El nuevo modelo de organización: aprendizaje a escala

En las publicaciones recientes, hemos descrito una transformación institucional masiva que se producirá como parte del gran cambio: el paso de las instituciones diseñadas para una eficiencia escalable a las instituciones diseñadas para el aprendizaje escalable. Las preguntas principales que todos debemos abordar son: ¿Quién conducirá esta transformación? ¿Quiénes serán los agentes del cambio? Lo harán […]
El nuevo modelo de organización: aprendizaje a escala

110-BrownJ-DavisonL-HagelJ.jpg En reciente publicaciones hemos descrito una transformación institucional masiva que se producirá como parte de el gran cambio: el paso de instituciones diseñadas para una eficiencia escalable a instituciones diseñadas para un aprendizaje escalable. Las preguntas fundamentales que todos debemos abordar son: ¿quién impulsará esta transformación? ¿Quiénes serán los agentes del cambio? ¿Serán líderes institucionales de arriba o individuos de abajo y del exterior de nuestras instituciones actuales?

Solían ser líderes institucionales los únicos que podían cambiar de institución. ¿Por qué? Porque, en una era de eficiencia escalable, tanto el trabajo como el consumo debían estandarizarse. De lo contrario, era imposible obtener los efectos de escala necesarios. Para estandarizarlos se requería un enfoque descendente. Se necesitaban líderes institucionales sólidos para moldear a las personas en dos roles principales: los clientes que consumían productos se les presentaban en horarios fijos y los empleados que realizaban tareas repetitivas de nueve a cinco.

Ahora tenemos una nueva infraestructura, una infraestructura digital crear disrupción casi constante. Liberando a las personas para que interactúen y colaboren con otras personas fuera de las organizaciones jerárquicas tradicionales, reduciendo las asimetrías de información entre los productores de bienes y servicios y quienes los compran, democratizando el control sobre las comunicaciones y los medios de comunicación, de estas y otras formas nuestra infraestructura digital está concediendo nueva autonomía y libertad a los individuos, tanto como consumidores como empleados. (Para obtener más información sobre esto, consulte La riqueza de las redes de Yochai Benkler.) Como resultado, los individuos ejercen nueva influencia y poder sobre las instituciones con las que se relacionan.

Empuñan este poder desde dos direcciones: como clientes y como talento. Desde el lado del cliente, el aumento del poder de los clientes obliga a las instituciones a convertirse en más receptivo a las necesidades de los clientes, pasando de la personalización masiva de productos a la personalización masiva de las empresas. Mucha gente ha escrito sobre esto.

La parte menos obvia tiene que ver con el talento. (Y por «talento» queremos decir trabajadores que se encuentran en todos los niveles de la empresa, no solo los trabajadores del conocimiento altamente capacitados y altamente calificados que uno suele pensar como talento). Desde el lado del talento de la ecuación, el requisito clave para el éxito institucional es pasar de la eficiencia escalable al aprendizaje escalable. La innovación casi constante es la única forma de responder con éxito a una interrupción casi constante. Dicho de otra manera, la tasa de aprendizaje, innovación y mejora del rendimiento dentro de la institución debe igualar (o superar) la del entorno circundante para que la institución sobreviva (o prospere). Dado que la innovación es intrínsecamente una actividad humana, realizada por personas con talento, se deduce que el talento atraerá a las instituciones al siglo XXI.

Esto se debe a que un ritmo rápido de innovación no se puede programar desde arriba. En el mejor de los casos, lo que pueden hacer los líderes institucionales es crear los entornos —los «espacios de creación »— que fomenten la innovación y el aprendizaje más rápido. Pero aquí está el problema: muchos de estos líderes institucionales están atrapados en la mentalidad de la generación anterior de infraestructuras y en la suposición relacionada de que la eficiencia escalable es la clave del éxito. El talento, por otro lado, está sometido a una presión creciente para mejorar más rápido y dejará instituciones que no pueden ayudarlas o se convertirá en catalizadores del cambio dentro de esas instituciones.

De hecho, en tiempos de recesión, las personas se sentirán aún más presionadas para mejorar su talento y, por lo tanto, intensificarán su presión sobre las instituciones. A medida que lo hacen, la fortaleza de las instituciones —que es proporcionar estabilidad y previsibilidad— se está convirtiendo en un talón de Aquiles. Las instituciones tardan más en cambiar que los individuos, por lo que no sorprende que los individuos estén respondiendo a los desafíos y oportunidades del cambio de infraestructura con mayor rapidez. En última instancia, las personas atraerán a las instituciones con ellos. De hecho, la atracción del individuo ya es visible en los cambios «basados en valores» en el comportamiento institucional que hemos visto durante las dos últimas décadas, por ejemplo, en la ciudadanía corporativa, ambiental, y movimientos trabajo-familia—así como en «personalización profesional masiva», lo que crea una trayectoria profesional más flexible para el talento.

Estos cambios han llevado a algunos observadores a predecir el auge de una economía en la que los trabajadores autónomos son orgullosamente independientes de cualquier empleador corporativo. Sin embargo, creemos que la tendencia «e-lance» puede ser más bien un reflejo de nuestra corriente modelos institucionales basados en push, que limitan el potencial de desarrollar talento más rápidamente. Profundamente frustrados con la atmósfera estúpida tan divertida capturada por Dilbert, muchas personas talentosas han huido de sus hogares institucionales y se han puesto en marcha por su cuenta. A medida que las instituciones comienzan a reformarse el imperativo de la tracción escalable, es probable que veamos una inversión, o al menos una estabilización, de esta tendencia hacia contratistas independientes. Creemos que, a medida que surjan instituciones impulsadas por el talento, amplificarán el desarrollo del talento de maneras mucho más poderosas de lo que cualquier individuo podría lograr por sí solo.

Creemos que las personas y las instituciones están llegando a necesitarse mutuamente más que nunca. Las instituciones necesitan talento para seguir monetizando los activos intangibles que constituyen la mayor parte de las ganancias corporativas actuales. Además, las personas necesitan instituciones para acelerar y amplificar su propio crecimiento y su impacto en el mundo que les rodea. A medida que esta dependencia mutua se haga más evidente, los individuos centrarán su energía en moldear las instituciones en plataformas que puedan satisfacer sus necesidades de manera más eficaz.

En medio de un crisis económica mundial profundamente inquietante, en un momento en que tanta gente ha perdido su trabajo, muchos de nosotros podemos sentirnos lejos de ser nuevos poderosos, ya sea como empleados o como clientes. Pero, de hecho, nos estamos volviendo más poderosos. A medida que avanza el gran cambio, vamos a conseguir algo más.

¿De qué manera prevé que el creciente poder del individuo se convertirá en un catalizador del cambio en las grandes instituciones? ¿Ves que ya está ocurriendo? ¿Qué obstáculos podrían interponerse en el camino? ¿Cómo podrían ayudar los líderes institucionales a acelerar este proceso?

Lang Davison es ex directora ejecutiva del Deloitte Center for the Edge y anteriormente fue redactor jefe de El McKinsey Quarterly. Es coautor de El poder del tirón: cómo los movimientos pequeños, hechos de forma inteligente, ponen en movimiento las grandes cosas. Leer publicaciones adicionales de John Hagel III, John Seely Brown y Lang Davison.

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