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El poder de la integridad del producto

Algunas empresas desarrollan sistemáticamente productos que tienen éxito con los clientes. Otras empresas a menudo se quedan cortas. Lo que los diferencia es la integridad. Cada producto refleja la organización y el proceso de desarrollo que lo creó. Las empresas que desarrollan sistemáticamente productos, productos con integridad, son ellos mismos coherentes e integrados. Además, esta coherencia se distingue no solo en el nivel de estructura […]
El poder de la integridad del producto

Algunas empresas desarrollan constantemente productos que tienen éxito con los clientes. Otras empresas suelen quedarse cortas. Lo que los diferencia es la integridad. Cada producto refleja la organización y el proceso de desarrollo que lo creó. Las empresas que desarrollan constantemente productos exitosos (productos con integridad) son coherentes e integradas. Además, esta coherencia se distingue no solo a nivel de estructura y estrategia sino también, y lo que es más importante, a nivel del trabajo cotidiano y de la comprensión individual. Las empresas con integridad organizacional poseen una fuente de ventaja competitiva que sus rivales no pueden igualar fácilmente.

La primacía de la integridad, tanto en los productos como en las organizaciones, comienza con el papel que desempeñan los nuevos productos en la competencia industrial y con la dificultad de competir solo por el rendimiento o el precio. Los nuevos productos siempre han fascinado y entusiasmado a los clientes, por supuesto. El Modelo A de Henry Ford fue noticia en primera plana después de que estallaran casi disturbios frente a las salas de exposición de los concesionarios. Pero hoy en día, en industrias que van desde automóviles y computadoras hasta motores a reacción y controles industriales, los nuevos productos son el punto focal de la competencia. El desarrollo de productos de alta calidad de forma más rápida, eficiente y eficaz encabeza la agenda competitiva de los altos directivos de todo el mundo.

Tres fuerzas conocidas explican por qué el desarrollo de productos se ha vuelto tan importante. En las últimas dos décadas, la intensa competencia internacional, los rápidos avances tecnológicos y los clientes sofisticados y exigentes han hecho que «lo suficientemente bueno» sea insatisfactorio en cada vez más mercados industriales y de consumo. Sin embargo, las mismas fuerzas también hacen que la integridad del producto sea cada vez más difícil de lograr.

Considere lo que sucedió cuando Mazda y Honda introdujeron cada uno la dirección en las cuatro ruedas en el mercado automotriz japonés en 1987. Aunque los dos sistemas de dirección utilizaban tecnologías diferentes (el Mazda se basaba en el control electrónico, mientras que el Honda era mecánico), eran igualmente sofisticados, económicos y fiables. Diez años antes, ambas versiones probablemente habrían tenido éxito. Ya no. La mayoría de los clientes de Honda optaron por instalar la dirección en las cuatro ruedas en sus automóviles nuevos; el sistema de Mazda se vendió mal y se consideró en general como un fracaso.

¿Por qué los consumidores respondieron de forma tan diferente? Integridad del producto. Honda incorporó su sistema de dirección a las cuatro ruedas en el Prelude, un coupé de dos puertas con una imagen deportiva y progresiva que coincidía con las ideas de los consumidores sobre la tecnología. El concepto del producto y el nuevo componente encajan perfectamente; el coche envía un mensaje coherente a sus posibles compradores. Por el contrario, Mazda introdujo su sistema de dirección en las cuatro ruedas en el 626, un hatchback de cinco puertas que los consumidores asociaron con la seguridad y la fiabilidad. El resultado fue un desajuste entre la imagen conservadora y familiar del coche y su atrevido sistema de dirección. Demasiado sofisticado para dejarse llevar solo por la tecnología (como podría haber sido el caso una década antes), los clientes potenciales de Mazda no veían ninguna razón para comprar un automóvil que no satisfacía sus expectativas en todos los aspectos, incluida la «sensación». (El nuevo eslogan publicitario de Mazda, «Se siente bien», sugiere que los gerentes de la compañía se tomaron en serio esta lección).

La integridad del producto es mucho más amplia que la funcionalidad básica o el rendimiento técnico. Los clientes que han acumulado experiencia con un producto esperan que los nuevos modelos equilibren las funciones básicas y la economía con características más sutiles. Los consumidores esperan que los nuevos productos armonicen con sus valores y estilos de vida. Los clientes industriales esperan que se adapten a los componentes existentes en un sistema de trabajo o en un proceso de producción. La medida en que un nuevo producto alcanza este equilibrio es una medida de su integridad. (Una de las principales métricas de integridad es la cuota de mercado, que refleja lo bien que un producto atrae y satisface a los clientes a lo largo del tiempo).

La integridad del producto tiene una dimensión interna y externa. La integridad interna se refiere a la coherencia entre la función de un producto y su estructura: las piezas encajan sin problemas, los componentes coinciden y funcionan bien juntos, el diseño maximiza el espacio disponible. A nivel organizativo, la integridad interna se logra principalmente mediante la coordinación interfuncional dentro de la empresa y con los proveedores. Los esfuerzos por mejorar la integridad interna a través de este tipo de coordinación se han convertido en una práctica habitual entre los desarrolladores de productos en los últimos años.

La integridad externa se refiere a la coherencia entre el rendimiento de un producto y las expectativas de los clientes. En mercados turbulentos como aquellos en los que compiten Honda y Mazda, la integridad externa es fundamental para la competitividad de un nuevo producto. Sin embargo, en su mayor parte, la integridad externa es una oportunidad poco explotada. Las empresas asignan la responsabilidad de anticipar lo que los clientes querrán a uno o más grupos funcionales (los planificadores de productos en marketing, por ejemplo, o los evaluadores de ingeniería de productos). Pero prestan poca o ninguna atención a integrar un sentido claro de las expectativas de los clientes en el trabajo de la organización de desarrollo de productos en su conjunto.

Por supuesto, hay excepciones. En un estudio de seis años sobre el desarrollo de nuevos productos (véase el inserto «Focus on Development»), encontramos un puñado de empresas que creaban productos de forma consistente con integridad. Lo que distingue a estas empresas fue su patrón de organización y gestión sin fisuras. La forma en que las personas realizaban su trabajo, la forma en que se tomaban las decisiones, la forma en que los proveedores se integraban en los propios esfuerzos de la empresa: todo cohería y respaldaba la estrategia de la empresa. Si mantener la línea de productos fresca y variada era un objetivo, la rapidez y la flexibilidad eran evidentes en cada paso del proceso de desarrollo, así como los hábitos y supuestos que acostumbran a las personas y a las organizaciones a ser flexibles y a resolver problemas rápidamente. Por ejemplo, los planes de productos dependían de un gran número de piezas de proveedores que se centraban en cumplir con plazos ajustados y altos estándares de calidad, incluso cuando los diseños cambiaban tarde en el día. Los ingenieros de productos y procesos desarrollaron conjuntamente los paneles de la carrocería y los troqueles para hacerlos a través de interacciones intensas e informales que eliminaban errores innecesarios y resolvían problemas en el acto. El personal de producción construyó prototipos de alta calidad que pusieron a prueba el diseño en comparación con las realidades de la producción comercial en las primeras etapas del juego y, por lo tanto, eliminaron costosos retrasos y reelaboraciones posteriores.

Los ejemplos que nos basamos en este artículo provienen de la industria automotriz. Decidimos analizar una sola industria en todo el mundo para poder identificar los factores que separan a los mejores profesionales de los competidores que fabrican productos similares para mercados similares en todo el mundo. Pero nuestros hallazgos básicos se aplican a negocios tan diversos como los semiconductores, la sopa y la construcción comercial. Dondequiera que los directivos se enfrenten a un mercado turbulento e intensamente competitivo, la integridad del producto y la capacidad de crearlo pueden proporcionar una ventaja competitiva sostenible.

El poder de un concepto de producto

Los productos son objetos tangibles: cosas que puedes ver, tocar y usar. Sin embargo, el proceso de desarrollo de nuevos productos depende tanto del flujo de información como del flujo de materiales. Considera cómo comienza y termina un nuevo producto.

Antes de que un cliente desempaque un nuevo ordenador portátil o establezca una máquina empacadora de alta velocidad, y mucho antes de que un coche nuevo salga de la sala de exposición, el producto (o alguna versión anterior del mismo) comienza como una idea. A continuación, esa idea se materializa en formas cada vez más detalladas y concretas: las ideas se convierten en diseños, los diseños en dibujos, los dibujos en planos, los planos en prototipos, etc. hasta que un producto terminado emerge de la fábrica. Cuando finalmente está en manos de los clientes, el producto vuelve a convertirse en información.

Si esta última declaración suena extraña, piensa en lo que sucede realmente cuando un comprador potencial prueba un auto nuevo. Sentado al volante, el cliente recibe un aluvión de mensajes sobre el rendimiento del vehículo. Algunos de estos mensajes son transmitidos directamente por el automóvil: la sensación de aceleración, la capacidad de respuesta del sistema de dirección, el ruido del motor, el pesado de una puerta. Otros vienen indirectamente: la mirada en la cara de la gente mientras pasa el coche, los comentarios de los pasajeros, el recuerdo del conductor de la campaña publicitaria del coche. Todos estos mensajes influyen en la evaluación del cliente, que dependerá en gran medida de cómo los interprete. En esencia, el cliente está consumiendo el producto experiencia, no el producto físico en sí.

El desarrollo de esta experiencia, y el coche que la encarnará, comienza con la creación de un concepto de producto. Un potente concepto de producto especifica cómo las funciones básicas, las estructuras y los mensajes del nuevo automóvil atraerán y satisfarán a sus clientes objetivo. En resumen, define el carácter del producto desde la perspectiva del cliente.

La frase «cohete de bolsillo», por ejemplo, captura el concepto básico de una versión deportiva de un automóvil subcompacto. Pequeño, ligero y rápido, un cohete de bolsillo también debe tener un manejo rápido y receptivo y un diseño agresivo. Si bien el automóvil debería venderse a un precio superior en comparación con el modelo base, debería ser asequible. Y la experiencia de conducción debe ser divertida: rápida en la escapada, ágil en las curvas y muy rápida en las rectas. Muchos otros detalles de diseño e ingeniería necesitarían definición, por supuesto, para que el automóvil logre sus objetivos. Pero el concepto básico de un cohete de bolsillo asequible y divertido de conducir sería fundamental para guiar y enfocar ideas y decisiones creativas.

Por definición, los conceptos de producto son elusivos y equívocos. Por lo tanto, no es sorprendente que cuando se pide a los participantes clave del proyecto que relacionen el concepto de un nuevo vehículo, surjan cuatro nociones divergentes de valor. Aquellos a quienes se refiere el concepto de producto qué hace el producto presentará su descripción en términos de rendimiento y funciones técnicas. Otros, para quienes el concepto significa qué es el producto, describirá el embalaje, la configuración y las tecnologías de componentes principales del vehículo. Otros, para quienes el concepto de producto es sinónimo de quién sirve el producto, describirán a los clientes objetivo. Otros, reflejando su interpretación del concepto como qué significa el producto para los clientes, responderá temáticamente, describiendo el carácter, la personalidad, la imagen y la sensación del automóvil.

Los conceptos de producto más potentes incluyen todas estas dimensiones. A menudo se presentan como imágenes o metáforas (como un cohete de bolsillo) que pueden evocar muchos aspectos diferentes del mensaje del nuevo producto sin comprometer su significado esencial. Honda Motor es una de las pocas compañías automotrices que hacen de la generación de un concepto de producto sólido el primer paso en su proceso de desarrollo.

Cuando los ingenieros de Honda comenzaron a diseñar el Accord de tercera generación (o 1986) a principios de la década de 1980, no empezaron con un boceto de un automóvil. Los ingenieros comenzaron con un concepto: «hombre máximo, mínimo máquina», que plasmaba en una frase breve y evocadora la forma en que querían que los clientes se sintieran con respecto al automóvil. El concepto y el coche han tenido un éxito notable: desde 1982, el Accord ha sido uno de los coches más vendidos en Estados Unidos; en 1989, fue el coche más vendido. Sin embargo, cuando llegó el momento de diseñar el Accord de 1990, Honda escuchó al mercado, no a su propio éxito. Las tendencias del mercado indicaban un cambio de los sedanes deportivos hacia los modelos familiares. Para satisfacer las expectativas de los clientes futuros, y para reposicionar el Accord, moviéndolo un poco hacia arriba en el mercado, el modelo 1990 tendría que enviar un nuevo conjunto de mensajes de producto.

Como primer paso en el desarrollo de un concepto de producto integrado, el director de proyectos de Accord (el término que usa Honda es «líder de productos grandes») dirigió una serie de debates en grupos reducidos en los que participaron cerca de 100 personas en total. En estas primeras sesiones de lluvia de ideas participaron personas de muchas partes de la organización, como ingeniería de carrocería, ingeniería de chasis, diseño de interiores y diseño exterior. En línea con la tradición de Honda, los grupos desarrollaron dos conceptos competitivos en paralelo. El tema de las discusiones fue abstracto: qué se esperaría de un sedán familiar en la década de 1990. Los participantes hablaron con frecuencia sobre el «gusto adulto» y la «moda» y finalmente llegaron a un consenso sobre el mensaje que el nuevo modelo entregaría a los clientes: «una sensación adulta de fiabilidad». El coche familiar ideal permitiría al conductor transportar a familiares y amigos con confianza, independientemente del clima o las condiciones de la carretera; los pasajeros siempre se sentirían seguros y protegidos.

Este mensaje seguía siendo demasiado abstracto para guiar a los ingenieros de productos y procesos que más tarde tomarían decisiones concretas sobre las especificaciones, las piezas y los procesos de fabricación del nuevo Accord. Así que el siguiente paso fue encontrar una imagen que personificara el mensaje del automóvil a los consumidores. La imagen con la que surgieron el líder del producto y su equipo fue «un jugador de rugby con traje de negocios». Evoca contacto físico robusto, deportividad y comportamiento caballeroso, cualidades dispares que el nuevo automóvil tendría que transmitir. La imagen también era lo suficientemente concreta como para traducirse claramente en detalles de diseño. La decisión de sustituir los antiguos faros retráctiles del Accord por faros fabricados con una tecnología pionera desarrollada por el proveedor de Honda, Stanley, es un buen ejemplo. Para los diseñadores e ingenieros, la cubierta totalmente transparente de las nuevas luces simbolizaba la voluntad de un jugador de rugby que mira hacia el futuro con calma y con los ojos claros.

El siguiente y último paso en la creación del concepto de producto del Accord fue desglosar la imagen del jugador de rugby en atributos específicos que el nuevo coche tendría que poseer. Cinco conjuntos de palabras clave reflejan lo que el líder del producto imaginaba: «mente abierta», «comunicación amistosa», «espíritu duro», «libre de estrés» y «amor para siempre». De forma individual y en conjunto, estas palabras clave reforzaron el mensaje del automóvil a los consumidores. El «espíritu duro» de un automóvil, por ejemplo, significaba maniobrabilidad, potencia y manejo seguro en condiciones de conducción extremas, mientras que el «amor para siempre» se traduce en fiabilidad a largo plazo y satisfacción del cliente. A lo largo del proyecto, estas frases proporcionaron una especie de abreviatura para ayudar a las personas a tomar decisiones coherentes de diseño y hardware frente a las demandas de la competencia. Además, fueron un poderoso estímulo a la innovación.

Considera esta pequeña porción del proceso. Para aproximarse a la fiabilidad y la compostura del jugador de rugby («sin estrés»), los ingenieros tuvieron que eliminar todo estrés innecesario del coche. En términos técnicos, esto significaba mejorar las características de NVH o ruido, vibración y dureza del automóvil. Esto, a su vez, dependía de reducir las «tres bandas de ruido», el ruido del motor, el ruido del viento y el ruido de la carretera.

Para reducir el ruido del motor, los ingenieros de producto eligieron un eje de compensación de nuevo desarrollo que giraba dos veces más rápido que el motor y compensaba su vibración. El eje hacía que el motor compacto de 4 cilindros del Accord fuera tan silencioso como un V-6 y conservaba espacio en el proceso. Sin embargo, dado que el eje solo era eficaz cuando el motor giraba razonablemente rápido, los ingenieros del producto también tuvieron que diseñar un nuevo soporte de motor controlado eléctricamente para minimizar la vibración cuando el motor estaba en ralentí.

Además, una vez que el motor estaba más silencioso, se hicieron evidentes otras fuentes de ruido. Los ingenieros se enteraron de que el suelo estaba amplificando el ruido del motor, al igual que el techo, que resonaba con la vibración del motor y generaba sonidos desagradables de baja frecuencia. Para resolver estos problemas, los ingenieros insertaron estructuras de papel de nido de abeja de 12 a 13 milímetros de grosor en el revestimiento del techo, una solución que también mejoró la rigidez estructural del techo y contribuyó al espíritu duro del automóvil. También rediseñaron el suelo de la carrocería, creando una nueva estructura sándwich de asfalto y chapa de acero, que reforzó de manera similar la carcasa de la carrocería.

Multiplica este ejemplo cientos de veces y queda claro por qué es tan importante un concepto de producto sólido. En esencia, el proceso de desarrollo es un sistema complejo para resolver problemas y tomar decisiones. Conceptos de productos como los desarrollados en Honda proporcionan a las personas un marco claro para encontrar soluciones y tomar decisiones que se complementen entre sí y, en última instancia, contribuyan a la integridad del producto.

Organización para la integridad

Cuando los automóviles fueron diseñados y desarrollados por un puñado de ingenieros que trabajaban bajo la dirección de un Henry Ford, un Gottlieb Daimler o un Kiichiro Toyoda, la organización no era un problema. Lo que importaba eran las habilidades de los ingenieros, la química del grupo y la orientación del máster. Estos siguen siendo vitales para la integridad del producto; pero el desafío organizativo se ha vuelto inconmensurablemente más complejo. El desarrollo de un coche nuevo involucra a cientos (si no miles) de personas que trabajan en piezas especializadas del proyecto en muchos lugares diferentes durante meses o incluso años a la vez. Que sus esfuerzos tengan integridad (si el automóvil funciona de manera excelente y deleita a los clientes) dependerá de cómo la empresa organice el desarrollo y de la naturaleza del liderazgo que crea.

Los esfuerzos por organizar eficazmente el desarrollo tienen sus raíces en la búsqueda de soluciones a dos problemas básicos. Uno de ellos consiste en diseñar, construir y probar las piezas y los subsistemas del producto para que cada elemento alcance un alto nivel de rendimiento. En un automóvil, esto significa que los frenos se mantienen en carreteras mojadas o heladas, la suspensión proporciona una conducción suave en carreteras difíciles, el automóvil gira bien en giros bruscos, etc. Debido a que el rendimiento a este nivel está impulsado por la experiencia y la comprensión profunda, es esencial que haya cierta especialización, tanto para las personas como para la organización. Sin embargo, la especialización es un arma de doble filo. Al complicar la comunicación y la coordinación en toda la organización, se complica el segundo problema al que se enfrentan las organizaciones de desarrollo: lograr la integridad del producto.

Cuando los mercados eran relativamente estables, los ciclos de vida de los productos eran largos y los clientes se preocupaban más por el rendimiento técnico, las empresas podían lograr la integridad del producto a través de organizaciones funcionales sólidas. Los gerentes podían dedicar los recursos y el tiempo necesarios para crear productos que funcionaran bien, y la integridad externa (adaptar el producto a las expectativas del cliente) era simplemente un subproducto de esos esfuerzos. Pero a medida que la competencia se intensificaba y las necesidades y deseos de los clientes se hacían más difíciles de predecir, la integración se convirtió en un objetivo explícito para la mayoría de los desarrolladores de productos. A finales de la década de 1980, incluso las organizaciones de desarrollo más resueltamente funcionales habían establecido mecanismos formales tales como comités de coordinación, enlaces de ingeniería, directores de proyectos, estructuras matriciales y equipos multifuncionales para mejorar el desarrollo de productos.

Sin embargo, los mecanismos estructurales como estos son solo una pequeña parte del logro de la integridad del producto. En el mejor de los casos, cuando se ven reforzados y respaldados por los comportamientos, actitudes y habilidades de las personas de todas las partes de la organización de desarrollo, aceleran la resolución de problemas y mejoran la calidad de las soluciones. Pero por diseño, se centran en el interior; no abordan la dimensión externa de la integridad. Por lo tanto, a menos que la empresa haga un esfuerzo deliberado para integrar a los clientes en el proceso de desarrollo, es probable que cree productos frescos, tecnológicamente avanzados y que ofrezcan un buen valor, pero que a menudo se quedan cortos para los consumidores sofisticados.

Por esta razón, la integración externa es la tarea más importante para el desarrollo de nuevos productos. Representa un esfuerzo organizativo consciente para mejorar la integridad externa del proceso de desarrollo al adaptar la filosofía y los detalles del diseño del producto a las expectativas de los clientes objetivo. Generar un concepto de producto distintivo que se anticipe a las necesidades y deseos de los futuros clientes es el primer paso de la integración externa. Infundir este concepto en dibujos, planos, diseños detallados y, en última instancia, el producto en sí es la sustancia de su trabajo continuo.

Para tener una idea de cuán completo (y difícil) es este proceso de infusión, considere algunos de los conflictos que Honda enfrentó durante la etapa de planificación del Accord de tercera generación.

El concepto de producto del vehículo (hombre máximo, mínimo máquina) incluía el máximo espacio y visibilidad para los ocupantes, un espacio mínimo para los mecanismos del automóvil, una carrocería ancha y baja para una estética, un manejo y estabilidad excelentes y una economía de funcionamiento superior. Para transmitir una sensación de amplitud, el diseño requería un capó bajo del motor y una ventana delantera más grande de lo habitual. Ambas características aumentaron la visibilidad del conductor y su sentido de interacción con el mundo exterior. Pero el tamaño de la ventana también significaba que la cabina se calentaría incómodamente en los días soleados a menos que el automóvil tuviera un aire acondicionado grande, así como un potente motor para ponerlo en marcha.

Un motor grande, la solución obvia, se vio excluido por la decisión de mantener el capó bajo, ya que el único sistema de suspensión que funcionaría era una costosa construcción de doble horquilla que estrechaba la cámara del motor. Y en cualquier caso, los ingenieros querían que el motor fuera liviano para que el coche se maneje bruscamente.

La altura del capó se convirtió en un campo de batalla, con ingenieros de carrocería, motor y chasis luchando más de milímetros. Lo que hizo que el conflicto fuera constructivo —en última instancia, llevó al desarrollo de un nuevo motor compacto y potente— fue el hecho de que todos los combatientes entendieron lo que tenía que lograr el Acuerdo. Guiados por el gran líder de productos, que veía cada argumento como una oportunidad para reforzar el concepto básico del automóvil, los ingenieros pudieron ver su trabajo a través de los ojos de los futuros clientes.

Como indica la experiencia de Honda, la integración externa se extiende profundamente a la organización de desarrollo y supone mucho más que estar «orientada al mercado» o «orientada al cliente». Comienza con los clientes, sin duda, ya que los mejores desarrolladores de conceptos complementan invariablemente la información cocinada que obtienen de los especialistas en marketing con los datos brutos que recopilan ellos mismos. Pero los conceptos de producto sólidos también incluyen una buena medida de lo que llamamos «imaginación de mercado»: abarcan lo que los clientes dicen querer y lo que los creadores del concepto imaginar los clientes querrán tres o más años en el futuro. Al recordar que los clientes solo conocen los productos existentes y las tecnologías existentes, evitan la trampa de estar demasiado cerca de los clientes y diseñar productos que quedarán obsoletos incluso antes de que se fabriquen.

Curiosamente, las empresas que están fuertemente impulsadas por los datos del mercado tienden a caer en la integridad externa. Por regla general, estas empresas cuentan con organizaciones de marketing bien equipadas con gran experiencia en investigación formal y son expertas en el uso de datos de grupos focales, clínicas de productos y similares para desarrollar perfiles de clientes. Sin embargo, estos métodos rara vez conducen a conceptos de productos distintivos. De hecho, en la medida en que limitan o suprimen la imaginación de los diseñadores de productos, pueden perjudicar la competitividad futura de un nuevo producto.

La forma en que las empresas automotrices se organizan para la integración externa, y cuánto poder invierten en sus integradores, varía mucho. Algunas empresas crean un rol explícito para un «integrador externo» y lo asignan a personas en unas pocas unidades funcionales (evaluadores en ingeniería, por ejemplo, y planificadores de productos en marketing). Otros asignan todos sus integradores externos a una única unidad especializada, que puede ser independiente u organizada por producto. Del mismo modo, el trabajo de creación de conceptos y realización de conceptos puede dividirse entre diferentes grupos de la organización de desarrollo o consolidarse bajo un solo líder, como lo es en Honda.

Ya hemos visto lo ventajoso que puede ser consolidar la responsabilidad para mejorar la integración externa. Este enfoque tiene el mismo éxito en el logro de la integridad interna.

Uno de los problemas más espinosos a la hora de crear un concepto de producto sólido es cuándo (y cómo) involucrar a especialistas funcionales distintos de los que componen el equipo de desarrollo de productos. Como vimos con el Accord, el concepto de producto tiene repercusiones claras en todos los aspectos del proceso de desarrollo, desde el diseño y la maquetación hasta el coste y la capacidad de fabricación. Por lo tanto, por un lado, es muy deseable la carga inicial y la información de los especialistas aguas abajo. Por otro lado, una amplia participación descendente puede poner en peligro fácilmente el carácter distintivo y la claridad de un concepto de producto si (como suele ocurrir) las negociaciones y las batallas entre funciones poderosas conducen a compromisos políticos y soluciones patchwork.

El hecho de que los ingenieros de nivel de trabajo participaran en la fase conceptual del desarrollo del Accord fue esencial para la integridad de su producto. Ante las difíciles decisiones sobre la parte delantera del coche, los ingenieros no solo tenían un concepto claro para guiarlos, sino también uno que sentían que les pertenecía. Además, su solución, el nuevo motor, mejoró la integridad interna del Accord al aumentar su nivel de rendimiento técnico. Al mismo tiempo, las exigencias internas y las limitaciones funcionales nunca comprometieron el concepto básico del Accord. Al igual que muchos otros gerentes de producto con los que hablamos, el líder de productos de Accord sabía que la democracia sin un liderazgo de concepto claro es el archienemigo de productos distintivos.

Por supuesto, existen otras formas de equilibrar la experiencia descendente con un sólido liderazgo conceptual. (Uno de los rivales de Honda también hace que las negociaciones interfuncionales tempranas sean una parte importante de su trabajo de desarrollo de nuevos productos, por ejemplo, pero da a un pequeño grupo de creadores de conceptos y asistentes unos seis meses para establecer el concepto primero, antes de que comiencen las negociaciones). Lo importante es que la integridad depende de encontrar un equilibrio entre ambas. Las empresas que intercambian una por otra sacrifican la integridad del producto y de la organización. Aquellos que ponen la responsabilidad exclusiva del concepto de producto en una unidad especializada (a menudo una dentro del área de marketing) terminan con muchos cambios de diseño e ingeniería de última hora. Por el contrario, las empresas que inician negociaciones interdisciplinarias de alto nivel al comienzo de cada proyecto suelen encontrarse con productos poco distinguidos.

La integración que conduce a la integridad del producto no aparece únicamente en los organigramas ni es sinónimo de la creación de equipos multifuncionales, la implementación del «diseño para fabricación» o cualquier otra fórmula organizativa útil para reformar el trabajo de desarrollo. Irónicamente, los esfuerzos por aumentar la integración pueden incluso socavarla si los mecanismos de integración están mal construidos o si la organización no está preparada para el cambio. En una compañía automotriz estadounidense, encontramos un equipo de proyecto multifuncional muy coherente con gran espíritu y propósito. Pero el equipo estaba formado únicamente por enlaces y no incluía a ninguno de los ingenieros que trabajaban realmente responsables de dibujos y prototipos. Así que, en su mayor parte, los ingenieros ignoraron al equipo, cuya existencia solo ocultaba la falta de una verdadera integración.

Lo que distingue a los desarrolladores de productos sobresalientes es la coherencia entre sus estructuras formales y la organización informal que realiza el verdadero trabajo de desarrollo. En el caso del Honda Accord, hemos visto algunas características importantes de esta consistencia: la preferencia de la empresa por la información de primera mano y la discusión directa (a veces llena de conflictos); la forma en que se respeta a los especialistas pero nunca se deifica; el flujo constante de comunicación temprana e informal (incluso en el riesgo de crear confusión o ineficiencias a corto plazo) y, lo que es más importante, la primacía de un liderazgo conceptual sólido.

El campeón de la integridad: el director de productos pesados

La clave de la integridad del producto es el liderazgo. Los gerentes de producto de las empresas cuyos productos tienen éxito consistentemente logran dos cosas sin fallar. Enfocan a toda la organización de desarrollo en la satisfacción del cliente. Además, diseñan procesos (tanto formales como informales) para crear conceptos de productos potentes e infundirlos en los detalles de la producción y el diseño. En nuestro léxico, son gerentes de producto «pesados» y difieren significativamente de sus contrapartes más ligeras de otras empresas.

Durante la década de 1980, los gerentes de producto comenzaron a aparecer en cada vez más empresas automotrices del mundo. En la mayoría de los casos, el título significa relativamente poco. El puesto añade otro cuadro al organigrama, pero la estructura básica de la organización sigue siendo muy funcional. Los gerentes de producto de estas empresas coordinan las actividades de desarrollo a través de representantes de enlace de cada uno de los departamentos de ingeniería. No tienen acceso directo a ingenieros de nivel de trabajo, no tienen contacto con el marketing y no tienen responsabilidad de concepto. Sus puestos tienen menos estatus y poder que los gerentes funcionales, y tienen poca influencia fuera de la ingeniería de productos (y solo una influencia limitada dentro de ella). Su trabajo consiste en recopilar información sobre el estado del trabajo, ayudar a los grupos funcionales a resolver conflictos y facilitar la finalización de los objetivos generales del proyecto. En realidad, no perjudican la integridad de un producto, pero tampoco pueden contribuir mucho a ello.

El contraste con el trabajo de los pesos pesados no podría ser más llamativo. En algunas empresas automotrices, los gerentes de producto desempeñan un papel que simplemente no existe en otras organizaciones de desarrollo de fabricantes de automóviles. Al igual que el gran líder de productos de Accord, están profundamente involucrados en la creación de un concepto de producto sólido. Luego, como guardianes del concepto, mantienen el concepto vivo y lo infunden en todos los aspectos del diseño del nuevo producto. Como nos dijo un director de producto pesado: «Escuchamos a los ingenieros de procesos. Escuchamos a los gerentes de planta. Pero tomamos las decisiones finales. Sobre todo, no podemos hacer concesiones sobre el concepto. El concepto es el alma del vehículo; no podemos venderlo».

Una tutela como esta es crucial porque el concepto del producto puede perderse fácilmente en la complejidad del diseño, la planificación y la construcción de un automóvil nuevo. Los problemas que preocupaban a los ingenieros de productos del Accord eran a menudo casi imperceptiblemente pequeños: un hueco de tres milímetros entre el cristal de la ventana y la carrocería; las pequeñas astillas en los umbrales del automóvil que provienen de piedras que se levantaron en la carretera; un espacio minúsculo entre el capó y la carrocería. Pero problemas como estos son la materia de la integridad del producto: toda la magia está en los detalles.

Sin embargo, hacer un seguimiento de esos detalles no es fácil. Tampoco es fácil mantener el concepto de producto fresco y claro en la mente de muchas personas durante los meses (y años) que consume el desarrollo. Por esa razón, los gerentes de productos pesados deben ser un poco como evangelistas, con el concepto del producto como su Biblia y el trabajo de exhortar, predicar y recordar como misión. Parafraseando a un subdirector de producto en una de las organizaciones de peso pesado, los matices sutiles, como el gusto y el carácter del automóvil, deben incorporarse en el diseño mediante un ajuste fino. No pueden expresarse completamente en los documentos de planificación, por muy detallados que sean. Por lo tanto, el director de producto tiene que interactuar continuamente con los ingenieros para comunicar sus intenciones y actualizar y reforzar su comprensión del concepto del producto.

Como guardianes de los conceptos, los gerentes de productos pesados se basan tanto en la credibilidad personal como en la experiencia y en la influencia organizativa que conlleva el trabajo. Los propios ingenieros de formación, los gerentes de productos pesados tienen un amplio conocimiento de la ingeniería de productos y procesos necesarios para desarrollar un vehículo completo. Años de experiencia con sus empresas dan peso a sus palabras y aumentan su influencia en personas sobre las que no tienen autoridad formal.

Los planificadores de productos e ingenieros que trabajan en el diseño detallado de piezas específicas suelen pertenecerse a esta categoría. Sin embargo, como hemos visto, la esencia de su trabajo es vital para la integridad de un coche nuevo. Para realizar un seguimiento de las decisiones de diseño y garantizar que el concepto se traduzca con precisión, los gerentes de peso pesado se comunican diariamente con los departamentos de ingeniería funcional. También intervienen directamente cuando se toman decisiones sobre piezas o componentes que son particularmente problemáticos o fundamentales para el concepto del producto. Desde un punto de vista funcional, esto es claramente una violación de la etiqueta organizacional. Pero en la práctica, esta intervención suele aceptarse fácilmente, en parte porque está respaldada por la tradición, pero sobre todo por la credibilidad del gestor de producto. Cuando los pesos pesados visitan a ingenieros de nivel de banco, vienen a discutir cuestiones sustantivas y sus aportaciones suelen ser bienvenidas. No hacen llamadas de cortesía ni participan en ejercicios de construcción de moral.

A nivel organizativo, el gerente de peso pesado funciona eficazmente como director general del producto. Además de las tareas relacionadas con el concepto, las responsabilidades que conlleva el trabajo incluyen: coordinar la producción y las ventas, así como la ingeniería; coordinar todo el proyecto desde el concepto hasta el mercado; firmar la especificación, el objetivo de costos, el diseño y las opciones de componentes principales; y mantener contacto con clientes actuales y potenciales. Parte de este trabajo se realiza a través de representantes de enlace (aunque los propios enlaces son «más pesados» que en las organizaciones ligeras, ya que también sirven como líderes de proyectos locales dentro de sus grupos funcionales). Pero no hay duda de la influencia de los pesos pesados: los departamentos de ingeniería suelen informar a ellos (cuáles dependen de los vínculos internos que la empresa desee destacar). Los pesos pesados también cuentan con procedimientos formales como la revisión del diseño y el control de la programación de prototipos, que les dan ventaja en toda la organización.

Sin embargo, probablemente la mejor medida del peso de un gerente de producto sea la cantidad de tiempo que consumen las reuniones formales y el papeleo. Los gerentes de productos ligeros se parecen mucho a los empleados de alto nivel. Pasan la mayor parte del día leyendo notas, redactando informes e yendo a reuniones. Los pesos pesados, por el contrario, están invariablemente «fuera», con ingenieros, personal de planta, distribuidores y clientes. «Este trabajo no se puede hacer sin desgastar mis zapatos», comentó un experimentado gerente. «Como estoy pidiendo favores a otros ingenieros, no debería pedirles que vengan a mí. Tengo que ir a hablar con ellos».

Lo que hay detrás de los «gestores de productos en movimiento» es el papel central que desempeña la información para dar vida a nuevos productos. Aproveche la interacción del peso pesado con los clientes. Los gerentes de producto talentosos pasan horas observando a la gente en la calle, observando estilos y escuchando conversaciones. Los grandes almacenes, los estadios deportivos, los museos y las discotecas forman parte de su ritmo de «investigación de mercado».

Los gerentes de productos pesados son igualmente activos en sus relaciones con los ingenieros de pruebas. Al igual que el gerente de producto, los ingenieros de pruebas representan al cliente. Cuando evalúan un sistema de suspensión o prueban un coche nuevo, ensayan la experiencia que consumirá el futuro cliente. Para hacerlo con éxito, de manera que se garantice la integridad del producto, los ingenieros de pruebas deben saber qué buscar. En otras palabras, deben ser muy claros en el concepto del producto.

Los gerentes de productos pesados se aseguran de que exista esta claridad. A menudo prueban vehículos y hablan de sus experiencias con los ingenieros de pruebas. Muchos pueden evaluar, y lo hacen, el rendimiento del coche en la pista de pruebas y aparecen casi a diario durante las pruebas críticas. También aprovechan todas las oportunidades para crear buenos canales de comunicación y profundizar sus lazos con los ingenieros más jóvenes. Un gerente de producto dijo que dio la bienvenida a los desacuerdos entre los ingenieros de pruebas porque le dieron una buena razón para salir al campo de pruebas y hablar sobre conceptos de productos con personas más jóvenes con las que de otra manera no interactuaría.

Si invertimos la dirección para ver cómo los gerentes de productos pesados promueven la integridad interna, se destacan el mismo tipo de comportamiento y actividades. El contacto directo con ingenieros de productos y probadores, por ejemplo, no solo refuerza el concepto del producto sino que también fortalece los vínculos entre las funciones, acelera la toma de decisiones y la resolución de problemas y facilita la coordinación de los flujos de trabajo. De hecho, casi todo lo que hace un gerente de producto para incorporar el concepto en los detalles hace que la organización misma funcione mejor y más rápido. La razón es la fuerte orientación al cliente que transmiten el concepto del producto (y el gestor de producto).

El trabajo del director de producto afecta a todas las partes del proceso del nuevo producto. De hecho, los gerentes de productos pesados tienen que ser «multilingües» y hablar con fluidez los idiomas de los clientes, los especialistas en marketing, los ingenieros y los diseñadores. Por un lado, esto significa poder traducir un concepto evocador como el cohete de bolsillo en objetivos específicos como «velocidad máxima 250 kilómetros por hora» y «coeficiente de arrastre inferior a 0,3» que los ingenieros orientados al detalle pueden captar fácilmente. Por otro lado, significa poder evaluar y comunicar lo que significará para los clientes un «coeficiente de arrastre de 0,3». (El hecho de que el proceso de traducción de cliente a ingeniero sea generalmente más difícil que el de ingeniero a cliente explica por qué la ingeniería suele ser la lengua materna de los gestores de productos pesados).

Debido a que las organizaciones de desarrollo están continuamente involucradas en cambiar una forma de información en otra, las conversaciones cara a cara y las relaciones informales son la sangre de su vida. Los gerentes de peso pesado entienden esto y actúan en consecuencia. Conscientes de que los conceptos de los productos no se pueden comunicar solo en documentos escritos (al igual que la sensación y la sensibilidad de un coche nuevo se pueden plasmar solo con palabras), viajan constantemente: cuentan historias, acuñan frases y, en general, se aseguran de que nada importante se pierda en la traducción.

La ética de la mejora

La forma en que una empresa desarrolla nuevos productos dice mucho sobre lo que es y hace esa empresa. Para la mayoría de las empresas, el camino hacia la competencia en materia de integridad comenzó durante la década de 1980. Es muy posible que se haya inaugurado con un compromiso con la calidad total o con la reducción del tiempo de entrega para desarrollar nuevos productos. La gestión de productos pesados constituye el siguiente paso en ese viaje. Tomarlo conduce por uno de los dos caminos.

Algunas empresas introducen un sistema de gestión de productos pesado de forma modesta e incremental. Una progresión típica podría ser así: pasar de una configuración estrictamente funcional a un sistema ligero, con el integrador responsable únicamente de la ingeniería de productos; ampliar el ámbito del gestor de productos para incluir nuevas tareas como la planificación de productos o la coordinación del proceso del producto; a continuación, elevar el nivel del gestor de productos» , designe a personas con una sólida reputación para el trabajo y asigne un proyecto en lugar de unos pocos para centrar su atención y expandir su influencia. Los altos directivos que enfrentan una profunda resistencia de sus unidades funcionales a menudo eligen este camino.

Otras empresas (especialmente las más pequeñas) toman una ruta más rápida y directa. Una empresa japonesa se inclinó por un sólido sistema de gestión de productos para introducir un nuevo modelo. Respaldada por la creencia generalizada de que el proyecto podría determinar el futuro de la empresa, la alta dirección creó un gerente de producto inusualmente pesado para ejecutarlo. Un vicepresidente ejecutivo con muchos años de experiencia se convirtió en director de producto, con jefes de departamento de ingeniería, producción y planificación actuando como sus coordinadores y como líderes de proyectos dentro de sus grupos funcionales. Con estos cambios, la dirección envió una señal clara de que la empresa ya no podía sobrevivir en su forma tradicional.

El proyecto tuvo éxito, y hoy en día el producto se considera el esfuerzo de reestructuración de la empresa, su reentrada como competidor tras años de productos ineficaces. El proyecto en sí se convirtió en un modelo para los cambios posteriores (incluida la creación de una oficina de gestión de productos) en la organización de desarrollo regular.

La forma en que una empresa cambia su organización y la velocidad con la que se mueve dependerán de su posición y de la amenaza competitiva a la que se enfrenta. Pero todos los esfuerzos exitosos tienen tres temas comunes: un motor unificador, sangre nueva y tenacidad institucional. (Consulte el inserto «El caso de la gestión de productos pesados», que describe el progreso de Ford Motor Company para convertirse en una organización de peso pesado).

Así como los ingenieros necesitan una visión del producto general para guiar sus esfuerzos en el desarrollo de un nuevo automóvil, las personas involucradas en el cambio de una organización necesitan un objetivo que capte su imaginación. Cuando los cambios se han afianzado, los altos directivos los han vinculado a la competencia y a la búsqueda de ventajas tangibles en el mercado.

Durante la década de 1980, la búsqueda de plazos de desarrollo más rápidos fue particularmente poderosa para impulsar tales esfuerzos. Pero el plazo de entrega no es un fin en sí mismo. Más bien, su búsqueda lleva a las personas a hacer cosas que mejoran el sistema en general. En este sentido, el plazo de entrega es como el inventario en un sistema de fabricación justo a tiempo: reducir el inventario de trabajo en proceso es algo efectivo, pero atacar las causas fundamentales del exceso de inventario realmente cambia el sistema.

Las empresas que se centran con éxito en los plazos de entrega suelen hacer hincapié en los cambios en la integración interna. La integridad del producto puede llevar a las empresas a obtener un mayor rendimiento. Gestionado bien, el impulso de crear productos que despiden la imaginación da energía y dirección a la implementación de un sistema de peso pesado.

De los muchos esfuerzos de cambio que hemos visto, los más exitosos fueron dirigidos por gente nueva. Algunos eran nuevos en la empresa, pero la mayoría provenían de la organización. A veces vistos como inversioneros, veían el potencial de cambio donde otros veían más de lo mismo. Una empresa no puede cambiar a todo el mundo. Sin embargo, puede crear nuevos líderes y empoderar a las personas que están en sintonía con la nueva dirección que debe tomar la empresa. También puede encontrar formas no tradicionales de identificar y desarrollar gestores de productos pesados para el futuro, como sistemas de aprendizaje.

Pasar a una estructura de gerente de producto más pesada es un proceso de descubrimiento, algo que la compañía automotriz estadounidense con el equipo multifuncional ineficaz que describimos anteriormente conoce muy bien. Como muchas otras, esa empresa ha descubierto que los cambios en la estructura organizacional son importantes pero insuficientes. Para crear un equipo real, es necesario un cambio mayor, especialmente en el comportamiento de los gerentes funcionales tradicionalmente potentes.

El camino hacia una gestión de productos pesada es difícil, sorprendentemente para muchos gerentes. Los que tienen éxito lo hacen porque tienen tenacidad. Las empresas sobresalientes entienden que los proyectos terminan pero el viaje no. El desafío de aprender de la experiencia y mejorar continuamente siempre está ahí.

Sin embargo, en compañía tras compañía, los mismos problemas surgen una y otra vez. ¿Por qué la mayoría de las empresas aprenden tan poco de sus proyectos de desarrollo de productos? La explicación es sencilla: al final de cada proyecto hay presión para pasar al siguiente. El coste de esta visión de túnel es muy alto. Las pocas empresas que trabajan en la mejora continua logran una ventaja competitiva significativa. Pasar a una organización de desarrollo más eficaz puede ser la base para inculcar una ética de mejora continua. Las empresas que compiten por la integridad ejercen esa ética todos los días.


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