El pago basado en el rendimiento para ejecutivos sigue funcionando

El caso de bonificaciones y opciones de acciones.

El pago basado en el rendimiento para ejecutivos sigue funcionando

El pago basado en el rendimiento para ejecutivos sigue funcionando

La remuneración basada en el rendimiento ha sido objeto de un incendio desde la crisis financiera mundial. Y de hecho, la evidencia sugiere que la remuneración basada en incentivos puede ser perjudicial en muchos entornos. Esta investigación se resume en un artículo reciente de Dan Cable y Freek Vermeulen de la London Business School. Sin embargo, muy poca de las investigaciones que citan se llevó a cabo en realidad sobre ejecutivos empresariales. La investigación que se ha llevado a cabo sobre líderes empresariales sugiere que los incentivos financieros pueden funcionar… y muy a menudo funcionan.

Y si bien es cierto, como escriben, que «las grandes bonificaciones y opciones de acciones han sido consideradas responsables de comportamientos excesivamente arriesgados y estrategias a corto plazo», no conozco evidencia revisada por pares de que la crisis se deba realmente a incentivos deficientes, y su artículo no cita ninguno.

Cable y Vermeulen presentan evidencia de que las medidas de rendimiento a menudo sólo captan un elemento del trabajo de un trabajador y, por lo tanto, tienen un efecto distorsionador en su trabajo. Por ejemplo, pagar a los profesores de acuerdo con las puntuaciones de los exámenes de los estudiantes puede inducirlos a «enseñar a la prueba». Los incentivos financieros solo funcionan en empleos donde hay algún tipo de medida de rendimiento integral que pesa todas las diferentes dimensiones adecuadamente. Claramente, para muchos puestos de trabajo, no existe tal medida.

Pero, para los ejecutivos, hacer tienen tal medida — el precio de las acciones a largo plazo. A largo plazo, cada decisión ejecutiva eventualmente aparecerá en el precio de las acciones. El precio de las acciones capta no sólo los beneficios actuales, sino también los beneficios futuros esperados, las oportunidades de crecimiento, la solidez del balance, la cultura corporativa, la satisfacción del cliente, las relaciones con las partes interesadas, etc., y los pone en cuenta por su importancia relativa para el valor de la empresa. Aunque los críticos a menudo han llamado la reducción del precio de las acciones, las investigaciones muestran que es más completo que la caricatura. Por ejemplo, la investigación que he llevado a cabo ha demostrado que, si los ejecutivos tratan a los trabajadores de manera responsable, esto eventualmente aumenta el precio de las acciones: las 100 Mejores Empresas para Trabajar en América superan a sus compañeros en un 2 -3% por año. Otros han encontrado resultados similares para otros intangibles, como satisfacción del cliente, administración del medio ambiente, y citas de patentes.

Por supuesto, las palabras clave son «a largo plazo». Cable y Vermeulen tienen razón en que los ejecutivos pueden «cocinar los libros» a corto plazo, pero los efectos de tales transgresiones se sentirán a largo plazo. Por ejemplo, las reafirmaciones de ganancias conducen a una-9% de retorno. Dados los niveles actuales de compensación de capital, esto costaría al CEO promedio $4,5 millones, pero costaría cero si se le hubiera dado un sueldo fijo. La inversa de las recompensas por un buen desempeño es que permiten castigar por un rendimiento deficiente, pero un CEO con un salario fijo se libera sin problemas incluso cuando los accionistas están sufriendo (especialmente si el rendimiento no es lo suficientemente malo como para conducir al despido). Por ejemplo, el CEO de JC Penney, Ron Johnson, sufrió un recorte salarial del 97% en 2012 debido a un bajo rendimiento. Jimmy Cayne de Bear Stearns perdió más de 900 millones de dólares por el colapso de Bear Stearns.

Por lo tanto, mientras que los incentivos mal diseñados (por ejemplo, aquellos vesting cortos de inversión, o que pagan según las ganancias trimestrales) pueden contraer, desechar completamente la equidad echará al bebé con el agua del baño. La solución es simple: extender el vesting a largo plazo. Y, esta es otra diferencia entre ejecutivos y otros trabajadores. No se puede pagar a los trabajadores regulares de acuerdo a su desempeño en 5 a 10 años, porque necesitan dinero ahora para vivir. Los ejecutivos están tan bien pagados que no se lastiman por tener una proporción significativa de sus ingresos diferidos.

Y no solo tenemos una forma integral de medir el rendimiento del CEO, sino que también hay evidencia de que sugiere que el pago basado en el rendimiento para los CEOs tiene beneficios.

UNA papel en el Revista de Finanzas encontró que las empresas que otorgan a los directores ejecutivos altos incentivos de capital superan a las que tienen bajos incentivos de capital en un 4 -10% /año. Además, el rendimiento supera a largo plazo, no debido a trucos a corto plazo, y es más evidente en las empresas en las que sería más fácil para los directivos costear (debido a factores como la debilidad de la gobernanza, la debilidad de la competencia o la alta discreción gerencial).

Cable y Vermeulen argumentan que los ejecutivos están intrínsecamente motivados, y que los motivadores extrínsecos como el pago basado en el rendimiento solo desplazarán a estos motivadores intrínsecos. Pero la evidencia sugiere que los ejecutivos sin incentivos pueden simplemente perseguir la «vida tranquila» y permitir que el statu quo persista, evitando tareas difíciles como reorganizaciones importantes, negociaciones duras o decisiones impopulares. En efecto, a estudio en el Journal of Political Economy demostró que los directores ejecutivos con pocos incentivos (en este caso, debido a la protección de adquisición) no lograron cerrar plantas viejas o crear nuevas plantas, simplemente se vieron costadas, y la productividad y la rentabilidad sufrieron.

Además de motivar a la ejecutiva una vez que llega, los incentivos son útiles para atraer ejecutivos motivados para empezar. Ofrecer un contrato que garantice que su sueldo nunca caerá, no importa lo malo que sea su rendimiento, atraerá a los «posavasos» que desean una vida tranquila. UNA estudio mostraron que la introducción del pago de incentivos impulsó la productividad en un 44%. Mientras que la mitad del aumento se debe a un mayor esfuerzo por parte de los trabajadores existentes, la mitad restante proviene de la salida de posavasos y de empleados más motivados que los reemplazan.

Sin embargo, las recompensas no sólo son fundamentales, para incentivar el rendimiento, sino también para indicar lo que es importante para la organización. Considere el Premio Nobel, que viene con un premio de $1.5 millones. El efecto incentivador del efectivo es probablemente cero — el premio tendría el mismo prestigio sin él. Además, ¿por qué tener un premio en absoluto? Es muy poco probable que cualquier investigador trabaje menos duro sin él. Y, eso es lo mismo para los premios a los mejores papeles, todos los cuales vienen con sumas en efectivo. Estos premios no son para incentivar, sino para mostrar lo que valora la profesión académica, y así dar forma al comportamiento de la comunidad investigadora más amplia.

Además, saber que la suerte del CEO está ligada al éxito de la empresa es una señal positiva para los trabajadores, inversores, clientes y proveedores. Preferiría estar asociado con una empresa en la que el CEO está invertido —literalmente — en su éxito.


Escrito por
Alex Edmans



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