Dar retroalimentación sobre el rendimiento es una de las maneras más comunes de que los gerentes ayudan a sus subordinados a aprender y mejorar. Sin embargo, las investigaciones revelaron que la retroalimentación realmente podría dañar el rendimiento: hace más de 20 años, uno de nosotros (Kluger) analizó 607 experimentos sobre la efectividad de la retroalimentación y fundar que los comentarios causaron una disminución del rendimiento en el 38% de los casos. Esto sucedió con la retroalimentación positiva y negativa, sobre todo cuando la retroalimentación amenazó cómo la gente se veía a sí misma.
Una de las razones por las que dar retroalimentación (incluso cuando es positivo) a menudo se contraviene es porque indica que el jefe está a cargo y que el jefe es crítico. Esto puede hacer que los empleados estén estresados y defensivos, lo que hace más difícil para ellos ver la perspectiva de otra persona. Por ejemplo, los empleados pueden manejar la retroalimentación negativa minimando la importancia de la persona que proporciona la retroalimentación o los comentarios en sí. La gente puede incluso remodelar sus redes sociales para evitar la fuente de retroalimentación con el fin de restaurar su autoestima. En otras palabras, se defienden reforzando sus actitudes contra la persona que da retroalimentación.
Queríamos explorar si una intervención más sutil, a saber, hacer preguntas y escuchar, podía evitar estas consecuencias. Mientras que los comentarios son acerca de decirle a los empleados que necesitan cambiar, escuchar a los empleados y hacerles preguntas podría hacerlos quiero para cambiar. En un reciente papel, demostramos constantemente que experimentar una escucha de alta calidad (atenta, empática y sin prejuicios) puede dar forma positiva a las emociones y actitudes de los hablantes.
¿Qué hace que escuchar sea potente?
Por ejemplo, en un experimento de laboratorio, asignamos 112 estudiantes de pregrado para que actuaran como hablante o oyente y los emparejamos, sentados cara a cara. Pedimos a los oradores que hablen durante 10 minutos sobre sus actitudes hacia una propuesta de ingreso básico universal o un posible requisito de que todos los estudiantes universitarios también deben ser voluntarios. Les dimos instrucciones a los oyentes para que «escuchen mientras escuchan cuando estén en su mejor momento». Pero distrajimos aleatoriamente a la mitad de los oyentes enviándoles mensajes de texto (por ejemplo, «¿Qué evento te irritó más recientemente?») y les dio instrucciones de responder brevemente (por lo que los oradores vieron que estaban distraídos). Después, hicimos preguntas a los oradores acerca de si estaban preocupados por lo que su pareja pensaba de ellos, si adquirieron alguna idea al hablar, y si tenían confianza en sus creencias.
Encontramos que los hablantes emparejados con buenos oyentes (frente a aquellos emparejados con oyentes distraídos) se sintieron menos ansiosos, más conscientes de sí mismos, y reportaron una mayor claridad sobre sus actitudes sobre los temas. Los altavoces emparejados con oyentes no distraídos también informaron querer compartir su actitud con otras personas más en comparación con los altavoces emparejados con oyentes distraídos.
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Otra ventaja de escuchar de alta calidad es que ayuda a los oradores a ver ambos lados de un argumento (lo que llamamos «complejidad de actitud»). En otro papel encontramos que los oradores que convertían con un buen oyente informaron de actitudes más complejas y menos extremas, es decir, no unilaterales.
En otro experimento de laboratorio dimos instrucciones a 114 estudiantes universitarios de una escuela de negocios para que hablen durante 12 minutos sobre su condición física para convertirse en gerente en el futuro. Asignamos aleatoriamente estos altavoces a uno de los tres grupos de escucha (bueno, moderado y pobre). Los oradores en buen estado de escucha hablaron con un oyente capacitado, que era un entrenador de gestión certificado o un estudiante de trabajo social capacitado. Les pedimos a estos oyentes capacitados que usaran todas sus habilidades de escucha, como hacer preguntas y reflexionar. Los oradores en la condición de escucha moderada hablaron con otro pregrado de la escuela de negocios que recibió instrucciones de escuchar como él o ella suele hacer. Los oradores en mal estado auditivo hablaron con un estudiante del departamento de teatro que recibió instrucciones de actuar distraído (por ejemplo, mirando a un lado y jugando con sus teléfonos inteligentes).
Después de la conversación, pedimos a los oradores que indicaran por separado el grado en que creían que eran adecuados para convertirse en gerentes. Sobre la base de estas respuestas, calculamos su complejidad de actitud (si vieron fortalezas y debilidades que afectarían su capacidad para ser gerente) y su extremidad (si solo veían un lado). Encontramos que los oradores que hablaron con un buen oyente veían tanto fortalezas como debilidades más que aquellos en las otras condiciones. Los oradores que hablaron con un oyente distraído en su mayoría describieron sus fortalezas y apenas reconocieron sus debilidades. Curiosamente, los hablantes en mal estado de escucha fueron los que, en promedio, reportaron sentirse los más adecuados para convertirse en gerente.
Hemos probado la relevancia de estos hallazgos de laboratorio en tres estudios de campo realizado entre los empleados del ayuntamiento, los trabajadores de alta tecnología y los maestros (180 trabajadores, en total). En estos estudios, pedimos a los empleados que hablen sobre sus colegas, su supervisor o sobre una experiencia significativa en el trabajo, antes y después de participar en una intervención de escucha conocida como círculo de escucha. En el círculo de escucha, se invita a los empleados a hablar abierta y honestamente sobre un tema, como una experiencia significativa que tuvieron en el trabajo. Están entrenados para escuchar sin interrumpir, y sólo una persona habla a la vez.
Replicamos todos los hallazgos del laboratorio. A saber, los empleados que participaron en los círculos de escucha informaron menor ansiedad social, mayor complejidad de actitud y menor extremidad de actitud respecto a varios temas relacionados con el trabajo (por ejemplo, actitud hacia un gerente) en comparación con los empleados que participaron en una de las condiciones de control que no lo hicieron. involucrar a oyentes capacitados.
En conjunto, nuestros hallazgos sugieren que escuchar parece hacer a un empleado más relajado, más consciente de sus fortalezas y debilidades, y más dispuesto a reflexionar de una manera no defensiva. Esto puede hacer que los empleados sean más propensos a cooperar (frente a competir) con otros colegas, ya que están más interesados en compartir sus actitudes, pero no necesariamente en tratar de persuadir a otros para que los adopten, y más abiertos a considerar otros puntos de vista.
Volviendo a dar retroalimentación, por supuesto no pretendemos que escuchar deba reemplazar la retroalimentación. Más bien, parece que escuchar a los empleados hablar de sus propias experiencias primero puede hacer dar retroalimentación más productivo ayudándoles a sentirse psicológicamente seguros y menos defensivos.
Escuchar tiene sus enemigos
Nuestros hallazgos apoyan la evidencia existente de que los gerentes que escuchan bien son percibidos como líderes populares, generar más confianza, inculcar una mayor satisfacción laboral, y aumentar su creatividad del equipo. Sin embargo, si escuchar es tan beneficioso para los empleados y para las organizaciones, ¿por qué es no más frecuente en el lugar de trabajo? ¿Por qué la mayoría de los empleados no son escuchados de la manera que quieren? Las investigaciones muestran que algunas barreras a menudo se interponen en el camino:
- Pérdida de energía. Investigación de nuestro equipo ha demostrado que algunos gerentes pueden sentir que si escuchan a sus empleados van a ser vistos como débiles. Pero al mismo tiempo, se ha demostrado que ser un buen oyente significa ganar prestigio. Así que parece que los gerentes deben hacer una compensación entre alcanzar el estatus basado en la intimidación y obtener el estatus basado en la admiración.
- Escuchar consume tiempo y esfuerzo. En muchos casos, los gerentes escuchan a los empleados bajo presión de tiempo o mientras están distraídos por otros pensamientos o trabajo. Así que escuchar es una decisión de inversión: los gerentes deben poner el tiempo para escuchar con el fin de ver los beneficios futuros.
- Miedo al cambio. Una escucha de alta calidad puede ser arriesgada porque implica entrar en la perspectiva de un orador sin intentar hacer juicios. Este proceso podría potencialmente cambiar las actitudes y percepciones del oyente. Observamos varias veces que cuando capacitamos a los gerentes para que escuchen de verdad, adquirieron ideas cruciales sobre sus empleados; quedaron atónitos al saber lo poco que sabían acerca de la vida de las personas con las que habían trabajado durante muchos años.
Por ejemplo, varios gerentes informaron que cuando trataron de escuchar a los empleados a los que habían enfrentado por la falta de asistencia, se enteraron de que estos empleados estaban luchando para mantener a un miembro de la familia (una esposa muriendo de cáncer, un hermano con una discapacidad mental). Esta comprensión amenazó las actitudes y puntos de vista de los gerentes sobre sí mismos, una experiencia llamada disonancia cognitiva que puede ser difícil.
Consejos para ser un mejor oyente
Escuchar se parece a un músculo. Requiere entrenamiento, persistencia, esfuerzo, y lo más importante, la intención de convertirse en un buen oyente. Requiere despejar tu mente del ruido interno y externo, y si esto no es posible, posponer una conversación para cuando puedas escuchar de verdad sin distraerte. Estas son algunas de las prácticas recomendadas:
Dar el 100% de su atención, o no escuchar. Deja a un lado tu smartphone, iPad o portátil, y mira el altavoz, incluso si no te miran hacia atrás. En una conversación ordinaria, un orador te mira de vez en cuando para ver que todavía estás escuchando. El contacto visual constante permite que el altavoz sienta que estás escuchando.
No interrumpa. Resistan a la necesidad de interrumpir antes de que el orador indique que están hechos por el momento. En nuestro taller, damos a los gerentes las siguientes instrucciones: «Ve a alguien en tu trabajo que te hace escuchar muy difícil. Hágales saber que usted está aprendiendo y practicando la escucha y que hoy, sólo escuchará durante __ minutos (donde el espacio en blanco podría ser de 3, 5 o incluso 10 minutos), y retrasará la respuesta hasta que el tiempo de escucha predeterminado esté terminado, o incluso hasta el día siguiente».
Los gerentes a menudo se sorprenden de sus descubrimientos. Uno compartió, «en 6 minutos, completamos una transacción que de otro modo habría llevado más de una hora»; otro nos dijo; «la otra persona compartió conmigo cosas que yo le había impedido decir durante 18 años».
No juzgues ni evalúes. Escucha sin sacar conclusiones e interpretar lo que oyes. Usted puede notar sus pensamientos críticos, pero empujarlos a un lado. Si nota que perdió la pista de la conversación debido a sus juicios, disculpe al orador que su mente estaba distraída y pídale que lo repita. No finjas escuchar.
No imponga sus soluciones. El papel del oyente es ayudar al orador a elaborar una solución por sí mismo. Por lo tanto, cuando escuche a un colega o subordinado, absténgase de sugerir soluciones. Si crees que tienes una buena solución y sientes ganas de compartirla, usa una pregunta, como «Me pregunto qué pasará si eliges hacer X?»
Haga más preguntas (buenas). Los oyentes dan forma a las conversaciones preguntando preguntas que benefician al orador. Una buena escucha requiere ser atento sobre lo que el orador necesita más ayuda y elaborar una pregunta que lleve al orador a buscar una respuesta. Haga preguntas para ayudar a alguien a profundizar en sus pensamientos y experiencias.
Antes de hacer una pregunta, pregúntese: «¿Esta pregunta está destinada a beneficiar al orador o a satisfacer mi curiosidad?» Por supuesto, hay espacio para ambos, pero un buen oyente prioriza las necesidades del otro. Una de las mejores preguntas que puedes hacer es, «¿Hay algo más?» Esto a menudo expone información novedosa y oportunidades inesperadas.
Reflexiona. Cuando termines una conversación, reflexiona sobre tu escucha y piensa en oportunidades perdidas: momentos en los que ignoraste potenciales pistas o permanecías en silencio frente a hacer preguntas. Cuando sienta que fue un excelente oyente, considere lo que ganó y cómo puede aplicar este tipo de escucha en circunstancias más desafiantes.
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Guy Itzchakov Avraham N. (Avi) Kluger
Via HBR.org
