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El nuevo y mejorado Keiretsu

Toyota demuestra cuán más eficientes Las relaciones con los proveedores pueden acelerar la producción e impulsar la innovación.
El nuevo y mejorado Keiretsu
Resumen.

Reimpresión: R1309J

Durante la última década, algunas de las empresas más dominantes de Japón han estado convirtiendo silenciosamente sus relaciones con proveedores en una herramienta que les ayuda a innovar más rápido y reducir radicalmente los costos. Este es el nuevo keiretsu… una versión moderna del sistema tradicional en el que los compradores formaban asociaciones estrechas y colaborativas con los proveedores.

Toyota ofrece un ejemplo convincente de cómo el keiretsu, que perdió brillo durante el recorte de costos de la década de 1990, se está reviviendo y reinventando. Hoy en día, la empresa tiene relaciones con proveedores más abiertas, globales y más conscientes de los costos que el keiretsu tradicional y que proporcionan vínculos de confianza, cooperación y apoyo educativo aún más fuertes.

Los autores examinan la evolución del keiretsu de Toyota y exploran las numerosas lecciones para las empresas del mundo desarrollado y de los mercados emergentes que buscan mejorar sus relaciones con los proveedores para obtener ganancias duraderas. Estas empresas deberían pensar a corto plazo y a largo plazo; conocer bien a sus proveedores y desarrollar confianza con ellos; equilibrar la comunicación implícita y explícita; identificar a los proveedores que más vale la pena mejorar; e involucrar a los proveedores en el desarrollo de nuevos productos.

Esos elementos son críticos incluso en un entorno hipercompetitivo y obsesionado con los costos, porque a medida que aceleran la producción y aumentan la innovación, reducen los costes ocultos de las relaciones con los proveedores de todo el brazo que prevalecen en Occidente.


Algunas de las empresas más dominantes de Japón deben su éxito no solo a la tecnología y a la experiencia en procesos, sino también a un factor que a menudo se pasa por alto: durante la última década, han estado convirtiendo silenciosamente sus relaciones con los proveedores en una herramienta para innovar más rápido y reducir radicalmente los costos. Bienvenido a la nueva keiretsu—una versión moderna del sistema de suministro tradicional del país.

Durante su apogeo, en la década de 1980, el tradicional sistema keiretsu —un acuerdo en el que los compradores formaban estrecha asociación con los proveedores— fue el favorito de las escuelas de negocios y la envidia de los fabricantes de todo el mundo. Aunque en ese momento hubo cierto movimiento tentativo en Occidente hacia asociaciones de proveedores similares a keiretsu, el aumento de la fabricación en los países de bajos salarios pronto hizo que el costo fuera la principal preocupación. La mayoría de las empresas occidentales de hoy en día no soñarían con invertir en relaciones con los proveedores que requerirían cuidados y alimentación significativos. De hecho, muchas personas probablemente suponen que keiretsu murió cuando los fabricantes japoneses iniciaron tácticas de reducción de costos al estilo occidental.

Pero algunos fabricantes de automóviles japoneses han revivido y reinventado keiretsu. Toyota proporciona un ejemplo instructivo. A pesar de sus recientes tropiezos en calidad (sobre lo cual más abajo), nuestra investigación sugiere que Toyota ha ganado enormemente con el nuevo keiretsu. Ahora tiene relaciones con los proveedores más abiertas, globales y conscientes de los costos que nunca, pero ha profundizado la confianza, la colaboración y el apoyo educativo que fueron las características distintivas de keiretsu en su forma anterior. Después de haber realizado entrevistas y recopilados datos durante 39 visitas a plantas de automóviles y 192 visitas a fabricantes de repuestos en Japón y en el extranjero, y analizamos los datos de fabricación automática de dos décadas, creemos que el sistema de cadena de suministro actual de Toyota representa una de las mayores ventajas de la compañía.

A través de una mirada detallada de Toyota, describiremos cómo el nuevo keiretsu se aparta de la tradición y exploraremos numerosas lecciones para empresas del mundo desarrollado y de los mercados emergentes que buscan innovar rápidamente mientras reducen los costos.

El viejo y nuevo Keiretsu en Toyota

El keiretsu tradicional consistía en relaciones obligatorias basadas en la confianza y la buena voluntad. (A efectos de este artículo, nos centraremos en el keiretsu vertical, los de un fabricante y sus proveedores, e ignoraremos el keiretsu horizontal, que implica participaciones cruzadas entre empresas centradas en un banco). Esto contrasta claramente con las relaciones con proveedores de brazo de estilo occidental, que se rigen por la mayor claridad contractual posible.

En el mundo del keiretsu tradicional, un fabricante de equipos originales (OEM) se basaría en relaciones exclusivas de décadas con proveedores clave, en las que a menudo poseía acciones significativas. El OEM compraría piezas individuales (no sistemas) a precios que no eran muy competitivos; por lo general, se basaban en lo que había pagado por las piezas para su modelo más reciente.

Sin embargo, tal como lo practica Toyota, el nuevo keiretsu rompe la tradición de cuatro maneras:

  • En lugar de comprar exclusivamente a empresas con las que mantiene relaciones a largo plazo, Toyota también proviene del mercado global, incluidos los de megasproveedores cuyas operaciones racionalizadas les permiten ofrecer precios muy bajos. Esto le proporciona un abastecimiento flexible y reduce los costes.
  • Al fijar los precios objetivo para los proveedores a largo plazo, Toyota analiza los precios ofrecidos por varias empresas globales, otra ventaja en contener los costos.
  • En lugar de comprar piezas individuales, el fabricante de automóviles exige que los proveedores proporcionen sistemas integrados de componentes. Esto ayuda a desarrollar productos de alta calidad a la vez que reduce los costes y el tiempo de desarrollo.
  • Toyota anima a los proveedores a mejorar su capacidad para proporcionar estos sistemas integrados y a participar en el desarrollo de productos en la etapa de planificación.

Al mismo tiempo, Toyota se presenta en el modelo keiretsu tradicional de maneras importantes:

  • A pesar de las duras exigencias de los fabricantes de automóviles, sus relaciones siguen basadas en la confianza, la cooperación y el apoyo educativo para los proveedores. El nivel de compromiso y asistencia mutuos es quizás incluso mayor que en la década de 1980.
  • Los contratos que rigen las relaciones son ambiguos y consisten en declaraciones generales y objetivos no vinculantes. Por ejemplo, en lugar de insistir en precios específicos o reducciones de precios para cada año de un contrato, como suelen hacer los fabricantes de automóviles estadounidenses, Toyota afirma sus expectativas de un año costo reducciones a lo largo de la vida de un contrato, y comparte los beneficios permitiendo que los proveedores que logran esas reducciones mantengan sus precios durante un cierto período de tiempo. Explicar detalles específicos, creen las empresas japonesas, alentaría a los socios a hacer solo lo que se les ordenó, y nada más. Toyota cuenta con que sus proveedores vayan más allá: para conocer y satisfacer las demandas de los clientes, ayudar a desarrollar procesos innovadores, encontrar y corregir errores y hacer lo que sea necesario para cumplir los plazos.

Después de la burbuja

El nuevo keiretsu surgió de una crisis que afectó a la industria automotriz japonesa en su conjunto. A principios de la década de 1990, los fabricantes de automóviles occidentales iniciaron programas radicales de reducción de costos, lo que impulsó el crecimiento de los megasproveedores como Magna, Johnson Controls y Valeo. Para mantenerse a la vanguardia, los fabricantes de automóviles japoneses también recurrieron a los megasproveedores.

Además, el estallido de la burbuja económica japonesa creó un período de estancamiento que se extendió hasta las «décadas perdidas» del país. Con la caída de las ventas y los beneficios, algunos fabricantes de automóviles buscaron capital, abriéndose a la inversión de empresas extranjeras como Renault, Ford y Daimler, lo que impulsó una mayor reducción de costos.

El keiretsu comenzó a perder brillo. Vistos a través de un objetivo de valor accionista, parecían costosos y anticuados. En 1999 Renault se convirtió en el principal accionista de Nissan y un líder de Renault, Carlos Ghosn, se convirtió en el director de operaciones de la compañía japonesa. Pronto lanzó el Plan Nissan Revival, destinado a reducir los costos en un 20% a lo largo de tres años. Ghosn dijo a la prensa que el keiretsu de Nissan no había funcionado bien, y Nissan vendió posteriormente sus participaciones en la mayoría de las empresas proveedores. Las relaciones con los proveedores de Japón parecen estar avanzando constantemente hacia el modelo occidental.

En 2000, con las presiones competitivas continuando creciendo y sus líderes presionando por un rápido crecimiento global, Toyota inició una estrategia de compra radicalmente nueva denominada «Construcción de competitividad de costos para el siglo XXI», o CCC21. (Consulte «Lecciones de Long Drive de Toyota» HBR julio-agosto de 2007.) El plan exigía seleccionar a los proveedores sobre la base de precios objetivo competitivos a nivel mundial, con el objetivo de reducir los costes en un 30% a lo largo de tres años. También abordó una ventaja competitiva que estaban desarrollando los megasproveedores: la capacidad de proporcionar sistemas de componentes sofisticados en lugar de piezas individuales. Bajo CCC21, Toyota comenzó a exigir a los proveedores que mejoraran sus capacidades para producir estos sistemas de valor añadido.

CCC21 permitió a Toyota cumplir su objetivo de costes y el número de piezas compradas individualmente se redujo. Pero sería inexacto ver al CCC21 como una adopción de la contratación de brazo de estilo occidental. En las últimas dos décadas, la asociación de proveedores de Toyota ( kyohokai) se ha mantenido bastante estable: de 1991 a 2011 menos de 20 de unas 200 empresas se retiraron. De 1991 a 2010, la relación media de dependencias de ventas (los ingresos de las empresas relacionadas con Toyota como parte de los ingresos totales) de 44 de los proveedores de la compañía se ha mantenido en torno al 80%, aun cuando Toyota ha ampliado su fondo de abastecimiento.

Toyota también ha ayudado a muchos proveedores a satisfacer sus necesidades cambiantes. En lugar de abandonar a los proveedores cuando otros ofrecen precios más bajos, proporciona apoyo para mejoras operativas, organizando «grupos de estudio» y despacho de ingenieros para ayudar a los proveedores a mejorar la eficiencia y la calidad y reducir los precios. Cuando Toyota abandona un proveedor para un modelo en particular debido al precio, trabaja para mantener la relación, brindando al proveedor la oportunidad de suministrar piezas para otros modelos, por ejemplo.

Incluso después de la adopción del CCC21, los acuerdos de Toyota con los proveedores siguieron siendo ambiguos en lugar de estar en detalles, con énfasis en la buena voluntad y la confianza. Esto se nota especialmente en las colaboraciones que implican un diseño de producto innovador. Los ejecutivos de Toyota nos dijeron que la compañía exige que los proveedores conozcan profundamente sus procesos y objetivos de fabricación y creen que los conocimientos de este tipo no pueden transmitirse simplemente proporcionando planos de diseño.

Toyota cuenta con que los proveedores vayan más allá: desarrollar nuevos procesos, encontrar y corregir errores y hacer lo que sea necesario para cumplir los plazos.

Educación, Toyota Style

Toyota tiene como objetivo desarrollar las tiendas de «conocimiento tácito» de los proveedores mediante el intercambio a largo plazo de experiencias laborales, incluidos los intentos de resolver problemas juntos mediante pruebas y errores. Esta formación práctica, tanto cultural como técnica, anima a los proveedores a estar atentos a problemas, anomalías y oportunidades durante el desarrollo y la producción de piezas. Mientras que los fabricantes occidentales a veces comprueban solo los documentos cuando inspeccionan las fábricas de los proveedores, Toyota siempre examina los lugares de trabajo físicos y los productos, por lo tanto, la expresión genchi genbutsu (más o menos, «lugares de trabajo reales y cosas reales»), lo que indica la importancia de estar presente cuando surgen problemas.

Durante la última década, Toyota ha forjado colaboraciones más profundas con los proveedores en etapas anteriores de desarrollo. Durante muchos años manejó gran parte de su propio desarrollo de sistemas interiores. Pero en 2004, después de que tres de sus firmas keiretsu (Toyoda Boshoku, Araco y Takanichi) se fusionaran para crear una organización que podría suministrar componentes interiores completos (una fusión en la que se dice que Toyota desempeñó un papel clave), el fabricante de automóviles introdujo a la nueva empresa, Toyota Boshoku, en su desarrollo de productos proceso en la fase de planificación.

Pocos fabricantes han estado tan abiertos a las ideas de los proveedores o han tenido tanto éxito en incorporarlas como Toyota. Espera que los proveedores de sistemas ayuden a mejorar el diseño del producto, por ejemplo, descubriendo cómo incorporar materiales más ligeros sin sacrificar la resistencia. Para el Corolla Fielder, un modelo vendido en Japón, Toyota Boshoku y Toyota desarrollaron conjuntamente un nuevo sistema interior con asientos traseros plegables con un solo toque. Y considere Advics, una empresa formada por las divisiones de frenos de Toyota y tres de sus proveedores con el propósito de desarrollar sistemas de frenos completos. En 2001, las mejoras de Advics en el diseño y la compra de productos lograron una reducción del 30% en los sistemas de frenos antibloqueo para los automóviles Noah y Voxy.

Como parte de su proceso de desarrollo de productos, Toyota proporciona espacios físicos que facilitan la cooperación con y entre los proveedores. Se puede invitar a los proveedores a una reunión conocida como obeya—literalmente, una sala grande— donde trabajan con representantes de Toyota de varios departamentos, incluidos diseño, ingeniería, producción, calidad y compras. Las reuniones de Obeya ayudan a Toyota a evitar un problema común en otras empresas: incluso si los gerentes de compras aceptan el cambio de diseño propuesto por un proveedor, los ingenieros del fabricante podrían rechazar el cambio posteriormente. En el sistema de Toyota, todos están en la sala grande tomando decisiones juntos.

Toyota también ha utilizado un programa de ingenieros residenciales, en el que expertos de los proveedores trabajan junto a los diseñadores de Toyota durante períodos que van de unos seis meses a tres años. El programa, que confunde el principio de «la primera vez correcta», fomenta la comunicación en las primeras etapas del desarrollo, reduciendo la necesidad de ajustes más adelante. Junto con las reuniones de obeya, ha ayudado a reducir el plazo de desarrollo de productos de tres años a tan solo un año, dependiendo de la complejidad del producto. El desarrollo del pequeño vagón bB, por ejemplo, solo llevó aproximadamente un año; el modelo se lanzó en Japón en 2000 y un sucesor, el Scion xB, apareció en Estados Unidos unos años después.

Toyota ha desarrollado relaciones similares a keiretsu en el extranjero. En 1992 creó el Centro de soporte para proveedores de Toyota para ayudar a los proveedores estadounidenses a aprender el sistema de producción de Toyota. En 1997 creó la Toyota Europe Association of Manufacturers, un grupo de unas 70 empresas que se unen en grupos de estudio. Y el equipo de seguimiento de piezas de proveedores de Toyota Europe, que contiene especialistas de compras, calidad, diseño, producción y otras funciones, visita a los proveedores para ayudar a introducir la fabricación de piezas nuevas.

La capacidad de aprendizaje de un proveedor es clave para su competitividad futura. Los proveedores que demuestran que están dispuestos a comprender las causas fundamentales de los errores son los que tienen más probabilidades de mejorar.

En el extranjero, la compañía tiende a ser más explícita en sus comunicaciones que en Japón, proporcionando normas más claras y especificaciones más detalladas. Aun así, los aspectos clave del nuevo keiretsu parecen traducirse, incluido el genchi genbutsu. Cuando visitamos las instalaciones de Toyota en los EE. UU. y el Reino Unido, junto con las plantas de Aisin, Denso y otros proveedores, los gerentes nos dijeron que premiaban a los ingenieros que comprenden la mentalidad de los «lugares de trabajo reales», porque esos ingenieros impulsan la implementación del Sistema de Producción Toyota.

Las relaciones con los proveedores de Toyota están más cerca del viejo keiretsu que las de los otros fabricantes japoneses de los tres grandes fabricantes de automóviles japoneses, pero Nissan y Honda también han conservado características de la práctica tradicional. Tras avanzar hacia las relaciones con proveedores de estilo occidental bajo Carlos Ghosn, Nissan cambió de postura de nuevo en 2004, anunciando una nueva política de compras que representaba una reevaluación del keiretsu. Ha aumentado su inversión en un gran proveedor y sigue confiando en la buena voluntad y la confianza en sus relaciones con muchos proveedores. Un ejemplo de sus prácticas recientes similares a keiretsu es un programa en el que sus ingenieros y los de sus proveedores realizan proyectos de mejora de procesos en las fábricas de los proveedores. Honda, también, se basa en la confianza y la buena voluntad en lugar de términos contractuales explícitos y ha organizado actividades de desarrollo de proveedores. Sin embargo, en 2010 anunció una reducción muy poco similar a la de los proveedores, en algunas categorías, reduciendo el número casi a la mitad.

Una práctica tenaz

El nuevo keiretsu está lejos de ser perfecto. A los proveedores que se esfuerzan por conseguir la alta calidad a veces les resulta difícil entregar las piezas más sencillas y baratas que se necesitan en los mercados emergentes. Por eso Honda anunció recientemente una política de compras abierta en virtud de la cual utiliza más piezas de los proveedores de megasproveedores y de proveedores locales de países emergentes. Podría argumentarse que el reciente éxito de Nissan en China —ha superado tanto a Toyota como a Honda en el crecimiento de las ventas allí— proviene de su énfasis en la apertura en las compras; si una relación con los proveedores es también cerca, el OEM tiene dificultades para abrirse a nuevos proveedores. Y los contratos obligatorios pueden ser gravosos para los proveedores y sus empleados: los fabricantes de piezas japoneses a veces exigen que los trabajadores trabajen durante toda la noche para satisfacer las demandas de los OEM.

Sin embargo, la esencia de keiretsu ha demostrado ser duradera, y la capacidad de evitar los costos ocultos de las relaciones con los proveedores al estilo occidental es una razón importante. Una de las principales fuentes de esos costos es la ofuscación de las causas fundamentales de los problemas de la cadena de suministro, ya que los fabricantes y los proveedores maniobran por igual para evitar la culpa. Las relaciones de Keiretsu permiten a los fabricantes de equipos originales y proveedores trabajar juntos para detectar las causas de un problema. Además, resulta rentable que los OEM proporcionen apoyo educativo a los proveedores, porque en última instancia reduce los costos de los proveedores y reduce los precios que cobran. Los altos niveles de dedicación, innovación y experiencia de los proveedores contribuyen a la competitividad del fabricante. (Consulte la barra lateral «¿Por qué Keiretsu es tan duradero?»)

Tras la recuperación de Toyota de la crisis de 1991, las ganancias aumentaron constantemente. La relación entre el beneficio operativo consolidado y las ventas netas aumentó del 5,1% en 1991 al 8,5% en 2003 al 9,3% en 2007. Sin embargo, la empresa se vio afectada por la recesión mundial de 2008 y el terremoto y el tsunami de 2011, y en 2011 la proporción había disminuido hasta el 2,5%.

En medio de la crisis económica se produjo la crisis de aceleración no intencionada 2009-2010, durante la cual Toyota retiró 9 millones de vehículos en todo el mundo. (Un informe del gobierno estadounidense concluyó que los problemas se debieron a pedales aceleradores que se atascaron o que quedaron atrapados bajo las alfombrillas). Como resultado, Toyota tomó medidas para mejorar su capacidad de respuesta a las quejas de los clientes y acelerar sus decisiones corporativas. En 2010 revisó sus estándares de calidad para las piezas, basándose según los informes de las sugerencias de los proveedores. También pidió a los proveedores que fortalezcan su gestión de calidad a partir de la fase de diseño y llevaron a cabo actividades conjuntas con ellos a tal fin. Aunque el volumen de ventas de EE. UU. cayó de 2009 a 2011, se recuperó en 2012. Según el estudio de confiabilidad del vehículo estadounidense de J.D. Power, entre 2009 y 2013 el número de problemas por cada 100 vehículos disminuyó un 13% para Toyota, un 44% para Lexus y un 39% para Scion, lo que sugiere que la calidad general ha mejorado, debido en parte a las contribuciones de los proveedores.

Ingeniería de su propio Keiretsu

A pesar de los defectos, el nuevo keiretsu proporciona una plantilla útil para las empresas que buscan enriquecer sus relaciones con los proveedores para obtener beneficios a largo plazo. De hecho, aunque el enfoque del brazo sigue dominando en Occidente, ha habido cierta renovación de interés en las relaciones de estilo keiretsu, y algunos fabricantes han creado programas de compra híbridos que involucran asociaciones similares a keiretsu.

En algunas industrias europeas, los proveedores desarrollan una profunda lealtad a los fabricantes y participan en la mejora de sus cadenas de suministro. Por ejemplo, el fabricante sueco de autobuses y camiones Scania organiza talleres para ayudar a los proveedores a aprender el sistema de producción de Scania, que incluye mejora continua y producción ajustada. El sistema de compras de Scania comparte otras características con keiretsu: los proveedores se identifican con la empresa central, que, a su vez, trabaja para hacerlos más competitivos a nivel mundial (aunque no tiene acciones).

IKEA también tiene una visión prolongada de sus relaciones con los proveedores, trabajando para crear asociaciones comprometidas basadas en la ventaja mutua. Delega amplias tareas a los proveedores y colabora con ellos en aras de la eficiencia y la contención de costes. Por ejemplo, trabajó con varios proveedores de larga data para desarrollar la tecnología de impresión de patrones de chapa en las mesas de tablero de fibra de su serie de muebles Lack.

Las empresas que deseen diseñar sus propias formas del nuevo keiretsu deben tener en cuenta ciertas pautas:

  • Aprenda a pensar a corto y largo plazo al mismo tiempo. Informa a los proveedores que imagina relaciones duraderas, pero solo si hoy son competitivos en función de los costos, y trabaja con ellos para lograrlo. Anímelos a que lo consideren un socio a largo plazo, por ejemplo, no solo informándoles de sus expectativas de reducción de costos, sino también mostrando cómo se compartirán los beneficios.
  • Conozca a sus proveedores. Si no entiendes sus procesos, no puedes contribuir a mejorarlos. En lugar de externalizar todos los componentes, establezca joint venture para piezas clave. Visita los lugares de trabajo de los proveedores.
  • Desarrolle la confianza con sus proveedores. Dejar claro que la relación les ayudará a mejorar sus operaciones y a ser más competitivas. Sé el cliente con el que quieren trabajar.
  • Equilibra la comunicación explícita e implícita. Demasiada explícita puede llevar a desconfianza; demasiada implícitud puede dar lugar a malentendidos.
  • Establezca una cartera de proveedores e identifique a los que más vale la pena mejorar (no puede mejorarlos todos). ¿Cuáles tienen el potencial de ser competitivos a nivel mundial? Asigne calificaciones según capacidades tales como calidad, costo, entrega, personal y desarrollo. La capacidad de aprendizaje de un proveedor es clave para su competitividad futura. Los proveedores que demuestran que están dispuestos a comprender las causas fundamentales de los errores son los que tienen más probabilidades de mejorar.
  • Establezca relaciones personales entre su empresa y sus proveedores, no solo a nivel de gestión sino también entre los empleados. Conozca a sus proveedores. Cree grupos de estudio conjuntos. Haga que sus gerentes trabajen con los ingenieros de los proveedores en el taller. Estos pasos darán lugar a una resolución más rápida de los problemas y a una atmósfera en la que los proveedores se sienten cómodos haciendo sugerencias.
  • Si los proveedores tienen un rendimiento inferior, vea qué se puede hacer para cambiar la situación. Piensa en términos de desarrollo en lugar de cambiar. Dales oportunidades de mostrar cómo podrían mejorar.
  • Involucrar a los proveedores en el desarrollo de nuevos productos (invite a sus ingenieros a servir en sus equipos de desarrollo) y llevar a cabo actividades de mejora de procesos en sus fábricas. Esto aumentará su competitividad en toda la cadena de suministro.

Cada vez más, el lugar de competencia se encuentra entre cadenas de suministro y no entre empresas individuales. Los fabricantes occidentales que desean avanzar hacia una mejor relación con los proveedores deben recordar las claves de las asociaciones similares a keiretsu: apoyo, cooperación, confianza y buena voluntad. Estos elementos son críticos incluso en un entorno hipercompetitivo y obsesionado con los costos, porque reducen los costes ocultos de las relaciones de plena competencia.


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