que el fabricante de alfileres, cada individuo dependía de la previsibilidad de otros empleados con los que tenía poco contacto. Y la mayoría de los miembros de estas organizaciones podían trabajar con la misma seguridad que tenía el fabricante de alfileres: otras personas entendían lo que se suponía que debían hacer, lo harían y todos serían recompensados por un trabajo bien hecho.

Los líderes de organizaciones globales —de hecho, los líderes de todas las organizaciones— se han centrado en aumentar la previsibilidad para sus subordinados y, por lo tanto, para la organización en su conjunto. Recordemos la teoría de la gestión científica de principios de siglo de Frederick W. Taylor, según la cual el trabajo del gerente era establecer estándares claros de desempeño. Las generaciones posteriores de gurús instaron a los gerentes a desarrollar una cultura corporativa sólida y claramente definida e involucrar a los empleados en la toma de decisiones gerenciales. Como resultado, los gerentes aprendieron a ayudar a los empleados a calcular las consecuencias de sus acciones y a determinar qué actividades mejorarían su posición en la empresa. La previsibilidad en el lugar de trabajo llevó a los empleados a sacrificarse hoy, confiando en que mañana se les recompensará. Esto llevó a los gerentes a invertir en formación, con la seguridad de saber que sus empleados permanecerían en la empresa el tiempo suficiente para pagar parte de esa inversión. En resumen, la previsibilidad generó la confianza que permitió a las personas sincronizar sus acciones de manera mutuamente productiva.

¿Qué está pasando con la previsibilidad en una economía global intensamente competitiva y que cambia rápidamente? Se está destruyendo. Las prácticas que los líderes están adoptando para hacer que sus organizaciones sean más competitivas ignoran la necesidad humana de previsibilidad. Considere los efectos de los tónicos que ahora se toman en nombre del bienestar competitivo: la reingeniería descarta todos los procedimientos y reglas generales antiguos por los que ha operado una organización. Los programas de mejora continua solo prometen que las reglas de una organización seguirán cambiando. La gestión matricial requiere que dos (o más) gerentes, que no necesitan estar de acuerdo entre sí, juzguen el trabajo de los empleados y determinen su futuro en la empresa. El «tamaño correcto» desecha a las personas, a menudo independientemente de sus habilidades o rendimiento individuales.

En ninguna parte la noción de previsibilidad está más amenazada que en la organización virtual, en la que los individuos se las arreglen por sí mismos, al igual que el cazador en solitario. De hecho, a juzgar por el estándar de previsibilidad, la organización virtual no es una organización en absoluto. En lugar de producir y vender algo, sabiendo cuál será la recompensa exacta por realizar ese trabajo, los miembros de las organizaciones virtuales dedican la mayor parte de su tiempo a negociar su parte del valor producido y sus relaciones con otros actores, tanto clientes como proveedores, que se mudan constantemente. y fuera de su mundo virtual. El fabricante de alfileres, que disfrutaba de la previsibilidad a lo largo y a lo largo de la cadena de valor, pudo dedicar su tiempo a hacer alfileres. Sin embargo, el individuo de la organización virtual debe crear una cadena de valor antes de que se produzca algo de valor.

La necesidad de previsibilidad no es una necesidad de garantías. De hecho, muchas personas buscan juegos de azar con el espíritu de nada aventurado, nada ganado. Pero estos juegos tienen reglas y probabilidades calculables de lograr uno de un conjunto de resultados conocidos. Los participantes pueden sopesar las probabilidades y actuar en consecuencia, como los restauradores que compran suministros y dan personal a sus cocinas basándose en la probabilidad de que un cierto número de personas cenen en sus restaurantes un día determinado de la semana en una temporada determinada. Incluso si las personas no pueden conocer las probabilidades de lograr un determinado resultado, están dispuestas a aceptar la incertidumbre si creen que su experiencia les da una ventaja. Los pescadores comerciales no pueden saber las probabilidades exactas de si una tormenta estallará en un día determinado, pero mantienen sus barcos y su equipo en buen estado y confían en que su experiencia les permitirá navegar por mares agitados. Del mismo modo, los gerentes de I+D no pueden saber si sus equipos desarrollarán un producto ganador, pero consiguen a las mejores personas y desarrollan los mejores procesos para mejorar las probabilidades de un gran avance.

Sin embargo, en muchas organizaciones actuales, las personas no pueden controlar los resultados de sus acciones ni siquiera inclinar las probabilidades a su favor, sin importar cuánta experiencia tengan. Además, incluso si logran el resultado deseado, no siempre pueden predecir las consecuencias. Imagínese tratar de interesar a alguien en la práctica de un deporte competitivo en el que la determinación de si gana la puntuación más alta o la puntuación más baja no se hace hasta después del pitido final. Nadie de buena mente participaría. Del mismo modo, imagine pedirles a los directores de división que reduzcan los costos sin informarles si sus divisiones serán recompensadas o se pondrán a la venta si logran ese resultado. La gente se volverá loca si el castigo y la recompensa se reparte aleatoriamente y si no pueden saber de antemano si un resultado determinado será una victoria o una derrota.

Las discontinuidades que tantas prácticas de gestión actuales introducen en la vida de las personas pueden no volverlas locas, pero sí las animan a mantener sus currículos actualizados y a que sus compromisos con sus empleadores sean mínimos. Las preocupaciones de los empleados no son ¿Qué puedo hacer para crear valor? pero, ¿qué quieren realmente que haga? ¿Cómo me evaluarán y quién me evaluará? ¿Mi división forma parte del negocio principal de la empresa? Si la reestructuración tiene éxito, ¿qué significará para mí? La reingeniería, la reestructuración, el ajuste de tamaño, la gestión de matrices y la creación de organizaciones virtuales pueden generar eficiencias a corto plazo, pero el costo es mucho tiempo y energía invertidos en leer las hojas de té.

Muchos directivos explican la erosión de la previsibilidad dentro de sus organizaciones señalando la dificultad de sobrevivir en un mundo impredecible. A pesar de sus esfuerzos por hacer lo correcto con respecto a la calidad, los procesos comerciales, el cumplimiento medioambiental, el desarrollo de habilidades, la tecnología y las relaciones laborales, muchas empresas pueden encontrarse repentinamente en el negocio equivocado y, poco después, abandonar el negocio. Los clientes son inconstantes. Toda decisión tiene que estar respaldada por una avalancha de información. El gobierno cambia continuamente sus requisitos fiscales y reglamentarios. El cambio político a menudo imposibilita la planificación, y los ahorros se evaporan, las habilidades se devaluan y las interacciones humanas dan vueltas repentinas e imprevistas. Las fortunas suben y bajan con el desempeño del mercado de valores y no de la empresa. Toda esa imprevisibilidad es real, pero con demasiada frecuencia, los gerentes piensan primero en hacer sus propias vidas más predecibles. Los paracaídas de oro, la reestructuración estratégica, la Reducción de personal y el énfasis en las ganancias por acción mejoran la previsibilidad para los que están en la cima a expensas de los que están por debajo de ellos.

Las personas harán todo lo que puedan para encontrar un mundo en el que puedan predecir los resultados de sus acciones y las consecuencias de esos resultados. Algunos acuden en masa a empleadores que ofrecen a sus fieles una misión claramente definida y un papel para lograrla. Al establecer algunas reglas por las que las personas pueden tener éxito, empresas como Microsoft, Amway y McKinsey simplifican un mundo complicado.

Otras personas dan su primera lealtad a profesiones o industrias (contabilidad, finanzas, banca de inversión o marketing) en lugar de a una empresa. Para esas personas, los títulos profesionales ofrecen el mismo tipo de previsibilidad que una marca conocida. Otros se convierten en lobos solitarios, que toman sin dar, sin estorbos por el imperativo de generar confianza. A menudo se les puede encontrar actuando como directores ejecutivos y asesores contratados, tomando millones de dólares por un par de años de trabajo y dejando que otros limpien después de ellos.

¿Se supone que los líderes de las organizaciones actuales deben pensar ante todo en proporcionar un refugio seguro en un mundo impredecible? No. La responsabilidad principal del gerente, por supuesto, es asegurarse de que la organización haga lo que se propone hacer de la manera más eficiente posible. Pero superar ese desafío significa reclutar a otras personas, que no podrán trabajar eficientemente si sienten que no hay orden a su alrededor y si no pueden determinar a dónde les llevarán sus acciones. Esto no quiere decir que los gerentes deban rechazar los diversos programas que prometen mejoras organizativas. Estos programas son algunas de las únicas herramientas para sobrevivir en un mundo intensamente competitivo e incierto. Pero los gerentes deben reconocer la paradoja de que muchas de esas herramientas están destruyendo lo que mantiene unidas a las organizaciones.

La mejor manera de abordar el cambio organizacional es darse cuenta de que las predicciones nefastas probablemente sean mejores que no hacer predicciones o predicciones positivas que nadie cree. Cuando Winston Churchill se convirtió en primer ministro de Gran Bretaña en 1940, dijo a la Cámara de los Comunes: «No tengo nada que ofrecer más que sangre, trabajo, lágrimas y sudor». Los líderes de las organizaciones actuales deben comenzar con el mismo tipo de evaluación honesta de la situación de la organización, los posibles resultados de cualquier acción que la organización pueda tomar y lo que significará cada resultado. Si, por ejemplo, los gerentes tratan de engañar a sus empleados, y tal vez incluso a sí mismos, reduciendo un poco el tamaño a veces, prometiendo después de cada ronda de despidos que, por fin, la organización está sana, destruyen la previsibilidad —y la moral— de los que se han mantenido. Es mejor hacer un corte que amputar dos pulgadas a la vez.

Además de hacer pocas promesas y cumplir las que sí hacen, los gerentes pueden ayudar a mantener la previsibilidad durante un momento de cambio estableciendo las reglas por las que las personas pueden tener éxito y luego jugar con esas reglas por sí mismas. Las personas que se desempeñan bien de acuerdo con las reglas no verán perturbadas sus vidas por cambios abruptos y arbitrarios. Comprenderán las consecuencias de una acción determinada y lo que significarán esas consecuencias para ellos. Si, por el contrario, los directivos parecen decidir arbitrariamente a quién dejar ir cuando tienen que reducir su tamaño, sin tener en cuenta el rendimiento de los empleados, hacen que la vida sea altamente impredecible para todos. Además, no logran mejorar la calidad de la organización.

Crear un entorno en el que las personas puedan predecir las consecuencias de sus acciones va de la mano con garantizar la previsibilidad de las relaciones de una organización tanto con los clientes como con los proveedores. Un buen marketing y una alta calidad constante ayudan a los clientes a saber qué esperar de una empresa. Si los clientes confían en una empresa, es probable que recurran a ella con frecuencia para resolver sus problemas y conocer nuevos productos y servicios.

Una lógica similar se aplica a los proveedores. Los gerentes pueden sentirse tentados a dedicar mucho tiempo a buscar el proveedor más barato, pero ¿qué obtendrá la empresa de tales acuerdos? Un servicio impredecible, muy probablemente. Cultivar relaciones con un conjunto estable de proveedores ayuda a cada parte a saber qué esperar de la otra. Cuando una empresa se toma el tiempo y el esfuerzo de compartir su estrategia con los proveedores, los motiva a hacer todo lo posible para ayudar a la empresa a producir los mejores productos, ahora y en el futuro. Además, las relaciones sólidas con los proveedores también hacen la vida más predecible para los empleados de la empresa, que pueden centrarse en ofrecer los mejores productos y servicios a sus clientes.

Los seres humanos tienen energía finita y tiempo finito para gastarla. Cuanto más aclaren los directivos a los empleados y a otras partes interesadas qué cursos de acción mejorarán sus vidas, más podrán centrarse los empleados en crear valor. Lo que descubrieron nuestros antepasados es cierto hoy en día: la supervivencia sigue dependiendo de la capacidad de responder rápidamente al cambio, y las organizaciones pueden ayudar a las personas a predecir los resultados de sus acciones y, por lo tanto, actuar de forma rápida y predecible. Sin previsibilidad, la gente estará demasiado asustada no solo para correr riesgos sino para tomar cualquier medida. La vida dentro de una organización se convertirá en lo que era para el cazador solitario: incierta, brutal y corta.