¿Cómo se crea un $¿12 mil millones de empresas en solo 13 años? Michael Dell comenzó en 1984 con una simple visión empresarial: podía pasar por alto el canal del distribuidor a través del cual se vendían las computadoras personales. En cambio, vendía directamente a los clientes y construía productos por encargo. De un solo golpe, Dell eliminó el margen de beneficio del distribuidor y los costos y riesgos asociados con el transporte de grandes inventarios de productos terminados. La fórmula se conoce como la modelo de negocio directo, y le dio a Dell Computer Corporation una ventaja económica sustancial.
El modelo directo resultó tener otros beneficios que ni siquiera Michael Dell podría haber anticipado cuando fundó su empresa. «En realidad se llega a tener una relación con el cliente», explica. «Y eso crea información valiosa que, a su vez, nos permite aprovechar nuestras relaciones tanto con proveedores como con clientes. Combina esa información con la tecnología y tendrás la infraestructura necesaria para revolucionar los modelos de negocio fundamentales de las principales empresas globales».
En esta entrevista con el editor general de HBR Joan Magretta, Michael Dell describe cómo su empresa utiliza la tecnología y la información para difuminar los límites tradicionales de la cadena de valor entre proveedores, fabricantes y usuarios finales. Al hacerlo, Dell Computer está evolucionando en la dirección que Michael Dell llama integración virtual. Las partes individuales de la estrategia (enfoque en el cliente, asociaciones con proveedores, personalización masiva, fabricación justo a tiempo) pueden resultarle familiares. Pero la visión de Michael Dell sobre cómo combinarlas es muy innovadora: la tecnología permite la coordinación entre las fronteras de la empresa para lograr nuevos niveles de eficiencia y productividad, así como rendimientos extraordinarios para los inversores. La integración virtual aprovecha los beneficios económicos de dos modelos de negocio muy diferentes. Ofrece las ventajas de una cadena de suministro estrechamente coordinada que tradicionalmente se ha dado a través de la integración vertical. Al mismo tiempo, se beneficia del enfoque y la especialización que impulsan a las corporaciones virtuales. La integración virtual, tal como lo prevé Michael Dell, tiene el potencial de lograr coordinación y concentración. Si cumple esa promesa, podría convertirse en un nuevo modelo organizativo para la era de la información.
¿Cómo ha sido pionera Dell en la creación de un nuevo modelo de negocio en el sector informático?
Si echamos la vista atrás a los inicios de la industria, las empresas fundadoras tuvieron que crear todos los componentes por sí mismas. Tenían que fabricar unidades de disco y chips de memoria y software de aplicación; todas las piezas de la industria debían integrarse verticalmente en una sola empresa.
Así que las empresas que fueron las estrellas hace diez años, los Equipos Digitales de este mundo, tuvieron que construir estructuras masivas para producir todo lo que necesitaba un ordenador. No tuvieron más remedio que convertirse en expertos en una amplia gama de componentes, algunos de los cuales no tenían nada que ver con crear valor para el cliente.
A medida que la industria crecía, las empresas más especializadas se desarrollaron para producir componentes específicos. Esto abrió la oportunidad de crear un negocio mucho más centrado y eficiente. Como pequeña start-up, Dell no podía permitirse crear todas las piezas de la cadena de valor. Pero más al grano, ¿por qué deberíamos querer hacerlo? Llegamos a la conclusión de que sería mejor aprovechar las inversiones que otros han realizado y centrarnos en ofrecer soluciones y sistemas a los clientes.
Considera un componente como un chip gráfico. Hace cinco o diez años, un montón de empresas de la industria de la informática personal intentaban crear sus propios chips gráficos. Ahora, si tienes una carrera con 20 jugadores que compiten por producir el chip gráfico más rápido del mundo, ¿quieres ser el vigésimo primer caballo o quieres evaluar el campo de 20 y elegir el mejor?
Es una estrategia bastante simple, pero en ese momento iba en contra de la visión dominante y «centrada en la ingeniería» de la industria. Los IBM y Compaqs y HPs se suscribieron a una visión del mundo de «tenemos que desarrollarlo todo». Si no estabas haciendo ensamblaje de componentes, no eras una empresa informática real. Era como un rito de iniciación. De alguna manera demostraste tu hombría colocando pequeños chips semiconductores en placas de circuitos impresos.
La evolución de un modelo de negocio más rápido
Y Dell Computer apareció y dijo: «Espera un segundo. Si entiendo esto correctamente, las empresas que no hacen nada más que poner chips en las placas base no obtienen enormes ganancias al hacerlo. Si queremos obtener mayores rendimientos, ¿no deberíamos ser más selectivos y poner nuestro capital en actividades en las que podamos agregar valor para nuestros clientes, no solo en actividades que deben realizarse?» No estoy diciendo que esas actividades carecen de importancia. Tienen que hacerlo muy, muy bien. Pero no son fuentes de valor que Dell va a crear.
Cuando comenzó la empresa, no creo que supiéramos hasta dónde nos podía llevar el modelo directo. Ha proporcionado una estrategia subyacente coherente para Dell a pesar de los grandes cambios en nuestro sector. En el camino, hemos aprendido mucho y el modelo ha evolucionado. Lo que es más importante, el modelo directo nos ha permitido aprovechar nuestras relaciones tanto con proveedores como con clientes hasta tal punto que creo que es justo pensar que nuestras empresas están prácticamente integradas. Esto nos permite centrarnos en dónde añadimos valor y construir una empresa mucho más grande con mucha más rapidez. No creo que hubiéramos podido crear un$ 12.000 millones de empresas en 13 años si hubiéramos intentado integrarnos verticalmente.
¿Por qué puedes crecer mucho más rápido sin todos esos activos físicos?
Hay menos cosas que gestionar, menos cosas que salen mal. No tienes el efecto de arrastrar a 50.000 personas contigo. Supongamos que tenemos dos proveedores que nos construyen monitores y uno de ellos pierde su ventaja. Es mucho más fácil para nosotros obtener más capacidad del proveedor restante que montar nosotros mismos una nueva planta de fabricación. Si tuviéramos que construir nuestras propias fábricas para cada componente del sistema, creciendo a 57% por año simplemente no sería posible. Me gastaría 500% de mi tiempo entrevistando a posibles vicepresidentes porque la empresa no tendría 15.000 empleados sino 80.000.
Indirectamente, hoy empleamos algo así a mucha gente. Hay, por ejemplo, 10.000 técnicos de servicio en el campo que dan servicio a nuestros productos, pero solo un pequeño número de ellos trabajan para nosotros. Están contratados con otras firmas. Pero pregúntele al cliente: «¿Quién era la persona que acaba de arreglar su computadora?» La gran mayoría piensa que esa persona trabaja para nosotros, lo cual es genial. Es parte de la integración virtual.
¿No estás simplemente subcontratando tu servicio postventa? ¿Lo que estás describiendo es fundamentalmente diferente de la subcontratación?
La externalización, al menos en el mundo de la IT, es casi siempre una forma de deshacerse de un problema que una empresa no ha podido resolver por sí misma. El caso clásico es la empresa con 2.000 personas en el departamento de IT. Nadie sabe lo que hacen y nadie sabe por qué lo hacen. La solución: externalizar la IT a un proveedor de servicios y, con suerte, la solucionarán. Pero si nos fijamos en lo que sucede cinco años después, no es necesariamente una imagen bonita.
Eso no es lo que estamos haciendo en absoluto. Nos centramos en cómo coordinar nuestras actividades para crear el máximo valor para los clientes.
Con nuestros proveedores de servicios, estamos trabajando para establecer medidas de calidad y, lo que es más importante, para crear vínculos de datos que nos permitan ver en tiempo real cómo nos va, por ejemplo, cuándo se envían las piezas o cuánto tiempo se tarda en responder a una solicitud de servicio. Miramos nuestro negocio y vemos, por ejemplo, que durante los próximos diez años vamos a fabricar muchos ordenadores portátiles. Es posible que Dell necesite 20 millones de pantallas planas y, en algunos años, habrá más demanda que oferta. Otros años, habrá más oferta que demanda. Algunas empresas están realizando inversiones multimillonarias en la fabricación de estos expositores.
Así que preparamos un pequeño trato en el que el proveedor acepta cumplir 25% de nuestros requisitos de volumen para pantallas y, debido al compromiso a largo plazo que asumimos con ellas, obtendremos nuestras pantallas año tras año, incluso cuando haya más demanda que oferta. El proveedor se convierte efectivamente en nuestro socio. Asignan a sus ingenieros a nuestro equipo de diseño y empezamos a tratarlos como si formaran parte de la empresa. Por ejemplo, cuando lanzamos un nuevo producto, sus ingenieros están ubicados en nuestras plantas. Si un cliente llama por un problema, dejaremos de enviar el producto mientras solucionan los defectos de diseño en tiempo real.
Cuando lanzamos un nuevo producto, los ingenieros de nuestros proveedores están en nuestras plantas. Si un cliente tiene un problema, podemos solucionarlo en tiempo real.
Averiguar cuántos socios necesitamos ha sido un proceso de prueba y error. Cuando operas en la vanguardia de la tecnología, aprendes que las cosas no siempre funcionan según lo planeado. La regla que seguimos es tener el menor número de socios posible. Y durarán mientras mantengan su liderazgo en tecnología y calidad. Esto no es como el negocio del automóvil, donde encuentras un proveedor de neumáticos con el que probablemente te quedarás para siempre. Cuando la tecnología es bastante estable, por ejemplo, en los monitores, esperamos que nuestras asociaciones duren mucho tiempo. Otros serán más volátiles. Sin embargo, independientemente de cuánto duren estas relaciones, la integración virtual significa básicamente unir un negocio con socios que son tratados como si estuvieran dentro de la empresa. Estás compartiendo información en tiempo real.
La integración virtual significa básicamente unir un negocio con socios que son tratados como si estuvieran dentro de la empresa.
Les informamos a nuestros proveedores exactamente cuáles son nuestros requisitos de producción diarios. Así que no es: «Bueno, cada dos semanas entregamos 5.000 en este almacén, los pondremos en el estante y luego los sacaremos de la estantería». Es: «Mañana por la mañana necesitamos 8.562, y entregarlos a la puerta número siete a las 7 a.m.”
Así tratarías con un proveedor interno, y puedes hacerlo porque compartes información y planes con mucha libertad. ¿Por qué no se comparte la misma información a través de las fronteras de la empresa? Los compradores suelen estar tan ocupados tratando de protegerse a sí mismos que el vendedor no puede aportar mucho valor. Las compras del gobierno son el caso extremo, con su sistema de aprovisionamiento excesivamente estructurado. Proteger al comprador suele acabar inhabilitando al vendedor, y ambos pierden.
La tecnología disponible hoy en día realmente aumenta el valor del intercambio de información. Podemos compartir bases de datos y metodologías de diseño con socios proveedores de formas que no eran posibles hace cinco o diez años. Esto acelera el tiempo de comercialización (a menudo drásticamente) y crea mucho valor que puede compartirse entre el comprador y el proveedor. Por lo tanto, la tecnología mejora los incentivos económicos para colaborar.
¿Cuáles son los retos que implica establecer estas colaboraciones?
El desafío clave, y el mayor cambio respecto a los negocios como siempre, es cambiar el enfoque de la cantidad de inventario que hay a la rapidez con la que se mueve. Todos los chips informáticos llevan un código de fecha de cuatro dígitos. Por ejemplo, «97-23» significa que se construyó en la vigésimo tercera semana de 1997. Puede quitar la cubierta de cualquier computadora y averiguar cuántos años tienen sus partes, cuánto tiempo tardó en atravesar el sistema. En nuestra industria, si consigues que la gente piense en lo rápido que se mueve el inventario, entonces creas valor real. ¿Por qué? Porque si tengo 11 días de inventario y mi competidor tiene 80 e Intel sale con un nuevo chip de 450 megahercios, eso significa que voy a salir al mercado 69 días antes.
El mayor cambio con respecto a las operaciones habituales es cambiar el enfoque de la cantidad de inventario que hay a la rapidez con la que se mueve.
Lo pienso de esta manera: los activos acumulan riesgos a su alrededor de una forma u otra. El inventario es un riesgo y las cuentas por cobrar son otro riesgo. En nuestro caso, con 70% de nuestras ventas se destinan a grandes clientes corporativos: las cuentas por cobrar no son difíciles de gestionar porque empresas como Goldman Sachs y Microsoft y Oracle suelen ser capaces de pagar sus facturas. Pero en la industria informática, el inventario puede suponer un riesgo bastante grande porque si el costo de los materiales disminuye un 50%% al año y tienes dos o tres meses de inventario frente a 11 días, tienes una gran desventaja en cuanto a costos. Además, eres vulnerable a las transiciones de productos, cuando puedes quedarte atascado con un inventario obsoleto.
La velocidad del inventario es una de las pocas medidas clave de rendimiento que observamos muy de cerca. Nos centra en trabajar con nuestros proveedores para seguir reduciendo el inventario y aumentando la velocidad. Con un proveedor como Sony, que fabrica monitores muy buenos y fiables, creemos que no es necesario tener inventario alguno. Confiamos en ponerles el nombre de Dell y funcionan bien. Ni siquiera sacamos estos monitores de la caja para probarlos porque hemos conseguido que tengan menos de 1.000 defectos por millón. Entonces, ¿qué sentido tiene poner un monitor en un camión a Austin, Texas, y luego sacarlo del camión y hacer un pequeño recorrido por el almacén, solo para volver a colocarlo en otro camión? Eso es una gran pérdida de tiempo y dinero, a menos que nos alegramos de tocar monitores, cosa que no es así.
Así que fuimos a Sony y dijimos: «Oye, vamos a comprar dos o tres millones de estos monitores este año. ¿Por qué no los recogemos todos los días cuando los necesitamos?» Al principio, es un poco confuso para los proveedores porque dices: «Ahora escucha atentamente. Si nos ayudas a llevar tu producto desde el final de tu línea a nuestro cliente más rápido, no tendremos ninguno en nuestro almacén». Y los proveedores te miran como si estuvieras loco y no tiene sentido. Están acostumbrados a entregar en grandes cantidades, así que al principio piensan que esto significa que les vas a comprar menos. Y luego se enciende la bombilla, y se dan cuenta de que vamos a comprar más porque lo tomaremos más rápido.
Así que ahora tienes a Sony produciendo una oferta de monitores para ti. ¿Qué pasa después?
Le decimos a Airborne Express o UPS que vengan a Austin y recojan 10.000 computadoras al día y vayan a la fábrica de Sony en México y recojan el número correspondiente de monitores. Luego, mientras dormimos, hacen coincidir los ordenadores y los monitores y se los entregan al cliente.
Por supuesto, esto requiere un intercambio de datos sofisticado. La mayoría de la gente está familiarizada con la forma en que una empresa como Black & Decker utiliza enlaces de información con los miles de minoristas que venden sus productos. Cuando un cliente de Omaha compra un taladro en su ferretería local, el sistema le indica inmediatamente a Black & Decker que envíe otra unidad de ese taladro en particular a esa tienda en particular. Por lo tanto, su sistema tiene que reponer el suministro, unidad por unidad, a miles de puntos de venta. Desde el punto de vista del proveedor, Dell es mucho más sencillo. Nuestros pedidos suelen ser de miles de unidades y solo deben dirigirse a uno de los tres centros de fabricación: Austin, Irlanda y Malasia. Es casi ideal desde el punto de vista del proveedor porque tenemos información en tiempo real sobre cuál es la demanda y todo lo que tiene que hacer el proveedor es hacernos llegar el producto.
Y debido a que construimos según el pedido de nuestros clientes, por lo general, con solo cinco o seis días de plazo de entrega, los proveedores no tienen que preocuparse por la venta. Solo tenemos a mano unos pocos días, en algunos casos unas horas, de materias primas. Comunicamos los niveles de inventario y las necesidades de reabastecimiento con regularidad, con algunos proveedores, cada hora.
El caso típico de nuestra industria es que la fábrica construya 10.000 unidades al día, día tras día. Primero las máquinas se apilan en el almacén y luego se apilan en el canal. Y de repente, el tipo al final de la cadena grita: «Vaya, oye, tenemos demasiados de estos. ¡Paren todos!» Y la orden de parar vuelve a través de la cadena hasta que llega a todos los proveedores de componentes. Es literalmente parar y empezar, porque si tienes un desfase de 90 días entre el punto de demanda y el punto de suministro, vas a tener mucha ineficiencia en el proceso. Y cuanto más inventario y tiempo tengas, más variabilidad y más problemas.
Si tienes un desfase de 90 días entre el punto de demanda y el punto de suministro, vas a tener mucha ineficiencia en el proceso.
En nuestra industria, hay mucho de lo que llamo mala higiene. Las empresas llenan el canal para deshacerse del inventario antiguo y cumplir los objetivos financieros a corto plazo. Creemos que nuestro enfoque es mejor. Sustituimos la información por inventario y enviamos solo cuando tenemos una demanda real de clientes finales reales.
¿Cómo beneficia el modelo directo a tus proveedores?
Podemos ir a Sony y decirle: «Vamos a sacarte los monitores de una manera muy consistente y predecible porque la distancia entre la demanda y la fuente de suministro se ha reducido totalmente». Cuanto mayor sea la distancia, cuantos más canales intermediarios agregue, menos probable será que tenga buena información sobre la demanda, por lo que tendrá más variabilidad, más inventario, mayores costos y más riesgo.
Otro factor que ayuda a mantener el nivel de demanda de computadoras es la combinación de clientes a los que prestamos servicios. No tenemos ningún cliente que represente a más de 1% a 2% de nuestros ingresos. Una semana Exxon está comprando, la próxima semana Shell está comprando, la próxima semana Ford está comprando. Pero todas las empresas no deciden al unísono: «Bueno, esta semana vamos a comprar, la próxima semana no lo haremos».
Mencionas tu combinación de clientes. ¿El modelo directo implica una estrategia de cliente concreta?
Si me hubieras hecho esa pregunta hace 12 años, habría dicho que no diferenciamos mucho entre nuestro cliente más grande y el más pequeño. Hoy sí lo tenemos. Nuestra estrategia de clientes es un área en la que nuestro modelo ha evolucionado. Nos hemos vuelto buenos desarrollando lo que llamamos negocios «escalables», es decir, aquellos en los que podemos aumentar los ingresos más rápido que los gastos. Realmente analizamos detenidamente las medidas financieras, como los márgenes brutos por segmento de clientes, y nos centramos en segmentos a los que podemos servir de manera rentable a medida que alcanzamos la escala. A veces la gente se sorprende al saber que 90% de nuestras ventas van a instituciones (empresas o gobiernos) y 70% a clientes muy grandes que compran al menos$ 1 millón en PC al año.
Cuando intenta dirigirse a segmentos rentables, los promedios se oscurecen mucho y los estados financieros agregados carecen de sentido. Nuestro enfoque de la segmentación consiste en tomar números realmente grandes y «reducir la media» de ellos. Hasta que no mires dentro y entiendas lo que pasa por negocio, por cliente, por geografía, no sabes nada. Esta es una lección que aprendimos por las malas. Entramos incorrectamente en el negocio minorista en 1989, pensando que nuestro negocio directo no crecería lo suficiente, y entramos en supertiendas de informática y clubes de almacenes. Pero cuando empezamos a entender la rentabilidad del segmento, nos dimos cuenta de que habíamos cometido un error, así que nos fuimos.
Durante años, no perseguimos activamente el mercado de consumo porque no podíamos alcanzar nuestros objetivos de ganancias. Así que dejamos que nuestros competidores introduzcan máquinas con precios bajísimos y márgenes cero. Pensamos que podrían ser ellos los que enseñaran a los consumidores acerca de los PC mientras centrábamos nuestros esfuerzos en segmentos más rentables. Y luego, como somos directos y podemos ver quién compra qué, notamos algo interesante. El precio medio de venta de la industria a los consumidores estaba bajando, pero el nuestro iba subiendo. Los consumidores que ahora estaban comprando su segunda o tercera máquina, que querían las máquinas más potentes y necesitaban menos mano, se acercaban a nosotros. Y sin centrarnos en ello de manera significativa, teníamos un negocio de consumo de miles de millones de dólares que era rentable. Así que en 1997 decidimos que era hora de dedicar un grupo a servir a ese segmento.
Entonces, con el tiempo, ¿cortas el mercado en segmentos cada vez más finos?
Sí, por muchas razones. Una es identificar oportunidades y economía únicas. La otra es una cuestión puramente gerencial: no se puede manejar bien algo si es demasiado grande. La segmentación nos da una mejor atención y enfoque. [Consulte la exposición «Segmentación de ciclo rápido».]
Segmentación de ciclo rápido El rápido crecimiento de Dell en los últimos años ha ido acompañado de recortes cada vez más finos en la segmentación de clientes. Este es un elemento importante de la integración virtual de Dell con los clientes. Cuanto más fina sea la segmentación, más capaz estará Dell de predecir lo que sus clientes van a necesitar y cuándo. Luego, Dell coordina el flujo de esa información estratégica hasta sus proveedores, sustituyendo eficazmente la información por el inventario.
Cada segmento tiene sus propios problemas. En educación, por ejemplo, ¿cómo se consigue apoyo técnico en un aula cuando el profesor no tiene teléfono? Necesitas un enfoque totalmente diferente. La segmentación te permite adaptar tus programas a las necesidades de los clientes. Si solo agrupa a diversos clientes, puede estar seguro de que algunos de ellos serán los últimos en la lista de algunos gerentes, y es posible que nunca resuelva sus problemas. Por eso hacemos que servir a un segmento sea el único trabajo del gerente.
¿Obtienes otros beneficios al segmentar a tus clientes?
La segmentación nos acerca a ellos. Nos permite entender sus necesidades de una manera muy profunda. Esta cercanía nos da acceso a información que es absolutamente fundamental para nuestra estrategia. Nos ayuda a predecir lo que van a necesitar y cuándo. Y las buenas previsiones son la clave para mantener bajos nuestros costes.
Si nuestros clientes no trabajaran con nosotros como socios, gestionar hasta 11 días de inventario sería una locura.
Volvemos nuestro inventario más de 30 veces al año. Si nos fijamos en la complejidad y la diversidad de nuestra línea de productos, no hay forma de hacerlo a menos que tengamos información creíble sobre lo que el cliente está comprando realmente. Es una parte clave de por qué los rivales han tenido grandes dificultades para competir con Dell. No se trata solo de que vendemos directamente, sino también de nuestra capacidad de prever la demanda, es tanto el diseño del producto como la forma en que la información del cliente fluye hasta nuestros proveedores a través de la fabricación. Si no tienes ese vínculo estrecho (el tipo de coordinación de información que solía ser posible solo en empresas integradas verticalmente), tratar de gestionar hasta 11 días de inventario sería una locura. Sencillamente, no podríamos hacerlo sin clientes que trabajan con nosotros como socios.
¿Podría describir cómo pronostica la demanda?
Creemos que la previsión es una habilidad de ventas fundamental. Enseñamos a nuestros gerentes de cuentas de ventas a dirigir a los clientes a través de un análisis de sus necesidades futuras de PC. Le guiaremos a un cliente por cada departamento de su empresa, pidiéndole que designe qué necesidades son ciertas y cuáles son contingentes. Y cuando están supeditados a algún evento, el vendedor sabrá qué es ese evento para poder hacer un seguimiento. Podemos hacerlo con nuestras grandes cuentas, que constituyen la mayor parte de nuestro negocio. Con los clientes más pequeños, tenemos información en tiempo real sobre lo que compran a nuestros vendedores telefónicos directos. Y también podemos orientarlos en tiempo real, por teléfono, hacia configuraciones disponibles, así que esta es otra forma de ajustar el equilibrio entre oferta y demanda.
¿A eso te refieres con integración virtual con tus clientes?
Es parte de ello. Hay muchos vínculos de información entre nosotros y nuestros clientes. Por ejemplo, podemos ayudar a los grandes clientes de todo el mundo a gestionar su compra total de PC vendiéndoles un producto estándar. Luego, cuando el tipo cuyo ordenador no funciona llama desde Singapur, el personal de IT no tiene que dedicar los primeros 30 minutos a averiguar qué configuración de hardware y software está usando. Vender directamente nos permite hacer un seguimiento del total de compras de PC de la empresa, país por país, y esa es información valiosa que podemos proporcionarles. A veces sabemos más sobre las operaciones de un cliente que ellos mismos.
Las relaciones estrechas con los clientes nos han permitido ampliar drásticamente el valor que ofrecemos a nuestros clientes. Hoy cargamos rutinariamente el software del cliente en nuestra fábrica. Eastman Chemical, por ejemplo, tiene su propia combinación única de software, algunos de ellos con licencia de Microsoft, otros han escrito ellos mismos y otros tienen que ver con el funcionamiento de su red. Normalmente, cogían sus PC, los sacaban de la caja, y luego un tipo que llevaba un walkie-talkie, disquetes y CD-ROM venía al escritorio de cada empleado para conectar el sistema y cargar todo ese software. Por lo general, esto lleva una o dos horas, y cuesta$ 200 a$ 300, y es una molestia.
Nuestra solución fue crear una red masiva en nuestra fábrica con Ethernet de 100 megabits de alta velocidad. Cargaremos el software de Eastman Chemical en un enorme servidor Dell. Luego, cuando una máquina baja por la línea de montaje y dice: «Soy una estación de trabajo de analistas de Eastman Chemical, configuración número 14», de repente unos cientos de megabytes de datos llegan a toda velocidad a través de la red y llegan al disco duro de la estación de trabajo, como parte de la construcción progresiva en nuestra fábrica. Si el cliente lo desea, podemos poner una etiqueta de activo con el logotipo de la empresa en la máquina y mantener un registro electrónico de los activos del cliente. Eso es mucho más fácil que el cliente mandar a alguien a una misión ingrata, colocando etiquetas de activos en las computadoras cuando puede encontrarlas.
¿Qué pasa con el dinero que ahorra nuestro cliente? Se quedarán con la mayor parte. Podríamos decir: «Bueno, te cuesta $ 300 para hacerlo, así que te cobraremos$ 250.» Pero en cambio cobramos$ 15 o$ 20, y hacemos que nuestro producto y nuestro servicio sean mucho más valiosos. También significa que ya no vamos a ser solo tu proveedor de PC. Vamos a ser su departamento de IT para PC.
Boeing, por ejemplo, tiene 100.000 PC Dell y tenemos 30 personas que viven en Boeing, y si nos fijamos en lo que hacemos por ellos o por otros clientes, no parecemos un proveedor, nos parecemos más al departamento de PC de Boeing. Nos involucramos íntimamente en la planificación de sus necesidades de PC y en la configuración de su red.
No es que tomemos estas decisiones por nuestra cuenta. Ciertamente están utilizando a su propia gente para obtener la mejor respuesta para la empresa. Sin embargo, las personas que trabajan juntas en PC, tanto de Dell como de Boeing, comprenden las necesidades de una manera muy íntima. Están ahí mismo viviéndolo y respirándolo, a diferencia del típico proveedor que dice: «Aquí están sus computadoras. Nos vemos más tarde».
Siempre hemos visitado clientes, pero ahora algunas de nuestras cuentas son lo suficientemente grandes como para justificar un equipo dedicado in situ. Recuerde que muchas empresas tienen problemas mucho más complejos que la compra y el mantenimiento de PC. No pueden esperar a que alguien más se encargue de eso para que puedan preocuparse por cuestiones más estratégicas.
Así que parte de tu coordinación con los clientes es posible gracias a la tecnología, pero ¿sigue habiendo una buena medida de contacto humano anticuado y cara a cara?
Sí, así es. La idea es utilizar la tecnología para liberar a las personas para resolver problemas más complicados. Por ejemplo, un cliente como MCI puede acceder a nuestras herramientas de soporte interno en línea de la misma manera que lo hacen nuestros propios equipos de soporte técnico, lo que permite ahorrar tiempo y dinero en ambas partes. Simplemente van a dell.com, introduzca información sobre su sistema y tendrán acceso inmediato a la misma información que utilizamos en Dell para ayudar a los clientes. Estas herramientas son utilizadas tanto por grupos de asistencia interna de grandes empresas como por particulares.
Hemos desarrollado sitios de intranet personalizados llamados Premier Pages para más de 200 de nuestros clientes globales más importantes. Estos sistemas existen de forma segura dentro de los firewalls de los clientes y les dan acceso directo a información técnica y de compra sobre las configuraciones específicas que nos compran. Uno de nuestros clientes, por ejemplo, permite a sus 50.000 empleados ver y seleccionar productos en línea. Utilizan la página Premier como un catálogo interactivo de todas las configuraciones autorizadas por la empresa; los empleados pueden poner precio y pedir el equipo que deseen. Les complace tener alguna opción, y tanto Dell como el cliente están encantados de eliminar el papeleo y el tiempo de venta que normalmente se asocian con las compras corporativas. Esto libera a nuestros vendedores para que desempeñen un papel más consultivo.
También hemos desarrollado herramientas para ayudar a los clientes a configurar sus propias versiones personalizadas de dell.com. Hay unos 7.000 de estos hasta la fecha.
¿De qué otra manera te mantienes cerca de tus clientes?
En un negocio directo como el nuestro, por definición, tienes una relación con los clientes. Pero más allá de los mecanismos de ventas y soporte que tenemos, hemos creado varios foros para garantizar el libre flujo de información con el cliente de forma constante. Nuestros consejos Platinum, por ejemplo, son reuniones regionales (en Asia-Pacífico, Japón, Estados Unidos y Europa) de nuestros clientes más importantes. Se reúnen cada seis a nueve meses; en las regiones más grandes, hay uno para los ejecutivos de información (los tipos de CIO) y, a continuación, otro para los tipos técnicos.
En estas reuniones, nuestros tecnólogos sénior comparten sus puntos de vista sobre el rumbo de la tecnología y presentan hojas de ruta de planes de productos para los próximos dos años. También hay sesiones y grupos de trabajo en los que nuestros equipos de ingeniería se centran en áreas específicas de productos y hablan sobre cómo resolver problemas que no necesariamente tienen nada que ver con la relación comercial con Dell. Por ejemplo, ¿es mejor arrendar que comprar? o ¿Cómo administra la transición a Windows NT? o ¿Cómo gestiona una fuerza de campo de los ordenadores portátiles?
Personas en empresas tan diferentes como Unilever e ICI pueden aprender unas de otras porque, sorprendentemente, tienen problemas muy similares cuando se trata de PC. Y enviamos no solo a nuestros mejores tecnólogos e ingenieros, sino también a los verdaderos ingenieros, a las personas que normalmente no salen a hablar con los clientes porque están demasiado ocupados desarrollando productos. Todos nuestros altos ejecutivos de toda la empresa participan, pasan tiempo con el cliente y escuchan cómo nos va. La proporción es de una persona de Dell por cliente. En nuestra última sesión, teníamos unos 100 clientes.
Todos nuestros altos ejecutivos participan en estas reuniones con nuestros clientes más importantes. La proporción es de una persona de Dell por cliente.
Los consejos son otra forma en la que podemos desempeñar un papel más de asesoramiento, tratando de ayudar a nuestros clientes a entender qué significa realmente el flujo de nueva tecnología, cómo se traducirá en productos específicos. Intentamos ayudar al cliente a anticiparse a lo que está sucediendo y a estar preparado. Y eso nos ayuda, también, con nuestra propia previsión de la demanda. Así que nos ayudamos mutuamente de formas importantes. Contratamos a mucha gente de otras empresas del sector y nos dicen que estas reuniones son únicas.
¿Dedica una cantidad significativa de su tiempo a estas reuniones?
Paso tres días en cada una de ellas. Son grandes eventos. En el curso normal de nuestro negocio, tengo muchas oportunidades de hablar con los clientes uno a uno, pero hay algo mucho más poderoso en este tipo de foro. Los clientes tienden a hablar más abiertamente cuando están con sus compañeros y saben que estamos ahí y que estamos escuchando.
En cada Platinum Council, revisamos lo que nos dijeron la última vez y lo que hicimos al respecto. Mantenemos un registro continuo de los problemas. Permítanme darles un ejemplo concreto: Hace unos años, los ingenieros responsables de nuestros equipos de sobremesa se basaban en la teoría de que los clientes realmente querían el rendimiento de estos productos: cuanto más rápido, mejor. Pero lo que dijeron los clientes en los Platinum Councils fue: «Sí, rendimiento, está bien. Pero lo que realmente quiero es un producto estable que no cambie. Porque si estoy tratando de dirigir un banco o una aerolínea, no me importa si son 2% más rápido o 3% más lento. Lo que realmente importa es la estabilidad». Así que nuestros ingenieros pensaron una cosa, los clientes pensaron otra cosa. Se necesitaron los comentarios directos de los Platinum Councils para poner de relieve esta falta de comunicación. Respondimos construyendo productos con consistencia intergeneracional durante muchos años. Los mismos comentarios han ayudado a dar forma a la creación de nuestras marcas. Tanto para nuestras empresas de computadoras de escritorio como de portátiles, creamos diferentes marcas diseñadas para ofrecer mayor estabilidad a los clientes corporativos, en lugar de los rápidos cambios tecnológicos que exigen los consumidores.
Cosas que parecían bastante pequeñas en ese momento han resultado tres o cuatro años después en ser la base de miles de millones de dólares de ingresos.
Uso de la información para acelerar la ejecución: Kevin Rollins
Al recordar algunas de esas reuniones del consejo, cosas que parecían bastante pequeñas en ese momento a menudo se han convertido tres o cuatro años más tarde en la base de miles de millones de dólares de ingresos: portátiles con baterías de mayor duración, por ejemplo, o cargar el software de los clientes para ellos en nuestras plantas.
A medida que su estrategia de clientes ha evolucionado, ¿ha cambiado también la marca Dell?
Una parte importante de nuestra marca es ser la forma más eficiente y eficaz para que los clientes compren tecnologías Intel o Microsoft. Pero más allá de eso, estamos evolucionando hacia un selector de tecnología o navegador. A menudo hablamos con los clientes sobre «tecnología relevante». Intel y Microsoft tienden a lanzarse a una enorme variedad de cosas, algunas de las cuales son especulativas y tienen como objetivo explorar nuevas tecnologías. Creemos que es nuestro trabajo ayudar a nuestros clientes a clasificar la tecnología relevante para las necesidades actuales desde la vanguardia.
¿Cómo afecta esa estrategia a tu propia función de I+D? ¿Qué papel desempeña la I+D en su empresa?
En Dell, creemos que el cliente tiene el control y nuestro trabajo consiste en tomar toda la tecnología disponible y aplicarla de forma útil para satisfacer las necesidades del cliente. No estamos tratando de inventar una nueva arquitectura nosotros mismos, pero este año gastaremos un cuarto de billón de dólares y emplearemos a unas 1.500 personas para mejorar la experiencia del usuario, lo que significa ofrecer la última tecnología relevante, facilitar su uso y reducir los costos. Además de seleccionar la tecnología adecuada, nuestro grupo de I+D se centra en la mejora de los procesos y la calidad de la fabricación.
Antes de que entraran en juego los estándares de la industria, el entorno informático patentado generaba una especie de arrogancia técnica que, afortunadamente, ya no volará. Una vez establecidos los estándares, el cliente empezó a definir qué iba a tener éxito, y no importaba lo que inventaste, lo bueno que fuera o lo rápido que fuera. Cada vez más, lo que importa es lo que quieren los clientes y si funciona con todas sus demás cosas.
Esto significa que tenemos que estar al tanto de las necesidades de nuestros clientes, y tenemos que supervisar y comprender las innovaciones en el mundo de la ciencia de los materiales, desde semiconductores hasta polímeros y pantallas de cristal líquido. Necesitas rastrear cualquier cosa que tenga que ver con el flujo de electrones, y debes seguir preguntándote cómo estos maravillosos desarrollos podrían ser útiles para los clientes. El cliente no acude a ti y te dice: «Vaya, me gustan mucho las baterías de iones de litio. Me muero por tener en mis manos un poco de iones de litio». El cliente dice: «Quiero un ordenador portátil que dure todo el día. No quiero que se me acabe cuando estoy en el avión».
Estaba a punto de salir de una reunión en Sony en Tokio en enero de 1993 cuando alguien se me acerca y me dijo: «Oh, Sr. Dell, espere un minuto. Soy de la empresa de tecnología energética de Sony. Tenemos una nueva tecnología de sistema de energía que queremos explicarte». Y recuerdo haber pensado: ¿Este tipo va a intentar venderme una central eléctrica? Empieza a mostrarme gráfico tras gráfico sobre el rendimiento de las baterías de iones de litio. Es maravilloso, le digo. Y si es verdad, vamos a poner esto en todos los ordenadores portátiles que fabriquemos.
Luego enviamos a un equipo a comprobarlo, y un año y medio después fuimos la primera empresa de informática en tener un portátil que duraba cinco horas y media, seis horas. Lo probamos con American Airlines, entregando los cuadernos a los pasajeros al comienzo de los vuelos de Nueva York a Los Ángeles. Al final, los cuadernos seguían funcionando.
¿En qué se diferencian los desafíos del liderazgo en una organización virtualmente integrada de los que se encontraría al dirigir una corporación con límites más tradicionales?
La idea de la integración virtual es que te permite satisfacer las necesidades de los clientes de forma más rápida y eficiente que cualquier otro modelo. Con la integración vertical, puedes ser un productor eficiente, siempre y cuando el mundo no cambie demasiado. Sin embargo, la integración virtual le permite ser eficiente y responder a los cambios al mismo tiempo; al menos, eso es lo que intentamos hacer. Pensamos en el comercio por Internet como una extensión lógica de nuestro modelo directo y, en nuestro primer año, alcanzamos una tasa de ejecución de$ 2 millones al día. Ahora se trata de$ 3 millones al día, y durante el pico de la temporada de compras navideñas vimos varios$ 6 millones de días. Estoy bromeando a medias cuando digo que lo único mejor que Internet sería la telepatía mental. Porque lo que queremos es reducir el tiempo y los recursos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Y estamos intentando hacerlo en un mundo en el que esas necesidades están cambiando.
Para liderar en ese tipo de entorno, hay que estar atento a los cambios de valor, y si el cliente decide: «Oye, eso ya no me importa, ahora me importa esto», es posible que tengamos que desarrollar nuevas capacidades con bastante rapidez. Uno de los mayores retos a los que nos enfrentamos hoy en día es encontrar gerentes que puedan percibir y responder a los cambios rápidos, personas que puedan procesar información nueva muy rápidamente y tomar decisiones en tiempo real. Es un problema para el sector informático en su conjunto, y no solo para Dell, que el crecimiento del sector haya superado su capacidad de crear administradores. Les decimos a los posibles contratados: «Si quieres un entorno que nunca va a cambiar, no vengas aquí. Este no es el lugar para ti».
Nuestro objetivo es ir uno o dos pasos por delante del cambio y, de hecho, crearlo o darle forma, hasta cierto punto. Por eso pasamos tanto tiempo con nuestros clientes. Es por eso que personalmente gasto unos 40% de mi tiempo con los clientes. A menudo, un cliente principal dice: «Oye, ¿puedes poner una etiqueta de activo en mi PC?» Y la primera reacción es: «Caramba, nunca lo hemos hecho antes, pero ¿por qué no? Vamos a intentarlo». Y luego lo haces por un cliente, luego por diez, luego por cien, y finalmente se convierte en una oferta estándar. Poner etiquetas de activos en los ordenadores no es por sí solo un cambio de valor importante, pero lo que sucede es que obtenemos una serie de innovaciones aparentemente pequeñas que con el tiempo se suman a una gran mejora. Esa no es una mala descripción de la forma en que nos metemos en los negocios. No lo hacemos al revés, con un estudio de consultoría que dice: «Es un negocio atractivo. Vamos». Tampoco nos sentamos y decimos: «¿Qué suponemos que les gustaría a nuestros clientes? Si fuéramos clientes, ¿en qué estaríamos pensando?»
Por lo tanto, buscar cambios de valor es probablemente la dimensión más importante del liderazgo. Luego está la cuestión de gestionar una cadena de valor tan estrechamente coordinada, y ahí está la cuestión de la ejecución. Si observa la estructura de pérdidas y ganancias de Dell, creo que le resultaría difícil encontrar empresas que ofrezcan el tipo de valor añadido que hacemos con un margen de beneficio tan pequeño. Mi teoría es que si podemos seguir manteniendo nuestro margen de beneficio tan bajo como lo es hoy, podremos capturar la mayoría de las oportunidades disponibles para nosotros. Pero eso significa que no podemos darnos por satisfechos con nuestro crecimiento y descuidar la ejecución.
A veces, me sorprende cuando hablo con personas que llevan seis meses o un año en la empresa y que hablan de «el modelo» como si fuera un ser todopoderoso que se encargará de todo. Es aterrador porque sé que nada es 100% constante, y lo último que debemos hacer es asumir que siempre nos va a ir bien. Pero por ahora, funciona. El sistema directo realmente aporta valor al cliente desde la distribución hasta la fabricación y el diseño. Si intentara dividir a Dell en un fabricante y un canal, destruiría el valor único de la empresa. Es algo completamente nuevo que nadie en nuestra industria ha hecho antes.
