El número único que necesitas para crecer

Los directores ejecutivos de la sala sabían todo sobre el poder de la lealtad. Ya habían transformado sus empresas en líderes de la industria, en gran medida mediante la construcción de relaciones intensamente leales con clientes y empleados. Ahora, los directores ejecutivos —de Vanguard, Chick-fil-A, State Farm y media docena de empresas líderes— se habían reunido en un foro de un día de duración para intercambiar ideas que les ayudaran a mejorar aún más sus esfuerzos de lealtad. Y lo que estaban escuchando de Andy Taylor, CEO de Enterprise Rent-A-Car, fue fascinante.

Taylor y su equipo sénior habían descubierto una manera de medir y gestionar la lealtad de los clientes sin la complejidad de las encuestas tradicionales a los clientes. Cada mes, Enterprise encuestó a sus clientes con solo dos preguntas sencillas, una sobre la calidad de su experiencia de alquiler y la otra sobre la probabilidad de que volvieran a alquilar en la empresa. Debido a que el proceso era tan sencillo, fue rápido. Esto permitió a la empresa publicar los resultados clasificados de sus 5.000 sucursales estadounidenses en cuestión de días, lo que les dio a las oficinas comentarios en tiempo real sobre su marcha y la oportunidad de aprender de sus colegas exitosos.

La encuesta fue diferente en otro aspecto importante. Al clasificar las sucursales, la empresa contó solo con los clientes que dieron la experiencia la calificación más alta posible. Ese enfoque limitado en los clientes entusiastas sorprendió a los directores ejecutivos de la sala. Las manos levantadas. ¿Qué pasa con el resto de clientes de Enterprise, los marginalmente satisfechos que seguían alquilando a Enterprise y eran necesarios para su negocio? ¿No sería mejor hacer un seguimiento, de una manera más sofisticada, de las estadísticas medias o medianas? No, dijo Taylor. Al concentrarse únicamente en los más entusiasmados con su experiencia de alquiler, la empresa podría centrarse en un motor clave del crecimiento rentable: clientes que no solo vuelven a alquilar, sino que también recomiendan Enterprise a sus amigos.

El enfoque de Enterprise también me sorprendió. La mayoría de las encuestas de satisfacción del cliente no son muy útiles. Suelen ser largos y complicados, y producen tasas de respuesta bajas e implicaciones ambiguas sobre las que los gerentes operativos tienen dificultades para actuar. Además, rara vez son impugnados o auditados porque la mayoría de los altos ejecutivos, miembros de la junta directiva e inversores no los toman muy en serio. Esto se debe a que sus resultados no se correlacionan estrechamente con los beneficios o el crecimiento.

Pero el método de Enterprise, y su capacidad para generar un crecimiento rentable a través de lo que parecía ser una herramienta bastante sencilla, me hizo pensar que la empresa podría estar en algo. ¿Podría obtener resultados similares en otros sectores, incluidos los que parecen más complejos que el alquiler de coches, centrándose únicamente en los clientes que respondieron con más entusiasmo a una breve lista de preguntas diseñadas para evaluar su lealtad a una empresa? ¿Podría reducirse la lista a una sola pregunta? Si es así, ¿cuál sería esa pregunta?

Me llevó dos años de investigación averiguarlo, una investigación que vinculó las respuestas de las encuestas con el comportamiento real de los clientes (patrones de compra y referencias) y, en última instancia, con el crecimiento de la empresa. Los resultados fueron claros pero contradictorios. Resultó que una sola pregunta de la encuesta puede, de hecho, servir como un útil predictor del crecimiento. Pero esa pregunta no tiene que ver con la satisfacción del cliente ni siquiera sobre la lealtad, al menos en pocas palabras. Más bien, se trata de la voluntad de los clientes de recomendar un producto o servicio a otra persona. De hecho, en la mayoría de los sectores que estudié, el porcentaje de clientes que estaban lo suficientemente entusiasmados como para recomendar a un amigo o a un colega (quizás el signo más fuerte de lealtad de los clientes) se correlacionaba directamente con las diferencias en las tasas de crecimiento entre los competidores.

Ciertamente, otros factores además de la lealtad de los clientes juegan un papel importante en el crecimiento de una empresa: la expansión económica o industrial, la innovación,. Y no quiero exagerar los hallazgos: aunque la pregunta de «recomendaría» generalmente resultó ser la más eficaz para determinar la lealtad y predecir el crecimiento, no fue así en todas las industrias. Sin embargo, la lealtad evangelística de los clientes es claramente uno de los motores más importantes del crecimiento. Si bien no garantiza el crecimiento, en general no se puede lograr un crecimiento rentable sin él.

Además, estos hallazgos apuntan a un enfoque totalmente nuevo de las encuestas a los clientes, basado en la simplicidad que se vincula directamente con los resultados de una empresa. Al sustituir una sola pregunta (aunque parezca ser una herramienta contundente) por la compleja caja negra de la típica encuesta de satisfacción del cliente, las empresas pueden utilizar los resultados de las encuestas de consumidores y centrar a los empleados en la tarea de estimular el crecimiento.

Lealtad y crecimiento

Antes de describir mi investigación y los resultados de varias industrias, veamos brevemente el concepto de lealtad y algunos de los errores que cometen las empresas al intentar medirlo. En primer lugar, una definición. La lealtad es la voluntad de alguien (un cliente, un empleado, un amigo) de hacer una inversión o un sacrificio personal para fortalecer una relación. Para un cliente, eso puede significar quedarse con un proveedor que lo trate bien y le dé un buen valor a largo plazo, incluso si el proveedor no ofrece el mejor precio en una transacción en particular.

En consecuencia, la lealtad de los clientes va mucho más allá de las compras repetidas. De hecho, incluso alguien que compra una y otra vez a la misma empresa puede no ser necesariamente leal a esa empresa, sino que puede quedar atrapado por la inercia, la indiferencia o las barreras de salida erigidas por la empresa o las circunstancias. (Es posible que alguien lleve regularmente la misma aerolínea a una ciudad solo porque ofrece la mayoría de los vuelos allí). Por el contrario, es posible que un cliente fiel no realice compras repetidas con frecuencia debido a la menor necesidad de un producto o servicio. (Alguien puede comprar un auto nuevo con menos frecuencia a medida que envejece y conduce menos).

La verdadera lealtad afecta claramente a la rentabilidad. Si bien los clientes habituales no siempre son rentables, su elección de seguir con un producto o servicio suele reducir los costos de adquisición de clientes de una empresa. La lealtad también impulsa el crecimiento de primera línea. Obviamente, ninguna empresa puede crecer si su grupo de clientes tiene fugas, y la lealtad ayuda a eliminar este flujo de salida. De hecho, los clientes fieles pueden aumentar el nivel del agua en el balde: los clientes que son verdaderamente leales tienden a comprar más con el tiempo, a medida que sus ingresos aumentan o dedican una mayor parte de sus billeteras a una empresa con la que se sienten bien.

Y los clientes fieles hablan de una empresa con sus amigos, familiares y colegas. De hecho, tal recomendación es uno de los mejores indicadores de lealtad debido al sacrificio del cliente, si lo desea, al hacer la recomendación. Cuando los clientes actúan como referencias, hacen más que indicar que han recibido un buen valor económico de una empresa; ponen en juego su propia reputación. Y arriesgarán su reputación solo si sienten una lealtad intensa. (Tenga en cuenta que aquí, también, la lealtad puede tener poco que ver con las compras repetidas. A medida que aumentan los ingresos de alguien, ella puede subir la escalera automotriz de las Hondas que ha comprado durante años. Pero si es leal a la empresa, recomendará con entusiasmo un Honda a, digamos, un sobrino que está comprando su primer automóvil).

La tendencia de los clientes fieles a atraer nuevos clientes, sin cargo para la empresa, es particularmente beneficiosa a medida que la empresa crece, especialmente si opera en una industria madura. En tal caso, los enormes costos de marketing de adquirir cada nuevo cliente a través de publicidad y otras promociones dificultan el crecimiento rentable. De hecho, el único camino hacia un crecimiento rentable puede estar en la capacidad de una empresa de conseguir que sus clientes fieles se conviertan, en efecto, en su departamento de marketing.

Los criterios equivocados

Debido a que la lealtad es tan importante para el crecimiento rentable, medirla y gestionarla tiene sentido. Lamentablemente, los enfoques existentes no han demostrado ser muy eficaces. Su complejidad no solo los hace prácticamente inútiles para los gerentes de línea, sino que a menudo producen resultados erróneas.

Las mejores empresas han tendido a centrarse en las tasas de retención de clientes, pero esa medición es simplemente lo mejor de un lote mediocre. Las tasas de retención proporcionan, en muchas industrias, un vínculo valioso con la rentabilidad, pero su relación con el crecimiento es tenue. Esto se debe a que básicamente rastrean las deserciones de los clientes, el grado en que un balde se vacía en lugar de llenarse. Además, como he señalado, las tasas de retención son un mal indicador de la lealtad de los clientes en situaciones en las que los clientes son rehenes por altos costos de cambio u otras barreras, o en las que los clientes superan naturalmente un producto debido a su envejecimiento, aumento de ingresos u otros factores. Querría tener una conexión más sólida entre retención y crecimiento antes de seguir adelante e invertir una cantidad significativa de dinero basándose únicamente en los datos sobre retención.

Un medio aún menos fiable de medir la lealtad es a través de medidas convencionales de satisfacción del cliente. Nuestra investigación indica que la satisfacción carece de una conexión consistentemente demostrable con el comportamiento y el crecimiento reales del cliente. Este hallazgo se ve confirmado por la poca atención que los inversores dan a informes como el Índice de Satisfacción del Consumidor Americano. La ACSI, publicada trimestralmente en el Wall Street Journal, refleja las calificaciones de satisfacción de los clientes de unas 200 empresas estadounidenses. En general, es difícil discernir una fuerte correlación entre las altas puntuaciones de satisfacción del cliente y el crecimiento sobresaliente de las ventas. De hecho, en algunos casos, existe una relación inversa; en Kmart, por ejemplo, un aumento significativo de la calificación ACSI de la empresa estuvo acompañado de una fuerte disminución de las ventas al caer en bancarrota.

Incluso los sistemas de medición de satisfacción más sofisticados tienen graves fallas. Lo vi de primera mano en uno de los tres grandes fabricantes de automóviles. El ejecutivo de marketing de la empresa quería entender por qué, después de que la empresa había gastado millones de dólares en encuestas de satisfacción del cliente, las calificaciones de satisfacción de los concesionarios individuales no se relacionaban muy estrechamente con los beneficios o el crecimiento de los concesionarios. Cuando entrevisté a los concesionarios, coincidieron en que la satisfacción del cliente parecía un objetivo razonable. Pero también señalaron que otros factores eran mucho más importantes para sus ganancias y crecimiento, como mantener la presión sobre los vendedores para que cierren un alto porcentaje de clientes potenciales, llenar las salas de exposición con prospectos a través de publicidad agresiva y cobrar a los clientes el precio más alto posible por un automóvil.

En la mayoría de los casos, me dijeron los distribuidores, la encuesta de satisfacción es una farsa con la que juegan para mantenerse en la buena gracia del fabricante y garantizar asignaciones generosas de los modelos más vendidos. La presión que ejercen sobre los vendedores para que aumenten las puntuaciones a menudo da lugar a que después de la venta pidan a los clientes que proporcionen las mejores calificaciones, incluso si deben ofrecer algo como alfombrillas gratuitas o cambios de aceite a cambio. Los concesionarios suelen ser cómplices de los vendedores en este proceso, circunstancia que degrada aún más la integridad de estas puntuaciones. De hecho, algunos clientes expertos negocian un precio bajo y luego ofrecen vender al concesionario un conjunto de calificaciones de encuestas de satisfacción superiores por otros 500 dólares de descuento en el precio.

Es sumamente importante encontrar una forma de medir con precisión la lealtad y la satisfacción de los clientes. Las empresas no se darán cuenta de los frutos de la lealtad hasta que los sistemas de medición utilizables permitan a las empresas medir su rendimiento con respecto a objetivos de lealtad claros, tal como lo hacen ahora en el caso de los objetivos de rentabilidad y calidad. Durante un tiempo, parecía que la tecnología de la información proporcionaría un medio para medir con precisión la lealtad. Los sofisticados sistemas de gestión de las relaciones con los clientes prometieron ayudar a las empresas a realizar un seguimiento del comportamiento de los clientes en tiempo real. Pero los éxitos hasta el momento se han limitado a sectores seleccionados, como las tarjetas de crédito o las tiendas de comestibles, donde las compras son tan frecuentes que los cambios en la lealtad de los clientes pueden detectarse rápidamente y actuar en consecuencia.

Obtención de los hechos

Entonces, ¿cuál sería una métrica útil para medir la lealtad de los clientes? Para averiguarlo, necesitaba hacer algo que rara vez se realizaba con encuestas a clientes: hacer coincidir las respuestas de las encuestas de clientes individuales con su comportamiento real (compras repetidas y patrones de referencia) a lo largo del tiempo. Busqué la ayuda de Satmetrix, una empresa que desarrolla software para recopilar y analizar los comentarios de los clientes en tiempo real, y en cuya junta directiva formo parte. Los equipos de Bain también ayudaron con el proyecto.

Comenzamos con las aproximadamente 20 preguntas del Test de Loyalty Acid, una encuesta que diseñé hace cuatro años con colegas de Bain, que hace un buen trabajo al establecer el estado de las relaciones entre una empresa y sus clientes. (La prueba completa se puede encontrar en https://www. loyaltyrules.com/loyaltyrules/acid_test_customer.html). Hemos administrado la prueba a miles de clientes reclutados de listas públicas de seis sectores: servicios financieros, cable y telefonía, computadoras personales, comercio electrónico, seguros de automóviles y servicios de Internet proveedores.

A continuación, obtuvimos un historial de compras para cada persona encuestada y les pedimos que nombraran casos específicos en los que habían remitido a otra persona a la empresa en cuestión. Cuando esta información no estaba disponible de inmediato, esperamos de seis a 12 meses y recopilamos información sobre compras y referencias posteriores de esas personas. Con la información de más de 4.000 clientes, pudimos crear 14 casos prácticos, es decir, casos en los que tuvimos tamaños de muestra suficientes para medir el vínculo entre las respuestas de las encuestas de los clientes individuales de una empresa y el comportamiento real de recomendación y compra de esas personas.

Los datos nos permitieron determinar qué preguntas de la encuesta tenían la mayor correlación estadística con las compras repetidas o las referencias. Esperábamos encontrar al menos una pregunta para cada industria que predijera eficazmente tales comportamientos, lo que puede impulsar el crecimiento. Encontramos algo más: una pregunta era la mejor para más industrias. «¿Qué tan probable es que recomiendes [la empresa X] a un amigo o colega?» ocupó el primer o segundo lugar en 11 de los 14 estudios de casos. Y en dos de los otros tres casos, «recomendaría» se ubicó tan cerca de los dos predictores principales que las encuestas serían casi tan precisas basándose en los resultados de esta única pregunta. (Para obtener una clasificación de las preguntas con mejor puntuación, consulta la barra lateral «Hacer la pregunta correcta»).

Estos hallazgos me sorprendieron. Mi apuesta personal para la pregunta principal (probablemente reflejando el enfoque de mi investigación sobre la lealtad de los empleados en los últimos años) habría sido «¿Qué tan firmemente estás de acuerdo en que [la empresa X] merece tu lealtad?» Sin embargo, es evidente que el concepto abstracto de lealtad resultaba menos convincente para los clientes que lo que podría ser el último acto de lealtad, una recomendación a un amigo. También esperaba que «¿Qué tan firmemente está de acuerdo en que [la empresa X] establece el estándar de excelencia en su industria?» —con sus implicaciones de ofrecer a los clientes tanto un beneficio económico como un trato justo— resultaría más predictivo de lo que era. Un resultado no me sobresaltó en absoluto. La pregunta «¿Qué tan satisfecho estás con el desempeño general de [la empresa X]?» si bien es pertinente en determinadas industrias, resultaría ser un indicador relativamente débil del crecimiento.

Así que mis colegas y yo teníamos la pregunta correcta: «¿Qué probabilidades hay de que recomiende [la empresa X] a un amigo o colega?» y ahora necesitábamos desarrollar una escala para puntuar las respuestas. Esto puede parecer algo trivial, pero, como saben los estadísticos, no lo es. Hacer de la lealtad de los clientes un objetivo estratégico por el que los gerentes pueden trabajar requiere una escala tan simple e inequívoca como la pregunta en sí. El correcto dividirá eficazmente a los clientes en grupos prácticos que merecen atención y respuestas organizativas diferentes. Debe ser intuitivo para los clientes cuando asignan calificaciones y para los empleados y socios responsables de interpretar los resultados y tomar medidas. Idealmente, la escala sería tan fácil de entender que incluso personas ajenas, como inversores, reguladores y periodistas, captarían los mensajes básicos sin necesidad de un manual y un resumen estadístico.

Por estas razones, nos decidimos por una escala en la que diez significa «extremadamente probable» para recomendar, cinco significa neutral y cero significa «nada probable». Cuando examinamos los comportamientos de remisión y recompra de clientes a lo largo de esta escala, encontramos tres grupos lógicos. Los «promotores», los clientes con las tasas más altas de recompra y recomendación, dieron calificaciones de nueve o diez a la pregunta. Los «pasivamente satisfechos» registraron un siete u ocho, y los «detractores» puntuaron de cero a seis.

Al limitar la designación de promotor solo a los clientes más entusiastas, evitamos la «inflación de grados» que a menudo infecta las evaluaciones tradicionales de satisfacción del cliente, en las que se considera «satisfecho» a alguien que se encuentra al norte de la neutralidad. (Este era el peligro que Enterprise Rent-A-Car evitó cuando decidió centrarse en sus clientes más entusiastas). Y no solo agrupar a los clientes en tres categorías (promotores, pasivamente satisfechos y detractores) resultaba ser el predictor más sencillo, intuitivo y mejor del comportamiento de los clientes, sino que también tenía sentido para los gerentes de primera línea, que podían relacionarse con el objetivo de aumentar el número de promotores y reducir el número de detractores más fácilmente que aumentar la media de su índice de satisfacción en una desviación estándar.

La conexión del crecimiento

Todo nuestro análisis hasta este punto se había centrado en las respuestas a las encuestas de los clientes y en qué tan bien estaban relacionadas con el comportamiento de remisión y recompra de los clientes en 14 empresas de seis industrias. Pero la verdadera prueba sería qué tan bien explica este enfoque las tasas de crecimiento relativo de todos los competidores de una industria y de una gama más amplia de sectores industriales.

En el primer trimestre de 2001, Satmetrix comenzó a rastrear las puntuaciones de «recomendaría» de un nuevo universo de clientes, muchos miles de ellos de más de 400 empresas de más de una docena de industrias. En cada trimestre subsiguiente, recopilaron entre 10.000 y 15.000 respuestas a una breve encuesta por correo electrónico en la que se pedía a los encuestados (extraídos de fuentes públicas, no de las listas internas de clientes de Satmetrix) que calificaran a una o dos empresas con las que estaban familiarizados. En los casos en que pudimos obtener datos comparables y fiables sobre el crecimiento de los ingresos de una variedad de competidores, y en los casos en que hubo suficientes respuestas de los consumidores, calculamos los promotores netos de cada empresa (el porcentaje de promotores menos el porcentaje de detractores) en función de la tasa de crecimiento de los ingresos de la empresa.

Los resultados fueron sorprendentes. En las compañías aéreas, por ejemplo, existía una fuerte correlación entre las cifras de promotores netos y la tasa de crecimiento promedio de una empresa durante el período de tres años de 1999 a 2002. Sorprendentemente, esta simple estadística parecía explicar las tasas de crecimiento relativas en toda la industria; es decir, ninguna aerolínea ha encontrado la manera de aumentar el crecimiento sin mejorar su relación entre promotores y detractores. Ese resultado se reflejó, en mayor o menor medida, en la mayoría de los sectores que examinamos, incluidos los vehículos de alquiler, donde Enterprise disfruta tanto de la tasa de crecimiento más alta como del mayor porcentaje de promotores netos entre sus competidores. (Vea la exposición «Crecimiento de boca en boca»).

La pregunta «recomendaría» no era el mejor indicador de crecimiento en todos los casos. En algunas situaciones, era simplemente irrelevante. En el software de bases de datos o en los sistemas informáticos, por ejemplo, los altos ejecutivos seleccionan proveedores y los altos directivos no suelen aparecer en las listas públicas de correo electrónico que solíamos utilizar para tomar muestras de clientes. Preguntar a los usuarios del sistema si recomendarían el sistema a un amigo o colega parecía un poco abstracto, ya que no tenían otra opción al respecto. En estos casos, descubrimos que las preguntas «establece el estándar de excelencia» o «merece tu lealtad» eran más predictivas.

No es de extrañar que «recomendaría» tampoco predijera un crecimiento relativo de las industrias dominadas por monopolios y casi monopolios, donde los consumidores tienen pocas opciones. Por ejemplo, en las empresas locales de telefonía y televisión por cable, el crecimiento de la población y la expansión económica de la región determinan las tasas de crecimiento, no la forma en que sus proveedores tratan a los clientes. Y en algunos casos, encontramos pequeñas empresas de nicho que crecían más rápido de lo que implicarían sus porcentajes de promotores netos. Pero para la mayoría de las empresas de la mayoría de las industrias, conseguir que los clientes se entusiasmen lo suficiente como para recomendar una empresa parece ser crucial para el crecimiento. (Para calcular tu propio número de promotor de red, consulta la barra lateral «A Net-Promoter Primer»).

Los peligros de los detractores

La batalla por el crecimiento entre los proveedores de servicios de Internet AOL, MSN y EarthLink da vida a nuestros descubrimientos. Durante años, el líder del mercado AOL se centró agresivamente en la adquisición de nuevos clientes. Gracias a esos esfuerzos, AOL compensó con creces un número sustancial de deserciones. Pero la empresa prestó mucha menos atención a convertir a estos nuevos clientes en promotores intensamente leales. El servicio al cliente caducó, hasta el punto en que los clientes ni siquiera pudieron encontrar un número de teléfono para ponerse en contacto con los representantes de la empresa para responder preguntas o resolver problemas.

Hoy en día, AOL está luchando por crecer. A pesar de que el número de clientes de AOL alcanzó un máximo de 35 millones, su mezcla de promotores y detractores, en deterioro, acabó por frenar la expansión. La manguera contra incendios del flujo de nuevos clientes, llena de gente atraída por las promociones de prueba gratuitas, no pudo seguir el ritmo de las fugas en el depósito de clientes de AOL. Las tasas de deserción superaron los 200.000 clientes mensuales en 2003. Los costos de marketing aumentaron para frenar la marea, y esos gastos, junto con el colapso de la publicidad en línea, contribuyeron a una disminución del flujo de caja de casi un 40% entre 2001 y 2003.

En 2002, nuestra investigación encontró que el 42% de los clientes de la empresa eran detractores, mientras que solo el 32% eran promotores, lo que le da a la compañía un porcentaje de promotores netos del -10%. El equipo directivo actual está trabajando en el problema, pero es un desafío porque los clientes decepcionados, sin duda, están difundiendo sus opiniones sobre AOL a familiares, amigos, colegas y conocidos.

Los competidores de acceso telefónico de AOL han hecho un mejor trabajo en la construcción de promotores, y esto se nota en sus tasas de crecimiento relativas. MSN invirtió 500 millones de dólares en I+D para actualizar su servicio con mejoras funcionales, como controles parentales mejorados y filtros antispam. En 2003, la población promotora de MSN alcanzó el 41% de su base de clientes, en comparación con una población de detractores del 32%, lo que da a la empresa un porcentaje de promotores netos del 9%. EarthLink logró casi igualar la puntuación de promotor de red de MSN durante este período al seguir invirtiendo en la fiabilidad de sus conexiones de acceso telefónico (minimizando la irritación de las señales de ocupado y las conexiones interrumpidas) y poniendo a disposición la asistencia telefónica.

La experiencia de AOL ilustra vívidamente la locura de buscar el crecimiento a través de atajos como recortes masivos de precios u otros incentivos, en lugar de crear una verdadera lealtad. También ilustra el efecto perjudicial que las comunicaciones boca a boca de los detractores pueden tener en una empresa: la otra cara de las recomendaciones de los clientes a sus amigos. Contrarrestar una reputación dañada requiere que la empresa cree incentivos tremendamente atractivos que persuadan a los clientes escépticos de que prueben un producto o servicio, y los incentivos aumentan los ya significativos costos de adquisición de clientes.

Además, los detractores, e incluso los clientes que solo están satisfechos pasivamente pero no son leales con entusiasmo, suelen cobrar factura a los empleados y aumentar los costos de servicio. Por último, cada detractor representa una oportunidad perdida de añadir un promotor a la población de clientes, un vendedor no remunerado más para comercializar su producto o servicio y generar crecimiento.

Manténgalo simple

Una de las principales conclusiones de nuestra investigación es que las empresas pueden simplificar las encuestas a los clientes. Las encuestas más básicas (emplear las preguntas correctas) pueden permitir a las empresas presentar datos puntuales sobre los que es fácil actuar. Demasiados de los procesos actuales de encuestas de satisfacción producen información compleja que está desactualizada meses para cuando llega a los gerentes de primera línea. Buena suerte al gerente de sucursal que intenta ayudar a un empleado a interpretar una puntuación resultante de un complejo algoritmo de ponderación basado en los comentarios de clientes anónimos, muchos de los cuales fueron encuestados antes de que el empleado tuviera su trabajo actual.

Compare ese escenario con uno en el que un gerente presenta a los empleados números de la semana (o día) anteriores que muestren los porcentajes (y nombres) de los clientes de una sucursal que son promotores, pasivamente satisfechos y detractores, y luego emite el cargo administrativo: «Necesitamos más promotores y menos detractores para crecer». El objetivo es claro, viable y motivador.

En resumen, un programa de comentarios de clientes no debe considerarse como una «investigación de mercado» sino como una herramienta de gestión operativa. Una vez más, considera Enterprise Rent-A-Car. El primer paso en el desarrollo del sistema actual de Enterprise fue idear una forma de realizar un seguimiento de la lealtad midiendo la calidad del servicio desde la perspectiva del cliente. El esfuerzo inicial dio lugar a un cuestionario de investigación largo y complicado, que incluía las preguntas principales de todos los involucrados en la redacción de la encuesta. Solo captó la calidad media del servicio a nivel regional, interesante, pero inútil, ya que los gerentes necesitaban ver las puntuaciones de cada sucursal individual para establecer una responsabilidad clara. Con el tiempo, la muestra se amplió para proporcionar esta información. Y el número de preguntas de la encuesta se redujo drásticamente; esto simplificó la recopilación de respuestas y permitió a la empresa publicar los resultados mensuales a nivel de sucursal casi tan pronto como se recopilaron.

A continuación, la empresa comenzó a examinar las relaciones entre las respuestas de los clientes y las compras y referencias reales. Es entonces cuando Enterprise aprendió el valor de los entusiastas. Los clientes que otorgaron la calificación más alta a su experiencia de alquiler tenían tres veces más probabilidades de volver a alquilar que aquellos que dieron a Enterprise el segundo grado más alto. Cuando un cliente informó de una experiencia neutral o negativa, marcándolo como un posible detractor, el entrevistador solicitó permiso para reenviar inmediatamente esta información al gerente de la sucursal, quien recibió capacitación sobre cómo disculparse, identificar la causa raíz del problema y resolverlo.

El sistema de medición costaba más de 4 millones de dólares al año, pero la empresa logró avances tan significativos en la fidelización de los clientes que la dirección de la empresa lo considera una de las mejores inversiones de la compañía. Y el nuevo sistema había empezado a llamar la atención de los empleados. De hecho, unos pocos gerentes de sucursales (tal vez tomando el ejemplo de los concesionarios de automóviles) intentaron manipular el sistema en su beneficio. Enterprise respondió con un proceso de identificación (por ejemplo, asegurándose de que los números de teléfono de los encuestados insatisfechos no se hubieran cambiado, lo que dificultaba el seguimiento) y castigaba a los «jugadores».

A pesar del éxito del sistema, el CEO Andy Taylor sintió que faltaba algo. Las puntuaciones de las sucursales no mejoraban lo suficientemente rápido y una gran brecha seguía separando a las regiones con peor desempeño de las de mejor desempeño. La evaluación de Taylor: «Necesitábamos un mayor sentido de urgencia». Por lo tanto, el equipo directivo decidió que los gerentes de campo no serían elegibles para el ascenso a menos que su sucursal o grupo de sucursales coincidiera o superara los puntajes promedio de la empresa. Esa es una idea bastante radical cuando lo piensas: dar a los clientes, en efecto, poder de veto sobre los aumentos salariales y las promociones de la gerencia.

La implementación rigurosa de este sencillo sistema de comentarios de los clientes tuvo un claro impacto en el negocio. A medida que aumentaron las puntuaciones de la encuesta, también lo hizo el crecimiento de Enterprise en relación con su competencia. Taylor cita la vinculación de los comentarios de los clientes con las recompensas de los empleados como una de las razones más importantes por las que Enterprise ha seguido creciendo, incluso cuando el negocio se hizo más grande y, posiblemente, más maduro. (Para obtener más información sobre el programa de encuestas a clientes de Enterprise, consulte «Impulsar la satisfacción del cliente», HBR julio de 2002).

Convertir clientes en promotores

Si recopilar y aplicar los comentarios de los clientes es así de sencillo, ¿por qué las empresas no lo hacen ya de esta manera? No quiero ser demasiado cínico, pero quizás las firmas de investigación que administran las encuestas actuales a los clientes sepan que hay muy poco margen de beneficio para ellos en algo tan básico como esto. Los índices de lealtad complejos, basados en una docena o más de preguntas patentadas y ponderados con una función de escalado de caja negra, simplemente generan más negocio para las empresas encuestadoras.

Las firmas de investigación de mercado tienen un miedo aún más profundo. Con el advenimiento del correo electrónico y el software analítico, las empresas de vanguardia ahora pueden evitar por completo a las firmas de investigación, reduciendo costos y mejorando la calidad y la puntualidad de los comentarios. Estas nuevas herramientas permiten a las empresas recopilar comentarios de los clientes e informar los resultados en tiempo real, canalizándolos directamente a los empleados y gerentes de primera línea. Esto también puede amenazar a los departamentos de investigación de mercado internos, que normalmente han construido su base de poder mediante el control e interpretación de los datos de las encuestas a los clientes. Es comprensible que los departamentos de marketing centren las encuestas en las áreas que pueden controlar, como la imagen de marca, los precios y las características del producto. Pero la voluntad de un cliente de recomendar a un amigo se debe a lo bien que lo tratan los empleados de primera línea, lo que a su vez está determinado por todas las áreas funcionales que contribuyen a la experiencia del cliente.

Para que una medida sea práctica, operativa y confiable, es decir, para determinar el porcentaje de promotores netos entre los clientes y permitir que los gerentes actúen en consecuencia, el proceso y los resultados deben ser propiedad y aceptados por todas las funciones del negocio. Y todas las personas de la organización deben saber de qué clientes son responsables. Supervisar dicho proceso es una tarea más apropiada para el CFO o para el director general de la unidad de negocio que para el departamento de marketing. De hecho, es demasiado importante (y tiene una carga política) para delegar en cualquier función.

El camino hacia un crecimiento sostenible y rentable comienza con la creación de más promotores y menos detractores y haciendo que su número de promotor de red sea transparente en toda su organización. Este número es el único que necesitas para crecer. Es así de simple y profundo.