El poder de la confianza en las relaciones entre fabricantes y minoristas

La confianza es más fuerte que el miedo. Los socios que confían entre sí generan mayores ganancias, sirven mejores clientes y son más adaptables.

El poder de la confianza en las relaciones entre fabricantes y minoristas

En industrias tan diversas como la farmacéutica, los bienes de consumo envasados, el hardware, la indumentaria y los muebles, el equilibrio de poder entre fabricantes y minoristas está cambiando. Gracias al auge de las supertiendas especializadas, a la formación de alianzas de compra y a una ola de consolidación de fusiones y adquisiciones, un puñado de minoristas a menudo controlan el acceso a un enorme número de consumidores. Los fabricantes que habían dominado a sus minoristas están descubriendo ahora que los megarminoristas tienen la ventaja. En Europa, por ejemplo, las ventas de cada uno de los seis principales minoristas de alimentos superan las ventas individuales de todos los fabricantes de alimentos, con la excepción de Nestlé y Unilever. Y en Estados Unidos, los ingresos de Wal-Mart Store son tres veces mayores que los de Procter & Gamble Company. (Consulte el inserto «Three Forces Fuel Rising Retailer Power»).

El poder de la confianza en las relaciones entre fabricantes y minoristas

Three Forces Fuel Aumento de la potencia del

Este cambio plantea algunas preguntas importantes. Aunque las empresas poderosas pueden, y a menudo lo hacen, utilizar su fuerza para extorsionar concesiones a sus contrapartes vulnerables, ¿es el uso del miedo o la intimidación la forma más eficaz de gestionar tales relaciones? ¿O la confianza produce mayores beneficios? Y si la confianza es más beneficiosa para ambas partes, ¿qué políticas y procedimientos ayudan a generarla?

Con la ayuda de colegas de universidades estadounidenses y europeas, he estado desarrollando una base de datos de investigación desde 1988 para responder a esas preguntas. Casi 3.000 ejecutivos de EE. UU. y Europa han respondido a nuestras encuestas y han informado sobre más de 1500 relaciones entre fabricantes y minoristas. Además, he consultado y realizado entrevistas con varios minoristas y fabricantes importantes de Estados Unidos, América Latina, Asia y Europa. Gracias a nuestros esfuerzos, mis colegas y yo hemos recopilado información sobre las relaciones entre fabricantes y minoristas en industrias tales como automóviles, computadoras, bienes de consumo empaquetados, equipos de movimiento de tierras, neumáticos de repuesto, semiconductores, telecomunicaciones y arrendamiento de vehículos.

La explotación del poder puede funcionar a corto plazo, pero es contraproducente a largo plazo.

Descubrimos que, aunque explotar el poder puede ser ventajoso a corto plazo, tiende a ser contraproducente a largo plazo por tres razones principales:

Explotar el poder para obtener concesiones injustas puede volver a atormentar a una empresa si cambia su posición de poder. Cuando tenían la ventaja, los fabricantes de bienes de consumo envasados como Procter & Gamble solían limitar las cantidades de productos de alta demanda que entregaban a una cadena de supermercados determinada, insistían en que el supermercado llevara todos los tamaños de un producto determinado y exigían que el supermercado participara en programas promocionales. Ahora es el momento de venganza. En los últimos diez años, las cadenas de supermercados se han vuelto enormes y las batallas de los fabricantes por el espacio en las estanterías se han intensificado. Como resultado, las cadenas han podido exigir que los fabricantes les paguen por llevar nuevos productos y obligarlos a participar en los programas promocionales de las cadenas.

Cuando las empresas explotan sistemáticamente sus ventajas, sus víctimas buscan, en última instancia, formas de resistir. Los minoristas pueden formar asociaciones o grupos de compra, desarrollar marcas privadas o buscar integración vertical o fusiones para contrarrestar el poder de los fabricantes. Los minoristas europeos como Carrefour, Casino, J. Sainsbury y Migros han desarrollado marcas privadas de calidad para competir con marcas de fabricantes de renombre internacional. Y una de las principales razones de la reciente actividad de fusiones y adquisiciones en la industria farmacéutica estadounidense es el deseo de las cadenas de farmacias de aumentar su influencia en las compras de las compañías farmacéuticas.

Por su parte, muchos fabricantes están reaccionando a las tácticas de presión de los minoristas tradicionales buscando vínculos directos con los usuarios finales a través de Internet y las operaciones de venta por correo y creando sus propias tiendas. Diseñadores de ropa y accesorios como Donna Karan, Giorgio Armani y Liz Claiborne han estado abriendo tiendas de fábrica y sus propias tiendas en el centro de la ciudad, y Nike y Sony Corporation han establecido megatiendas en ciudades como Chicago, Londres y Tokio. Las aerolíneas están empezando a permitir que los consumidores hagan reservas a través de Internet, sin pasar por las agencias de viajes. Y muchos fabricantes de productos de consumo han creado sitios en la World Wide Web, con la esperanza de que este vínculo con los consumidores les permita reducir o eliminar su dependencia de los minoristas y distribuidores.

En las industrias de servicios como el entretenimiento, se puede ver una reacción similar de «fabricante». Productores tan importantes de programas de televisión como Warner Brothers y Paramount Pictures Corporation están gastando enormes sumas en sus nuevas cadenas de televisión para competir con ABC, NBC, CBS y Fox. Las redes tradicionales trajeron este desarrollo por sí mismas al utilizar su poder monopolístico de forma coercitiva en el pasado.

Al trabajar juntos como socios, los minoristas y los fabricantes pueden proporcionar el mayor valor a los clientes al menor costo posible. Tomemos la industria de los supermercados, en la que aún prevalecen las relaciones contradictorias. Los expertos de la industria creen que las asociaciones sin fisuras entre fabricantes y supermercados acelerarían el despliegue de sistemas sofisticados, como la entrega puntual, el intercambio electrónico de datos y los denominados sistemas eficientes de respuesta del consumidor, que permiten a los fabricantes controlar las ventas en las tiendas y producir y enviar sus productos en respuesta a la demanda real de los consumidores. Tales sistemas cooperativos podrían exprimir$ 30 000 millones en exceso de costos de la industria al eliminar el inventario superfluo, las funciones duplicadas y varios intermediarios. Además, los resultados observados cuando los fabricantes y las cadenas de supermercados cooperan sugieren que ambas partes podrían aumentar el volumen de ventas trabajando conjuntamente para personalizar las ofertas en diferentes tiendas y para diferentes usuarios finales. La cooperación entre Kraft Foods y cadenas de supermercados como Publix Super Markets en Florida y Wegmans Food Markets en el norte del estado de Nueva York ha generado beneficios significativos para ambas partes.

La naturaleza de la confianza

Inicialmente en mi investigación, me sorprendió la frecuencia con la que los fabricantes y minoristas mencionaban la confianza al hablar de sus relaciones. ¿Qué querían decir cuando decían que confiaban en alguien?

La respuesta inmediata de la mayoría de los gerentes fue que la confianza implicaba confiabilidad, que creían que sus socios eran confiables y que cumplirían su palabra. El director de marketing de una multinacional fabricante de bienes de consumo envasados observó que los minoristas en los que su empresa solía confiar cumplían acuerdos sin volver siempre a exigir concesiones adicionales ni a pedir más apoyo. Y si los minoristas solicitaban fondos promocionales a cambio de posiciones preferentes en los estantes, el fabricante encontraría sus productos en esas posiciones en visitas posteriores a las tiendas minoristas.

Por supuesto, la honestidad y la fiabilidad no siempre promueven la confianza. Un socio que con frecuencia promete castigarte y siempre lo cumple es honesto y confiable, pero no es una empresa en la que confíes. Lo que realmente distingue las relaciones de confianza de las desconfiadas es la capacidad de las partes para hacer un salto de fe: creen que a cada uno le interesa el bienestar del otro y que ninguno de los dos actuará sin considerar primero el impacto de la acción en el otro.

Debido a los cambios en la dinámica competitiva de los últimos años, muchas empresas están cada vez más preocupadas por el nivel de confianza que sus socios de canal de distribución tienen en ellas. Un estudio que realicé con Lisa Scheer de la Universidad de Missouri en Columbia y Jan-Benedict Steenkamp de la Universidad Católica de Lovaina en Bélgica midió hasta qué punto los minoristas de automóviles de los Estados Unidos creían que el fabricante cuya línea de productos llevaban cumpliría su compromisos (fiabilidad) y considerar los mejores intereses del minorista (fe). Los fabricantes incluían empresas estadounidenses, europeas y japonesas. Los resultados demostraron que Ford Motor Company generó una mayor confianza entre sus concesionarios que General Motors Corporation o Chrysler Corporation. Sin embargo, los fabricantes japoneses ganaron un mayor nivel de confianza que cualquiera de las empresas estadounidenses o europeas. Los ejecutivos del fabricante de automóviles estadounidense que encargó el estudio estaban preocupados por la falta de confianza que sus concesionarios tenían en ellos porque creían que el apoyo y el servicio que los concesionarios proporcionaban a los usuarios finales cobrarían cada vez más importancia para atraer y retener clientes.

Durante mi investigación de campo, observé que los fabricantes y minoristas tienden a creer que los socios en los que confían también confían en ellos. Sin embargo, un análisis de la base de datos demostró que tal suposición no siempre está justificada. En un estudio que realicé con Jonathan Hibbard de la Universidad de Boston y Louis Stern de la Universidad Northwestern, examinamos las relaciones entre un importante fabricante de repuestos para automóviles y 429 de sus minoristas. Resultó que el fabricante tenía un alto nivel de confianza (una media de 5,8 en una escala de 7 puntos) en 218 de los minoristas que desconfiaban del fabricante (un promedio de 2,6 en la misma escala de 7 puntos).1 Otra investigación reveló la trampa de esta confianza ciega: muchos de esos 218 minoristas buscaban y desarrollaban activamente fuentes alternativas de suministro, mientras que el fabricante, que suponía que su confianza en los minoristas era mutua, no estaba explorando alternativas a esos minoristas.

Beneficios y límites de la confianza

Una pregunta crucial es si los fabricantes o minoristas poderosos reciben beneficios más tangibles al establecer relaciones de confianza con los socios que al explotar su influencia. ¿Es la confianza algo más que un fenómeno para sentirse bien? Los resultados del estudio que acabo de describir sugieren sin duda que lo es: los minoristas que confiaban en el fabricante eran 12% más comprometidos con la relación (medida por su intención de llevar los productos del fabricante en el futuro), eran 22% menos probabilidades de haber desarrollado fuentes alternativas de suministro y tener un rendimiento superior para el fabricante que los minoristas que no confiaban en él. (Consulte la tabla «Tener minoristas de confianza da sus frutos»).

Usé dos métricas diferentes para evaluar el rendimiento de los minoristas para el fabricante. Una fueron las ventas generadas para el fabricante y la segunda fue una evaluación más holística pero más subjetiva. (Consulte el inserto «Una báscula para evaluar el rendimiento de los minoristas»). Los resultados mostraron que los minoristas con un alto nivel de confianza en el fabricante generaron 78% más ventas que las que tienen un nivel bajo. Los resultados de la evaluación holística fueron menos espectaculares. Aún así, los minoristas que informaron que confiaban mucho en el fabricante recibieron una calificación de 11% mejor, un porcentaje estadísticamente significativo. Cuando mis colegas y yo usamos las dos métricas en otros sectores, incluido el arrendamiento de vehículos y los periféricos informáticos, los resultados fueron similares.

La confianza también aporta otros beneficios. Crea una reserva de buena voluntad que ayuda a preservar la relación cuando, como sucederá inevitablemente, una de las partes realiza un acto que su pareja considera destructivo. El crecimiento de los sistemas de distribución multicanal ha hecho que estas situaciones sean mucho más comunes en los últimos años. Por ejemplo, fabricantes como Compaq Computer Corporation y Good-year Tire and Rubber Company están cortejando agresivamente a distribuidores de rápido crecimiento, incluidos los llamados asesinos de categorías como Circuit City Stores y comercializadores masivos como Sears, Roebuck and Company y Wal-Mart. Estos movimientos están enfureciendo a sus distribuidores independientes tradicionales, a quienes les molesta el mejor precio y las condiciones de entrega que reciben sus rivales. Nuestra investigación muestra que, en tales situaciones, los minoristas confiados tienden a ser comprensivos y culpar a las condiciones competitivas, mientras que los minoristas desconfiados tienden a responsabilizar personalmente al fabricante. En consecuencia, es menos probable que los minoristas que confían en tomar represalias abandonando o descuidando la línea de productos del fabricante que los minoristas desconfiados.

La confianza ayuda a las relaciones entre fabricantes y minoristas a desarrollar todo su potencial. Cuando ambas partes confían mutuamente, pueden compartir información confidencial, invertir en comprender los negocios de los demás y personalizar sus sistemas de información o dedicar personas y recursos para que se presten mejores servicios mutuos. Por lo general, una parte que confía no siente la necesidad de supervisar el comportamiento de su contraparte; por lo tanto, puede reducir sus costos de supervisión. Por último, pero no menos importante, la confianza permite a una empresa capturar los corazones y las mentes de los socios de canal para que vayan más allá. La relación entre Procter & Gamble y Wal-Mart ilustra cómo incluso los adversarios poderosos pueden beneficiarse al decidir basar sus relaciones en la confianza. (Véase el inserto «Dos compañías difíciles aprenden a bailar juntas»).

Cuando ambas partes confían mutuamente, pueden compartir información e invertir en comprender los negocios de los demás.

¿Puede una empresa comerse su pastel y comerlo también? ¿Puede una empresa generar confianza mientras busca retener o aumentar su apalancamiento o poder sobre un socio? Mi investigación sugiere que no. Más bien, la confianza requiere que las empresas renuncien a parte de su independencia o, por decirlo de otra manera, que se vuelvan más dependientes unas de otras.

En un estudio, Scheer, Steenkamp y yo separamos más de 400 relaciones entre fabricantes y minoristas en cuatro categorías de distintos niveles de interdependencia. En promedio, el nivel de confianza de una empresa y su satisfacción con la relación (medido en la escala 1 a 7) fueron los más altos y el nivel de conflicto percibido fue el más bajo en las relaciones en las que había un alto nivel de interdependencia. (Véase la exposición «Efectos de la interdependencia»).

El poder de la confianza en las relaciones entre fabricantes y minoristas

Efectos de la interdependencia

Si uno lo piensa, este hallazgo es lógico. Las relaciones efectivas requieren que ambas partes hagan contribuciones. Una compañía de rehenes a menudo intentará reducir su dependencia de su socio, un esfuerzo que solo lleva la relación al cuadrante de apatía. Un rehén ganaría mucho más si se convirtiera en un recurso más valioso para la pareja, moviendo así la relación hacia el cuadrante de alta interdependencia. Aunque las personas en muchas sociedades están socializadas para valorar la independencia, la autosuficiencia y el control unilateral, ninguna empresa es una isla. Las empresas eficaces crean redes basadas en la interdependencia.

Aunque defiendo las relaciones basadas en la confianza, reconozco que hay tensiones subyacentes en cualquier relación fabricante-minorista. La estrategia de confianza solo funciona con aquellos socios que están dispuestos a jugar el juego de la confianza. Además, independientemente de cuán profundamente confíen dos socios, siempre habrá áreas de diferencia porque las dos partes inevitablemente tendrán algunos objetivos que son diferentes.

Los límites de confianza son especialmente evidentes cuando el fabricante y el minorista no tienen una relación mutuamente excluyente. Es más fácil desarrollar la confianza cuando los fabricantes ofrecen exclusividad territorial y cuando los minoristas no tienen líneas de productos de fabricantes competidores. Pero si un producto necesita ser distribuido ampliamente, como hacen la mayoría de los productos envasados de consumo, o si un minorista necesita llevar una amplia variedad de marcas, como hacen los supermercados y los comerciantes masivos, entonces esa exclusividad es imposible.

Operar en numerosas relaciones con diferentes prácticas es un desafío para las mejores empresas. Pueden sentirse tentados a aplicar lo que han aprendido en una relación a otras relaciones. Procter & Gamble, por ejemplo, ha intentado utilizar dos pilares de sus relaciones exitosas con Wal-Mart para respaldar sus relaciones con otros minoristas. Los pilares son los equipos de clientes multifuncionales, cada uno de los cuales se centra en un solo cliente, y los precios bajos diarios (precios estándar más bajos y el fin de las promociones especiales). Sin embargo, P&G descubrió que algunos minoristas no eran lo suficientemente grandes como para justificar tales equipos, o incluso una persona a tiempo completo. Además, algunos minoristas han contraatacado la política diaria de precios bajos de P&G al reducir el espacio en las estanterías de los productos de P&G.

La confianza rara vez lo abarca todo. Uno puede confiar en el socio en algunos asuntos pero no en otros.

Por último, la confianza rara vez lo abarca todo. Uno puede confiar en el socio en algunos asuntos pero no en otros, así como confío en mi vecino para que cuide mis plantas pero no mi auto mientras estoy de vacaciones. Los empleados que interactúan con los socios de su empresa deben comprender qué información, habilidades y tecnologías deben protegerse y cuáles deben compartirse. Los socios deben entender que la información que reciben debe tratarse de forma confidencial. El contrato de McDonald’s Corporation con sus franquiciados otorga a McDonald’s el derecho de hacerse cargo de las operaciones de un franquiciado si este último revela información confidencial. Sin embargo, no debe permitirse que tales preocupaciones impidan compartir la información y las habilidades necesarias para que la relación prospere.

Creación de confianza

Por supuesto, la gran mayoría de las relaciones entre fabricantes y minoristas están desequilibradas. Grandes fabricantes como Mercedes-Benz venden sus productos a través de pequeños distribuidores familiares; y grandes minoristas como la francesa Carrefour, la japonesa Ito-Yokado, la británica Marks & Spencer y la estadounidense Toys R Us compran a numerosos fabricantes relativamente pequeños. En una relación de desiguales, ¿cómo puede la parte poderosa construir una relación de confianza? La clave es tratar de manera justa a la pareja más débil y vulnerable. La equidad abarca dos tipos de justicia: justicia distributiva, o la equidad percibida de los resultados recibidos, y justicia procesal, o la imparcialidad percibida del proceso de la parte poderosa para gestionar la relación.

Justicia distributiva.

Este tipo de justicia trata sobre cómo se comparte el pastel o cómo se dividen los beneficios y las cargas entre los socios. Aunque algunas empresas utilizan su poder para maximizar sus propios beneficios, otras se dan cuenta de que tienen cierta responsabilidad por la rentabilidad de sus socios. Un ejemplo sobresaliente es Marks & Spencer, el minorista británico. Uno de sus principios rectores es trabajar en estrecha colaboración con los proveedores en asociaciones a largo plazo.

Marks & Spencer cree que los fabricantes, especialmente los del Lejano Oriente, suelen estar tan interesados en conseguir su negocio que aceptarán precios demasiado bajos para garantizar las inversiones necesarias para mejorar aún más sus operaciones y productos. Debido a que Marks & Spencer busca relaciones a largo plazo con los proveedores, considera que esa situación es inaceptable, como una situación que perjudica a ambas partes.

Cuando su relación con un proveedor existente se vuelve inequitativa, los gerentes de Marks & Spencer se esfuerzan por restablecer el equilibrio. La historia de un producto de cocina que Marks & Spencer había desarrollado conjuntamente con un fabricante es un buen ejemplo. Cuatro meses después de la introducción del producto en 1995, el fabricante se dio cuenta de que había calculado mal la cantidad de mano de obra necesaria para fabricar el producto y, como resultado, había bajado el precio del producto y estaba perdiendo dinero en el trato. Sin embargo, debido al error de cálculo, el producto proporcionó un valor sobresaliente para los clientes de Marks & Spencer y fue un gran éxito.

Cuando el fabricante señaló el problema a los directivos de Marks & Spencer, los gerentes explicaron que no podían cambiar el precio de venta porque ya figuraba en su catálogo. En cambio, Marks & Spencer ayudó al fabricante a rediseñar el producto. Al reducir algunos pasos que requieren mucha mano de obra y el embalaje, las dos empresas pudieron reducir los costes del fabricante sin poner en peligro el rendimiento del producto. Además, Marks & Spencer redujo su propio margen bruto del producto y entregó ese dinero al fabricante.

Aunque es muy inusual, Marks & Spencer no es único. Otra organización que entiende la importancia a largo plazo de permitir que los socios de canal obtengan un rendimiento justo es la división Lexus de Toyota Motor Corporation. Cuando Lexus se estableció en los Estados Unidos en la década de 1980, decidió que quería que sus distribuidores pudieran invertir en las instalaciones, los sistemas y el personal necesarios para ofrecer un servicio al cliente extraordinario. Como consecuencia, Lexus hace posible que los concesionarios ganen varios miles de dólares en la venta de cada automóvil nuevo, considerablemente por encima de la media de la industria.

Justicia procesal.

Las investigaciones sobre la justicia en diversos contextos indican que el debido proceso, o la imparcialidad de los procedimientos y políticas de un partido para tratar con sus socios vulnerables, tiene efectos más fuertes en las relaciones que la justicia distributiva. Los gerentes consideran que esta idea es bastante contradictoria. En un caso, mis colegas y yo trabajábamos con ejecutivos de un importante fabricante de automóviles que querían aumentar el nivel de confianza que sus concesionarios tenían en él. Los ejecutivos se mostraron escépticos de que a los concesionarios les importara algo más que los márgenes o los resultados y decidieron aumentar los márgenes que ofrecían a sus concesionarios. Pero también estaban dispuestos a apoyar un estudio sobre cómo los dos tipos de justicia afectan a la confianza.

Este estudio de 800 concesionarios de automóviles de los Estados Unidos y los Países Bajos apoyó el argumento de que, aunque tanto la justicia distributiva como la procesal aumentan la confianza, esta última es considerablemente más importante. Los resultados de una relación se ven afectados por muchos factores (incluidas las condiciones competitivas), solo algunos de los cuales están bajo el control del socio más poderoso. Sin embargo, siempre se considera que el socio más poderoso tiene el control de sus políticas y procedimientos. El socio más débil, por lo tanto, considera que el poderoso sistema de justicia procesal del socio refleja con mayor precisión las actitudes reales de este último hacia el primero. Los sistemas que son solo procedimentales se basan en los seis principios siguientes:

Comunicación bilateral

La parte más poderosa está dispuesta a entablar una comunicación bidireccional con sus socios. Marks & Spencer considera que un diálogo abierto y honesto es una señal de una relación sana y anima a sus proveedores a ser proactivos y francos al señalar las debilidades de la empresa. Cuenta con una serie de procedimientos para fomentar dicha comunicación. El CEO de Marks & Spencer se reúne periódicamente con sus homólogos de las organizaciones de proveedores. Los proveedores habituales reciben una tarjeta de acceso para entrar en las oficinas centrales de Marks & Spencer, lo que les permite pasar por aquí en cualquier momento para discutir los problemas. Aunque la mayoría hace citas primero, tener la tarjeta les hace sentir que son miembros de la familia Marks & Spencer. Además, Marks & Spencer organiza viajes conjuntos con sus proveedores a ferias comerciales y visitas a proveedores extranjeros de materias primas. Los viajes mejoran el entendimiento mutuo y ayudan a ambas partes a identificar nuevos productos que podrían desarrollar juntos.

Otras empresas tienen prácticas diferentes para solicitar la opinión de sus socios. En Anheuser-Busch Companies, el presidente establece como norma reunirse cuatro veces al año con un panel de 15 mayoristas miembros para escuchar sus sugerencias y quejas. Oldsmobile permitió que sus concesionarios de automóviles formaran parte de un comité para revisar su contrato de publicidad con Leo Burnett Company.

Imparcialidad

La parte más poderosa trata con los socios de canal de manera equitativa. Aunque es imposible tratar a todos los socios de canal de forma idéntica, es importante ofrecer a los socios oportunidades equitativas. Cuando Marks & Spencer tiene varios fabricantes que suministran una sola categoría de productos, intenta garantizar que todos obtengan una parte justa del negocio. También trata de minimizar los cambios importantes en el volumen de negocio adjudicado a los proveedores de un año para otro. Los cambios importantes se producen solo durante un período de años, de modo que los proveedores tienen tiempo de ajustar sus capacidades de producción y no se sienten tratados injustamente.

Algunos fabricantes poderosos, incluido Kraft, han empezado a crear programas flexibles o menús de servicio que permiten que incluso los minoristas más pequeños participen en programas promocionales. Estas innovaciones, que permiten la personalización dentro de los límites establecidos, son necesarias porque los minoristas operan bajo condiciones y estrategias diferentes. Kraft establece fondos individuales para ayudar a los minoristas a desarrollar sus programas de comercialización conjunta. Un minorista puede usar el dinero para presentar productos Kraft en las circulares de su propia tienda, para anunciarse en la televisión local u ofrecer cupones de descuento. Además, diferentes minoristas pueden utilizar sus fondos para presentar diferentes productos Kraft. Kraft y el minorista toman la decisión de gastos juntos, basándose en gran medida en los datos de investigación de mercado.

La imparcialidad es un tema muy delicado para muchos concesionarios. En las industrias farmacéutica y editorial de Estados Unidos, ha habido numerosas demandas sobre este tema durante los últimos años. Muchos minoristas de libros y farmacias independientes se quejan de que los fabricantes no utilizan los mismos calendarios de precios y promociones para todos los minoristas.

Refutabilidad

Los socios más pequeños o vulnerables pueden apelar las políticas y decisiones del canal del partido más poderoso. Fabricantes como Caterpillar, DuPont y 3M cuentan con consejos asesores de distribuidores en los que los concesionarios pueden expresar sus inquietudes. Marks & Spencer tiene la regla de que un proveedor siempre puede apelar una decisión a un nivel superior en la empresa. La forma en que se resolvió un reciente desacuerdo potencialmente divisivo entre un comprador de Marks & Spencer y un fabricante de tapicería es un buen ejemplo. El comprador pensó que permitir que los clientes se llevaran a casa pequeñas muestras de tela les facilitaría hacer una selección. En consecuencia, el comprador pidió al fabricante que proporcionara más muestras. Inicialmente, al fabricante no le importaba. Pero tantos clientes querían las muestras que regalarlas se convirtió en un costo considerable. El fabricante intentó convencer al comprador de que debía reembolsarse hasta que se demostrara que el programa generaría suficientes ventas adicionales para justificar el coste adicional. Cuando el comprador se negó, el fabricante se puso en contacto con el jefe de la división, quien invitó al fabricante a reunirse con él y le pidió que asistiera. En la reunión, el director de división apaciguó al fabricante, asegurándole que Marks & Spencer lo compensaría si el programa no producía pronto suficientes ventas para cubrir los costos adicionales.

Explicación

El partido más poderoso proporciona a sus socios una justificación coherente para sus decisiones y políticas de canal. Aunque los que están en el poder suelen sentir que tienen derecho a tomar decisiones sin explicarlas, esa actitud tiene un impacto perjudicial en la confianza. Por esta razón, Marks & Spencer se empeora en explicar sus políticas y acciones a sus proveedores. En una reunión anual a la que asisten sus 300 gerentes de tienda y sus principales proveedores, los miembros del consejo de administración de Marks & Spencer explican su visión y estrategias. Además, el personal de Marks & Spencer acompaña a los fabricantes individuales a las tiendas Marks & Spencer para ayudar a explicar cómo el minorista presenta y vende la mercancía del fabricante. Es más probable que los socios acepten las decisiones y las políticas cuando la lógica detrás de ellas es evidente.

Familiaridad

La parte poderosa entiende o conoce las condiciones locales en las que operan sus socios de canal. Antes de que Marks & Spencer entable una relación con un nuevo fabricante, realizará varias visitas a las plantas del fabricante y organizará reuniones entre sus compradores, comerciantes y diseñadores y sus homólogos de la organización del fabricante. Marks & Spencer considera que esta interacción es fundamental porque permite al minorista determinar la capacidad del fabricante para satisfacer sus solicitudes o demandas. Del mismo modo, Square D Company, fabricante estadounidense de productos eléctricos y electrónicos, alienta a sus vendedores a llamar a los clientes de los concesionarios junto con los vendedores de sus concesionarios. Otras empresas contratan a propósito personal de clientes y proveedores para trabajar en trabajos en los que es esencial comprender a esos clientes o proveedores.

Cortesía

Tratar a un socio con respeto es crucial para construir la química interpersonal que es la base de las relaciones más exitosas entre fabricantes y minoristas. En última instancia, las relaciones entre empresas son en realidad relaciones entre equipos de personas de ambos lados. A medida que las empresas reconocen este hecho, están cambiando la forma en que asignan personal a varias cuentas. Algunas empresas asignan cuentas a los empleados en función de la correspondencia entre la personalidad de los empleados y la cultura del cliente o proveedor. Sherwin-Williams Company, el fabricante de pinturas, permite que los gerentes de Sears, Roebuck y Company ayuden a seleccionar a las personas de Sherwin-Williams que gestionarán la cuenta de Sears.

Las oportunidades para obtener rendimientos atractivos suelen ser el imán de una relación, pero la equidad procesal es el pegamento que mantiene unida la relación. Es caro y arriesgado tratar de retener a los socios dándoles márgenes más altos que los que les dan los competidores. Por el contrario, desarrollar sistemas justos desde el punto de vista de los procedimientos requiere mayor esfuerzo, energía, inversión, paciencia y tal vez incluso un cambio en la cultura organizacional. Pero precisamente por esas razones, es más probable que el desarrollo de tales sistemas conduzca a una ventaja competitiva sostenible.

Pasar del juego de poder al juego de confianza

Muchas empresas que desean pasar de las relaciones contradictorias convencionales a las asociaciones de canal basadas en la confianza encuentran que aún no poseen las capacidades necesarias para realizar la transición. No basta con que los fabricantes o minoristas poderosos comiencen a llamar a sus homólogos de canal. La cultura, las personas, los sistemas de gestión y la actitud que requiere el juego de la confianza son fundamentalmente diferentes de los utilizados en el juego del poder. Es necesario desaprender las prácticas anteriores antes de que se pueda adoptar el nuevo enfoque para gestionar las relaciones. (Consulte el inserto «Cómo Ekornes convirtió a sus minoristas en socios»).

El poder de la confianza en las relaciones entre fabricantes y minoristas

Poder y confianza

Las empresas que desean desarrollar la confianza prestan más atención a la selección de socios. Seleccionan socios que aportan competencias distintivas pero valores similares. A medida que se vuelve más importante quién es el socio, los métodos tradicionales de selección de socios se vuelven menos apropiados. Cuando J.E. Ekornes, el fabricante noruego de muebles, decidió pasar de una relación tradicional de poder con sus minoristas a asociaciones basadas en la confianza, «despidió» a aquellos minoristas que no compartían sus valores en sus estrategias, sus puntos de vista sobre sus funciones y sus puntos de vista sobre cómo tratar a los clientes. Redujo su número de minoristas en Francia en un tercio y en Suecia a la mitad.

Para que las relaciones florezcan y alcancen su máximo potencial, deben ser flexibles e informales. Los contratos largos y detallados son inconsistentes con la construcción de relaciones basadas en la confianza y simplemente se interponen en el camino. Las empresas que basan sus relaciones en la confianza tienen contratos mínimos o eliminan los contratos por completo. La mayoría de los mayoristas japoneses operan sin contrato. Cualquiera de las partes puede rescindir los contratos de concesionarios Caterpillar sin causa previa con 90 días de antelación. Lo que mantiene unidas estas relaciones no es fuerza jurídica sino obligaciones y oportunidades mutuas. Marks & Spencer considera que sus relaciones con sus proveedores son moralmente vinculantes y no tiene contratos legales. Sin embargo, casi no hay rotación en sus proveedores y algunas de sus relaciones tienen más de 100 años de antigüedad.

Las empresas deben animar a los empleados asignados a una cuenta a conocer el negocio del socio y a trabajar junto con el socio para descubrir oportunidades que beneficien a ambos. Las empresas suelen encontrar que tienen que reorganizarse para lograr este tipo de enfoque u orientación. Kraft, por ejemplo, eliminó sus dispares fuerzas de ventas de Kraft, General Foods y Oscar Mayer Foods Corporation y asignó a su personal 200 equipos comerciales interdisciplinarios, cada uno de los cuales está dedicado a un único cliente minorista importante. Estos equipos, cuyos miembros incluyen gerentes de categoría y especialistas en información, así como personal de marketing, operaciones y finanzas y contabilidad, trabajan mucho más estrechamente con los socios que las fuerzas de ventas.

A menudo, los equipos funcionan como consultores de los socios minoristas. En un caso, un equipo de Kraft llevó a cabo un estudio de seis meses del caso de un minorista de productos lácteos. El equipo hizo recomendaciones sobre cómo reorganizar el espacio de las estanterías y sugirió nuevos artículos que el minorista podría añadir para aprovechar las tendencias de los consumidores. Como resultado, el minorista disfrutó de un 22% aumento de volumen y menos agotamiento de existencias. Kraft se benefició de la mejora del posicionamiento de sus productos de alta demanda: sus ventas a la cuenta aumentaron en una magnitud similar.2

Las empresas que juegan el juego del poder a menudo prefieren que sus empleados no desarrollen relaciones personales con sus contrapartes en los socios de canal, por temor a que tales vínculos debiliten la determinación de los empleados de esforzarse por lograr el mejor acuerdo posible. Para evitar que eso ocurra, José Ignacio López, antiguo zar de compras de GM, reasignó compradores a proveedores con los que no habían tratado. Encontró que los precios de las aprovisionamiento disminuyeron. Por el contrario, las empresas que juegan al juego de la confianza fomentan los lazos personales con sus socios de canal. Debido a que saben que lleva mucho tiempo construir y mantener una relación basada en la confianza, muchas de estas empresas intentan minimizar la rotación de empleados. Por supuesto, la rotación de empleados es inevitable. Una ventaja de dedicar un equipo multifuncional a una cuenta es que la relación depende menos de un empleado.

El juego de la confianza también tiene implicaciones para el tipo de personas que una empresa contrata para trabajar con socios de canal y cómo se gestionan esas personas. Los vendedores y compradores minoristas de los fabricantes tradicionales se han centrado en el volumen o el precio. Deben ser reemplazados por gestores de relaciones con modales apropiados junto a la cama. Los programas de incentivos y medición del desempeño a menudo también tienen que cambiarse. Por ejemplo, P&G solía recompensar a sus gerentes de ventas de EE. UU. por transferir el inventario de su planta de producción al almacén o almacén del minorista, independientemente de lo que fuera mejor para el minorista. Ahora P&G les recompensa por maximizar los beneficios tanto de P&G como de sus minoristas. Además, Wal-Mart mide ahora el rendimiento de P&G mediante el seguimiento de las mejoras en la rotación de inventario y el agotamiento de existencias.

Los programas educativos conjuntos pueden ayudar a derribar las barreras entre fabricantes y minoristas. El gigante minorista Royal Ahold, que posee más de 1.500 supermercados, grandes almacenes y otros puntos de venta en los Países Bajos, así como Giant Food Stores, Bi-lo, Stop & Shop, Tops Markets y Finast en Estados Unidos, está intentando colaborar en un programa de educación ejecutiva con fabricantes como Heineken, Sara Lee Corporation y Unilever. El programa incluiría cuatro o cinco próximos ejecutivos de cada empresa y se centraría en la gestión de la cadena de valor.

Philip Morris organiza unos 20 seminarios de dos días al año para minoristas leales en Francia, donde la ley exige que venda sus cigarrillos exclusivamente a través de 36.000 pequeños estancos familiares. Aproximadamente 50 minoristas asisten a cada seminario, cuyo enfoque no está en Philip Morris sino en cómo estos propietarios pueden convertirse en mejores minoristas. Al finalizar, cada participante recibe un certificado de la «Universidad Philip Morris». Los minoristas están tan orgullosos de sus certificados que a menudo los exhiben en sus tiendas. Más importante para Philip Morris, sus ventas y participación aumentan en las tiendas de estos minoristas.

Al desarrollar la confianza, los fabricantes y los minoristas pueden aprovechar sus habilidades complementarias para reducir los costos de transacción, adaptarse rápidamente a los cambios del mercado y desarrollar soluciones más creativas para satisfacer las necesidades de los consumidores. Las empresas integradas verticalmente son demasiado inflexibles y las relaciones tradicionales entre fabricantes y minoristas son demasiado contradictorias para promover este comportamiento y habilidades. Cuando se considera el esfuerzo que se necesita para gestionar una relación con una sola empresa, la ventaja competitiva que puede derivarse de la capacidad de gestionar las relaciones con varias empresas es evidente. El éxito en entornos que cambian rápidamente irá a quienes aprendan a dar el salto de fe.

1. Para medir la confianza en los diversos estudios citados en este artículo, presentamos de cuatro a diez declaraciones a los minoristas. Dos ejemplos son: «Podemos confiar en que el fabricante cumpla las promesas que hace» y «Podemos contar con que el fabricante actúe con sinceridad en sus tratos con nosotros». Luego pedimos a los minoristas que puntuaran en una escala de 1 a 7 el grado en que pensaban que la declaración reflejaba su punto de vista del fabricante (1 = totalmente en desacuerdo y 7 = totalmente de acuerdo). El promedio de las puntuaciones igualó el nivel de confianza de cada minorista en el fabricante, siendo 1 el más bajo y 7 el más alto. Se utilizaron declaraciones similares presentadas a los fabricantes para medir la confianza de los fabricantes en sus minoristas.

2. Ken Partch, «’Partnering’: ¿Una propuesta en la que todos ganan… o el último hula hoop en marketing?» Negocio de supermercados, Mayo de 1991, págs. 29 a 34.


Escrito por
Nirmalya Kumar



Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio.