El nuevo juego competitivo de Asia

Una nueva generación de competidores locales está reescribiendo las reglas en los mercados en expansión de Asia.

El nuevo juego competitivo de Asia

Muchas empresas que se aventuran por primera vez en Asia se sorprenden al descubrir que sus competidores más duros en la región no son sus conocidos rivales occidentales ni las conocidas empresas japonesas; son empresas asiáticas menos conocidas con sede en otros países asiáticos. Y a las empresas occidentales les fastidiaba el uso por parte de sus competidores asiáticos de un conjunto de tácticas y estrategias inusuales pero altamente efectivas: enfoques poco ortodoxos que a menudo cambian el pensamiento de la gestión de libros de texto y ayudan a las empresas que los utilizan a entrar y ganar participación rápidamente en el alambique de la región mercados subdesarrollados. ¿Cuáles son las reglas del nuevo juego competitivo de Asia? Aunque las estrategias específicas difieren según la industria, el país de origen y la cultura de la empresa, he identificado ocho reglas generales que los occidentales deben estudiar detenidamente para tener éxito en la región.

Es mejor estar siempre primero que siempre acertado

Los altos directivos de las multinacionales asiáticas emergentes sostienen que al ser los primeros en entrar en los mercados, pueden disfrutar de las ventajas de tener la primera selección de socios, sitios y otros recursos. Los primeros en moverse también pueden establecer sus productos y marcas de forma rápida y económica, mucho antes de que los canales de marketing se vean abarrotados de mensajes de la competencia. Aunque esta estrategia dará lugar a algunos errores, sus practicantes señalan que les da tiempo para hacer correcciones. Los rezagados pueden cometer menos errores, pero cuando cometen errores, les falta tiempo para recuperarse. Como dice un CEO de una gran empresa asiática: «Cuando llegas temprano, no siempre tienes la razón, pero tienes tiempo para corregir. Si llegas tarde, tienes que hacer un hoyo en uno. No hay tiempo para desvíos y errores; a menos que lo hagas bien la primera vez, nunca te pondrás al día».

En la sede de Charoen Pokphand (CP) en Bangkok, por ejemplo, analistas financieros y periodistas han estado haciendo cola recientemente para conocer cómo una empresa que tiene sus raíces en el pienso para pollos ha funcionado tan bien en 26 de las 30 provincias chinas en negocios tan diversos como motocicletas, petroquímicos y telecomunicaciones. El presidente y CEO Dhanin Chearavanont señala que el éxito de CP no es un milagro de la noche a la mañana: poco después de que China abriera sus puertas a finales de la década de 1970, la empresa comenzó a explorar oportunidades. Dice que la suya fue la primera empresa extranjera en invertir tanto en la ahora floreciente zona de desarrollo de Shenzhen de China como en su región de Shantou. La entrada anticipada le dio tiempo a la empresa para desarrollar su experiencia y capacidades, al tiempo que demostró que era un inversor fiable a largo plazo que superaría los ciclos a veces volátiles generados por el rápido ritmo de cambio de China. Alrededor de 1984, cuando existía una plataforma sólida, el crecimiento de la empresa pudo despegar. Los competidores que habían esperado hasta que quedara claro que China no iba a retroceder el reloj ya estaban muy por detrás de CP en la curva de aprendizaje. Los rezagados carecían de una plataforma de lanzamiento sólida. También se arriesgaron a ser etiquetados como amigos de buen tiempo.

Para justificar su pronta entrada en los mercados, muchas empresas asiáticas imaginan el peor de los casos, se aseguran de poder sobrevivir a él y esperan que, en caso de que ocurriera lo peor, se desarrollará un alza más adelante. Para los gerentes formados en Occidente que han planteado el valor presente neto ajustado al riesgo, la idea de simplemente poner un suelo bajo el escenario de pesadilla y luego sumergirse en él es anatema. Pero cuando la corporación indonesia Raja Garuda Mas (RGM) decidió construir un$ 250 millones de plantas de celulosa en la profundidad de la peor recesión de los precios de la pulpa durante más de una década, ese fue exactamente su enfoque.

Con el fin de ser pionera en el uso de bosques de rápido crecimiento en el norte de Sumatra, la filial de RGM, Indorayon, preguntó: «¿Sería capaz la planta de cubrir sus costos de interés si se viera obligada a vender su primera producción a precios muy bajos?% por debajo de lo normal) cuando la planta debía comenzar la producción regular cinco años después? Una vez que estaba convencido de que podía cubrir los costos de los intereses, siguió adelante. Hoy en día, Indorayon es uno de los fabricantes de pulpa más grandes y exitosos del mundo. CP aplicó la misma lógica cuando entró por primera vez en el mercado chino de piensos transformados para animales en 1981. Tras establecer que podía exportar el pienso de sus operaciones en Shenzhen a Hong Kong y seguir obteniendo beneficios incluso si su táctica china no funcionaba, CP decidió proceder.

Las empresas asiáticas entran en los denominados mercados fronterizos de Asia (lugares como Camboya, Myanmar y Vietnam) mucho antes que las occidentales. Entre 1993 y 1994, dos empresas singapurenses establecieron joint venture que se hicieron cargo de toda la industria aeronáutica nacional e internacional de Myanmar. Myanmar Airways International, que opera desde agosto de 1993, tiene 60 años% propiedad de QAF de Singapur (una empresa diversificada cuya actividad principal es hornear pan de la marca Gardenia) y 40% por parte del gobierno birmano. Respaldado por la inversión inicial de QAF en$ 10 millones, Myanmar Airways International confía en que podrá obtener los derechos de aterrizaje en 37 países a medida que aumenta el tráfico turístico y empresarial. Mientras tanto, otra empresa singapurense, Techmat Holdings, invirtió$ 40 millones en la otra aerolínea importante de Myanmar, Air Mandalay, y ahora posee 60% de la operación. Si bien las empresas occidentales permanecen al margen, estas empresas asiáticas tienen ahora un firme control de la industria y de su potencial futuro de crecimiento.

Igualmente significativo es el hecho de que, en 1996, la inversión acumulada de las empresas taiwanesas en Vietnam era del 50%% superior a la inversión combinada de todos los países de la Unión Europea y tres veces superior a la inversión total de Japón o Estados Unidos. Mientras tanto, en Camboya, las marcas de cerveza ABC Stout y Tiger de las cervecerías Asia Pacific Breweries con sede en Singapur se han consolidado como líderes del mercado. El$ Uno de los primeros ministros de Camboya describió como «la primera gran inversión en nuestro país» que se está construyendo cerca de Phnom Penh cerca de Phnom Penh por parte de Asia Pacific Breweries (en sí misma una empresa conjunta entre la empresa singapurense Fraser & Neave y la holandesa Heineken). Será la segunda cervecería de la compañía en Indochina, siendo la primera una$ Planta de 42,5 millones en la ciudad de Ho Chi Minh, Vietnam.

Debido a que los competidores asiáticos están cerca de los mercados a los que prestan servicios, pueden tomar decisiones rápidamente.

Algunos observadores ven esta inclinación por ser los primeros en actuar como un apetito por el juego temerario, pero están pasando por alto una serie de factores. En primer lugar, debido a que los competidores asiáticos emergentes están cerca de los mercados a los que sirven, tienen una capacidad de toma de decisiones rápida y de gestión de riesgos sólida de la que carecen muchas empresas occidentales. En segundo lugar, como se mencionó anteriormente, los pioneros tienen tiempo para cometer errores y aprender de ellos. En tercer lugar, cuando un mercado acaba de abrirse, los socios y los gobiernos no están en condiciones de exigir cientos de millones de dólares en inversiones o en la última tecnología patentada. Por lo tanto, es más factible comenzar con una apuesta de bajo coste como participante anticipado. Más adelante, cuando el mercado está claramente establecido y los inversores están haciendo cola para entrar, los riesgos asociados con cada dólar de inversión pueden haber disminuido, pero las apuestas necesarias para jugar a menudo han aumentado.

Controla los cuellos de botella en la cadena

Al controlar los cuellos de botella en la cadena de suministro, las empresas obtienen el apalancamiento necesario para obtener una parte elevada del beneficio total disponible. Pueden producirse cuellos de botella cuando las tecnologías patentadas, las habilidades especializadas, las redes de distribución o las materias primas son limitadas. Si las empresas invierten en capacidad suficiente para controlar las materias primas, los componentes o la distribución, pueden influir en el crecimiento del volumen y en las estructuras de costos de sus competidores. Este apalancamiento es especialmente bueno en mercados emergentes que experimentan cuellos de botella graves debido a su rápido crecimiento.

Las empresas que controlan los cuellos de botella pueden afectar el crecimiento de sus competidores.

La producción de televisores en color en China demuestra la eficacia de identificar y controlar los cuellos de botella en el crecimiento asiático. Cuando quedó claro que el enorme mercado potencial de China para televisores en color estaba despegando, los ensambladores nacionales y extranjeros acudieron en masa al negocio. Entre 1986 y 1990, surgió alrededor de 85 nuevas plantas de ensamblaje. Pero había un grave cuello de botella en la cadena: los tubos de rayos catódicos (tubos de imagen) de buena calidad escaseaban a nivel local, su importación estaba restringida y la tecnología para producir tubos de calidad en plantas eficientes a gran escala simplemente no estaba disponible para la mayoría de los nuevos competidores. Solo un puñado de empresas controlaban la producción local de tubos fotográficos de primera calidad, una de ellas una empresa conjunta entre el gigante japonés Matsushita Electric Industrial Corporation y una empresa estatal china. Esa empresa era lo suficientemente grande como para satisfacer no solo sus propias necesidades sino también las de sus competidores. A medida que el mercado se alzaba, la empresa disfrutaba del lujo de poder decidir a cuál de sus competidores suministrar tubos y a qué precio.

Acer de Taiwán está utilizando un enfoque similar en el negocio de las computadoras personales. Aprovechando las bajas barreras de entrada, los nuevos competidores han entrado en el negocio de ensamblar computadoras personales, ofrecer precios imponentes y reducir los márgenes. Sin embargo, esta creciente capacidad de montaje ha creado cuellos de botella en otros eslabones de la cadena de valor de la industria: en el abastecimiento de tecnologías de componentes clave; en la fabricación de componentes críticos de forma fiable a grandes volúmenes; y en la creación de marca, logística y gestión de canales. La estrategia de Acer consiste en centrar su inversión en esos cuellos de botella mediante el uso de una combinación de creación de marca global, logística y distribución avanzadas y diseño y fabricación de componentes altamente eficientes. El objetivo es participar en las partes más rentables de la cadena y controlar simultáneamente los insumos clave en los negocios de la competencia.

Construye ciudades amuralladas

En el centro de la mayoría de las grandes multinacionales asiáticas emergentes se encuentra una ciudad amurallada: una o más industrias en las que la empresa ocupa una posición dominante. La empresa indonesia Salim Group, por ejemplo, domina la industria cementera de Indonesia, controla más de 60% de molienda de harina, y tiene un estimado de 85% del mercado de fideos. (Consulte el inserto «Perfil de un conglomerado asiático líder»). Charoen Pokphand de Tailandia controla más de 50% de producción a gran escala de piensos para animales en su país de origen. Esas posiciones se defienden enérgicamente contra las incursiones competitivas, a menudo con la ayuda de licencias o concesiones exclusivas otorgadas por los gobiernos. Las ciudades amuralladas proporcionan una fuente sólida y fiable de flujo de caja libre para invertir en la expansión internacional y una base de experiencia a partir de la cual crear sistemas, personal y conocimientos que se pueden compartir entre actividades.

Las ciudades amuralladas proporcionan una fuente de flujo de caja libre para la inversión.

Sin embargo, a medida que se reducen las barreras comerciales entre los mercados asiáticos y continúa el proceso de integración económica transfronteriza, la naturaleza de estas ciudades amuralladas está cambiando. Tradicionalmente, las ciudades amuralladas se construían en torno a posiciones dominantes en un mercado nacional nacional. Ahora, sin embargo, las multinacionales asiáticas emergentes tienen la mira puesta en el dominio de los segmentos de productos panasiáticos especializados. (Consulte el cuadro «Dónde operan 30 multinacionales asiáticas líderes»). El plan de Salim Group de construir una posición panasiática y, en última instancia, mundial en el ámbito de los oleoquímicos implica, por ejemplo, un$ 450 millones de instalaciones en Filipinas, un$ Planta de 230 millones en la isla de Batam frente a Singapur, principales plantas en China y Malasia, adquisición de 50% del principal productor australiano de oleoquímicos y la compra de una participación mayoritaria en una operación existente en Alemania.

El nuevo juego competitivo de Asia

Dónde hacen negocios 30 multinacionales asiáticas líderes

Estas acciones están motivadas por algo más que un simple deseo de cuota de mercado. Tal vez la actitud se resume mejor con el proverbio chino «Es mejor ser la cabeza de un pollo que la cola de una vaca». El objetivo es elegir un segmento defendible definido por grupo de productos, tecnología o geografía (la cabeza del pollo) y dar forma a su futuro estableciendo las reglas del juego y aprovechando las oportunidades emergentes. En unos pocos casos afortunados, el segmento defendible también será grande. Pero el crecimiento a través del dominio en múltiples oportunidades más pequeñas siempre será preferible a ser seguidor de una gran empresa impulsada por otros (la cola de la vaca).

Incorpore las transacciones de mercado internamente

La preferencia asiática por controlar las fuentes de suministro, distribución e incluso servicios auxiliares ha sido una poderosa fuerza detrás de los altos niveles de integración vertical de la región y de la formación de conglomerados. Refleja el hecho de que los mercados de insumos (como materias primas y energía) y servicios (como distribución, logística y financiamiento) están poco desarrollados en muchos países asiáticos. La empresa taiwanesa de alimentos de mil millones de dólares President Enterprises, por ejemplo, tiene sus propias granjas, procesamiento de alimentos, una de las operaciones de hojalata más grandes del mundo para la fabricación de latas y una extensa red de distribución interna de sus productos, una estructura que el pensamiento de la administración occidental actual usualmente tendría descartar como ineficiencia incómodo. Sin embargo, President Enterprises es una de las empresas alimentarias de más rápido crecimiento y rentabilidad del mundo, con la esperanza de rivalizarse con General Foods, Nestlé y Unilever en la próxima década.

Con más de$ 4.500 millones en ventas, Formosa Plastics, una de las mayores empresas de Taiwán, es otro buen ejemplo. Está integrado verticalmente en la industria del plástico de cloruro de polivinilo (PVC) desde materias primas básicas hasta productos terminados. En cuanto a los conglomerados, consideremos el imperio multimillonario del empresario chino malasio Robert Kuok, que se extiende a zonas tan diversas como las plantaciones de azúcar, la minería de estaño, la cadena hotelera de lujo Shangri-La, la radiodifusión televisiva y el principal diario en inglés de Hong Kong, el Mañana del sur de China.

La integración vertical y la diversificación horizontal están prosperando en Asia en un momento en que la mayoría de las empresas occidentales se acercan al final de un largo y a veces doloroso proceso de reorientación hacia las actividades básicas. Para apoyar un alto grado de atención a las actividades básicas, las corporaciones occidentales deben confiar en los proveedores y proveedores de servicios para llevar a cabo las actividades que son necesarias pero no esenciales. Muchas empresas se muestran reacias a asumir tales actividades complementarias incluso cuando no hay una fuente local adecuada para ellas, una falta de voluntad que afecta su competitividad.

Las multinacionales asiáticas emergentes, por el contrario, buscan activamente involucrarse en las industrias ascendentes y descendentes, ya sea directamente o a través de asociaciones. Aprecian la mayor seguridad que supone la internalización de las actividades anteriores o posteriores: la integración vertical puede aislarlos de la inestabilidad de los precios fluctuantes de los insumos o de los bienes intermedios. (Para una discusión detallada de este tema, consulte «Por qué las estrategias focalizadas pueden ser incorrectas para los mercados emergentes», por Tarun Khanna y Krishna Palepu, HBR julio-agosto de 1997). De manera más general, en un mundo en el que el recurso a la ley puede ser difícil y la confianza desempeña un papel fundamental, estas empresas prefieren depender de una red interdependiente, a menudo reforzada por participaciones cruzadas y lazos familiares o étnicos, que en mercados impersonales.

A medida que más y más empresas asiáticas se expanden más allá de su país de origen, el deseo de llevar las transacciones del mercado de forma interna se refleja en el creciente número de alianzas asiáticas transfronterizas. En 1996, por ejemplo, las joint venture intraasiáticas superaron en número a las operaciones entre Estados Unidos y Asia en casi cuatro a uno.1

Aproveche los objetivos de su gobierno anfitrión

Los gobiernos asiáticos suelen verse a sí mismos en una carrera a largo plazo para acelerar su desarrollo económico frente a la competencia de las economías altamente desarrolladas, por un lado, y de los países con menores costos laborales, por el otro. Aunque reconocen los beneficios de aprovechar la «mano invisible» del mercado para impulsar el crecimiento, están lejos de estar convencidos de las ventajas de abrir sus mercados a una competencia sin trabas. Con frecuencia, la mano proverbial necesita una guía muy visible. Datak Seri Mahathir Mohamad, primer ministro de Malasia, lo expresó así en un discurso pronunciado en Bangkok en 1996: «Pero por el derecho y la capacidad de regular la economía en favor de los locales en ciertas áreas, al tiempo que permite e incluso proporciona incentivos para la inversión extranjera en otras áreas, es dudoso que Malasia sería tan próspera como lo es hoy… Sin estos poderes para dar un trato desigual, es probable que Malasia se convierta en otro asunto canasta».

Como resultado de esta mentalidad, los gobiernos asiáticos suelen otorgar derechos de monopolio, concesiones y protección a empresas cuyos compromisos de inversión están cuidadosamente alineados con los objetivos nacionales. Las multinacionales asiáticas emergentes son muy conscientes de las ventajas de alinear sus estrategias con las de sus anfitriones. Como dice un CEO de una gran corporación asiática: «Las delegaciones occidentales siguen viniendo aquí hablando del libre comercio y de la apertura de nuestros mercados como si esto fuera bueno para nosotros. Francamente, no estamos convencidos. Tenemos objetivos nacionales claros para hacer crecer ciertas industrias nuevas y estratégicas. Las multinacionales asiáticas suelen comprender mejor cómo alinear sus inversiones con esos objetivos».

La exitosa entrada de Charoen Pokphand en el negocio avícola de China ilustra la concordancia de los objetivos corporativos y gubernamentales. Desde finales de la década de 1970, el gobierno chino ha tratado de mantener el empleo y proporcionar crecimiento económico en las zonas rurales para frenar la oleada de personas que emigran a las ciudades. Al crear oportunidades de ingresos en el campo, el gobierno también quiere moderar las disparidades que podrían provocar disturbios políticos. Además, espera mejorar la ingesta de proteínas y la salud general de la población. Dadas estas políticas, no es de extrañar que más de 80 regiones chinas hayan acogido con satisfacción la expansión de Chia Tai (como se llama Charoen Pokphand en China) y sus eficientes operaciones avícolas.

En los últimos 25 años, la industrialización de la cría de pollos ha multiplicado por diez el consumo per cápita de pollo y ha reducido el costo real (ajustado a la inflación) del pollo procesado en un 65%%. Los consumidores urbanos obtienen ahora una mejor nutrición y mayor calidad a precios más bajos, y China tiene una nueva fuente de exportaciones que los agricultores de subsistencia nunca podrían haber creado. Los inversores occidentales, por su parte, han rehuido invertir en agricultura, que solo ha atraído a 4% de toda la inversión extranjera directa en China durante los últimos 15 años. Pero con las relaciones adecuadas establecidas, el agronegocio de Charoen Pokphand ha generado invitaciones para establecer nuevas empresas tan diversas como las motocicletas y las telecomunicaciones. El mensaje es claro: convertir al gobierno en su socio silencioso es una parte importante del nuevo juego asiático.

Organice su empresa como una red de ordenadores personales

En el capitalismo étnico chino, del que han surgido la mayoría de los nuevos competidores asiáticos, la familia extensa ha sido el núcleo de una red empresarial cooperativa. A medida que las empresas han crecido, el grupo central se ha ampliado para incluir a lugartenientes leales que son tratados como cuasifamiliares con el fin de gestionar imperios corporativos más complejos y dispersos. Incluso hoy en día, familias como Hsu del grupo del Lejano Oriente de Taiwán, Wang de Formosa Plastics, Li de Cheung Kong y las familias Quek y Kwek de las Industrias Hong Leong de Malasia y el Grupo Hong Leong de Singapur dirigen sus empresas como dinastías familiares, a menudo bajo un poderoso patriarca. Incluso cuando la demanda de fondos requiere anuncios públicos, estos están diseñados para mantener el control familiar.

A medida que se acerca el milenio, las empresas basadas en los lazos familiares están dando origen a un nuevo tipo de organización. En lugar de crear una burocracia centralizada o un conjunto de filiales independientes y lejanas para gestionar la creciente complejidad y la dispersión geográfica, los nuevos competidores de Asia están creando organizaciones en red ampliadas que dependen del intercambio continuo de información entre todas sus unidades de negocio. En estas organizaciones, la información fluye en muchas direcciones entre nodos, cada uno de los cuales puede actuar como proveedor de información en un momento y receptor en el siguiente. El proceso de intercambio de información es similar al proceso por el que fluyen los datos en una red de computadoras en lugar de en un sistema informático central centralizado. Este estilo de compartir es especialmente importante para las empresas asiáticas, para las que las tecnologías clave y la inteligencia de mercado son relativamente difíciles de conseguir.

Las empresas centradas en la familia están dando origen a un nuevo tipo de organización.

En las organizaciones en red asiáticas de vanguardia, la información fluye en muchas direcciones entre nodos.

Una de las empresas que tipifican este nuevo estilo de organización es Acer, impulsada por la visión de su presidente y CEO, Stan Shih. La estructura de la organización cliente-servidor de Acer es familiar: unidades de negocio estratégicas (SBUS), cada una responsable de un grupo de productos, y unidades de negocio regionales (RBUS), cada una responsable de un área geográfica.

En Acer, cada SBU y RBU tiene capacidades independientes. Las RUR, por ejemplo, no son simplemente distribuidores. Tienen la capacidad de ensamblar un producto que se ha personalizado localmente para satisfacer las necesidades locales, aumentando las tecnologías y los componentes estándar en lo que Acer denomina el modelo de comida rápida de la cadena de suministro de computadoras. Shih cree que, a medida que se desarrollan, las RBUS deberían pasar de ser subsidiarias de propiedad exclusiva de Acer a convertirse en filiales de propiedad minoritaria de la red, asegurando así que se desarrollen como verdaderos competidores locales. Además de actuar como clientes de los productos de las SBUs, las RBUs actúan como servidores, proporcionan información de mercado local e informan a las SBUs y RBUs de las mejores prácticas locales.

Mantener una comunicación multilateral excelente entre los diferentes grupos de una empresa se hace más difícil cuando los grupos están vinculados a la compañía madre únicamente por participaciones minoritarias. Pero según Shih, la ventaja en tales situaciones es que cada grupo debe demostrar continuamente el valor de su papel en la red, un esfuerzo que reduce el riesgo de complacencia. Si los beneficios de los vínculos no justifican los costos, la organización subsidiaria se separará.

La principal filial de Hong Kong del grupo Salim de Liem Sioe Liong, First Pacific Company (FPC), ofrece un buen ejemplo de gestión exitosa de una red de filiales. Los inversores de Liem tienen un 59% participación mayoritaria en FPC, a$ 4 000 millones de empresas que cotizan en las bolsas de valores de Hong Kong y Ámsterdam. Liem proporcionó el compromiso de capital inicial del que FPC adquirió su núcleo de grupos internacionales de comercio y materias primas y negocios de servicios financieros. FPC es la ventana de Salim Group al mundo y está dirigida por un equipo directivo multinacional independiente dirigido por Manuel Pangilinan, filipino con un MBA de una importante escuela de negocios de EE. UU. A medida que FPC se desarrolló, adquirió una presencia importante en la industria asiática de las telecomunicaciones. La empresa se estructuró como una red de intereses mayoritarios y participaciones minoritarias, como Pacific Link en Hong Kong, Indolink en Indonesia, SMART en Filipinas y Escotel en India. Cada uno actuó como cliente y servidor dentro de la red, a pesar de los diferentes niveles de participación de FPC y de la diversidad de los participantes. Pangilinan ha observado que codificar y utilizar la experiencia adquirida al tratar con todos los socios le dará a FPC una ventaja competitiva considerable.

Hacer que la comercialización sea igual a la invención

Hace una década, las tecnologías más avanzadas estaban fuera del alcance de muchas empresas asiáticas. El liderazgo tecnológico occidental solía ser lo suficientemente grande como para garantizar las ventas, incluso si los clientes tenían que soportar precios elevados, un servicio deficiente o productos tipo prototipo. Hoy se ha cerrado la brecha tecnológica entre Europa, Japón, Estados Unidos y el resto de Asia. Cada vez más, los principales actores asiáticos están desarrollando vínculos directos con empresas de vanguardia tecnológica. En los últimos años, por ejemplo, la compañía coreana Samsung Electronics Company ha adquirido 51% de la empresa de software CAD/CAM Lux (con sede en Japón) y 42% del fabricante estadounidense de computadoras personales AST Research. Además, Samsung ha adquirido dos empresas estadounidenses: Harris Microwave Semiconductor, que se especializa en semiconductores ópticos y chips de arseniuro de galio, y Integrated Telecom Technology, líder en tecnología para cajeros automáticos.

Los competidores asiáticos emergentes destacan por llevar al desarrollo y la producción tecnologías pioneras de empresas tecnológicas de vanguardia, y hacerlo a un costo muy bajo. Un portavoz de una importante empresa de electrónica taiwanesa lo expresa de esta manera: «No estamos en condiciones de establecer estándares ni asumir riesgos enormes, pero tenemos la capacidad de desarrollar productos de vanguardia más rápido y a menor costo que nuestros competidores aquí o en el extranjero una vez que se establecen los estándares». Sim Wong Hoo, presidente de Creative Technology en Singapur, expresa la misma idea cuando dice: «No inventamos el sonido en los PC, pero logramos estandarizar el sonido en los PC».

Lo que no sabes, puedes aprender

Dado que el juego competitivo de hoy en Asia lo ganan los veloces, es esencial que las empresas dominen nuevas habilidades, entiendan las nuevas tecnologías y desarrollen nuevas capacidades más rápidamente que sus rivales. Para tener éxito, las empresas deben buscar no solo una cuota de mercado sino también una cuota de conocimiento: conocimiento de productos y procesos de vanguardia.

En Asia, la cuota de conocimiento es tan importante como la cuota de mercado.

Tradicionalmente, los analistas de la industria apostaban por Asia en las empresas con las mayores cuotas de mercado existentes o los mayores cofres de recursos de guerra. Sin embargo, según esos criterios, muchas de las multinacionales asiáticas en ciernes de hoy se habrían pasado por alto incluso recientemente, porque sus orígenes son bastante humildes. Aunque algunos han crecido gradualmente, otros se han convertido en líderes de sus sectores con una velocidad asombrosa. En 1989, First Pacific de Hong Kong no tenía experiencia en telecomunicaciones; en la actualidad, más de 25% de los beneficios de First Pacific provienen de ese sector. ¿Cómo se logró esto? First Pacific llegó a la conclusión de que los conocimientos técnicos no eran el principal obstáculo para la entrada en las telecomunicaciones; más bien, estaba aprendiendo a navegar por los entornos regulatorios y competitivos de Hong Kong, Indonesia y Filipinas y a construir una base de contactos comerciales. Como First Pacific ya contaba con personal experimentado y una extensa red, solo tenía que aprender la tecnología «dura» antes de que los competidores occidentales aprendieran el lado «blando» de la dinámica regulatoria y de la industria. Resultó que aprender la tecnología «dura» era la tarea más sencilla, y eso le dio a First Pacific una ventaja en la carrera.

Competir sobre la base de su capacidad de aprendizaje es fundamental para la forma en que los competidores emergentes de Asia hacen negocios. Sukanto Tanoto, presidente del grupo Raja Garuda Mas de Indonesia, uno de los mayores productores de pasta de madera del mundo, afirma: «Subestimaron nuestra capacidad de aprendizaje; al principio sabíamos poco de pulpa, pero aprendemos rápido. Hacíamos un sinfín de preguntas a nuestros consultores y proveedores, así que al final del día lo conocíamos y adaptamos todo».

Una respuesta obvia para las empresas occidentales ante las nuevas y a menudo desconocidas reglas del juego competitivo asiático es entrar en algún tipo de joint venture con una empresa asiática. Pero a medida que las empresas asiáticas han crecido, también han empezado a reescribir las formas en que se forman y gestionan las joint venture, lo que presenta a los competidores occidentales otro desafío al tratar de hacerse un hueco en la región que cambia rápidamente.

Tradicionalmente, las empresas occidentales formaban joint venture con empresas asiáticas con el fin de obtener acceso a los mercados locales, y las asociaciones eran a menudo desiguales. El socio asiático proporcionó acceso a redes políticas y de distribución local. La empresa extranjera aportó los productos, los sistemas, la tecnología, la experiencia en fabricación y la mayor parte de la inversión en efectivo, y por lo tanto se espera que sea dominante en la relación. Hoy, habiendo acumulado formidables reservas de capital, recursos, sistemas y habilidades técnicas, las grandes empresas asiáticas ya no necesitan jugar un papel secundario en las joint venture. No satisfechos con ser simplemente distribuidores y representantes locales, buscan nuevos roles en sus asociaciones con empresas occidentales y japonesas.

El nuevo estilo de asociación de Asia se divide en una de dos categorías básicas: llenado especializado y asociaciones operativas. En una relación especializada, la empresa asiática ya tiene una base sólida en un negocio, a menudo enfocado en el extremo estándar de producción masiva del mercado. Sin embargo, para que la empresa aumente sus beneficios, necesita ampliar sus ofertas y añadir más valor, lo que requiere acceso a diseños especializados, sistemas o tecnologías específicas que se puedan utilizar para llenar las lagunas de las capacidades existentes. Para tales fines, las empresas asiáticas buscan asociarse con empresas occidentales o japonesas más pequeñas que ofrecen una tecnología única o un producto diferenciado. Y ya sea que su socio sea grande o pequeño, los infillers asiáticos favorecerán un acuerdo de licencia u otro acuerdo específico en lugar de una empresa conjunta en toda regla, siendo la empresa asiática típicamente la protagonista.

En las asociaciones operativas, el objetivo de la gran empresa asiática es expandirse a nuevos negocios, nuevas regiones geográficas o ambas. Requiere un socio occidental con una amplia gama de tecnologías, productos y sistemas y una amplia experiencia operativa. El socio asiático proporcionará acceso a una red panasiática de relaciones con proveedores, compradores y otros socios de alianzas asiáticas; experiencia operando con diferentes gobiernos y entornos de mercado; y probablemente una participación significativa en inversiones. Es probable que la estructura operativa sea una empresa conjunta en curso en la que las partes sean iguales.

Sime Darby, por ejemplo, tiene una sólida base en electrónica y fabricación básica, y ha firmado acuerdos de licencia y otros tipos de asociaciones de cumplimiento con varias pequeñas empresas escandinavas. Por el contrario, en el sector del petróleo, el gas y los servicios técnicos, áreas en las que necesita socios con una amplia experiencia operativa, ha entrado en operaciones conjuntas con los principales actores internacionales. Del mismo modo, Charoen Pokphand y Honda tienen acuerdos por los que Honda proporciona capacidades de llenado para algunas de las principales empresas de fabricación de CP. Sin embargo, en la elaboración de cerveza y las telecomunicaciones, donde CP es relativamente nuevo y necesita acceder tanto a la amplitud como a la profundidad de la experiencia y la tecnología, tiene asociaciones operativas (en estos casos, joint venture de acciones) con Heineken y Nynex Corporation.

Cada vez más, las empresas asiáticas también miran más allá de las fronteras de su país de origen y ya no restringen el ámbito de sus joint venture o asociaciones al mercado nacional. Esto significa que las empresas occidentales enfrentarán cada vez con más frecuencia el desafío de seleccionar un socio asiático con el que trabajar en varios países. En lugar de tratar con una serie de socios locales subordinados, deben aprender a crear sinergias transfronterizas sólidas con un único socio multinacional asiático.

Debido a que los actores asiáticos establecidos se dedican ahora a rellenos especializados, a menudo a través de licencias o acuerdos técnicos, a las empresas occidentales les resulta más difícil sacar provecho del auge continuo de Asia. La concesión de licencias ofrece a las empresas occidentales solo una pequeña parte de la nueva riqueza que se genera en Asia porque gran parte del valor añadido —y los beneficios— se encuentran en otra parte de la cadena de suministro general. Para que Asia contribuya de manera significativa a los resultados de su empresa, los gerentes occidentales deben decidir si agrupan su tecnología y sus sistemas con una experiencia operativa que puede añadir valor real a una asociación asiática (lo que permite a su empresa exigir una mayor parte de los beneficios) o hacerlo solo como competidores directos en el juego asiático. La primera estrategia ejerce una mayor presión sobre los empleados de la empresa occidental, que deben aprender a transferir su experiencia y conocimientos a un nuevo mercado. La estrategia alternativa, convertirse en un competidor directo, significa decidir cómo, como empresa occidental, se puede añadir algo único al nuevo juego asiático de hoy.

Sin embargo, hay esperanza porque, a pesar de sus formidables fortalezas competitivas, las empresas asiáticas emergentes aún no han alcanzado a sus competidores occidentales en algunas áreas críticas, áreas que pueden ser una fuente de apalancamiento para las empresas occidentales que compiten en la región. Muchas empresas asiáticas emergentes tienen marcas poco desarrolladas fuera de los límites de su país de origen, un problema agravado por la falta de atención que se presta al marketing en algunas industrias. Además, debido a que muchos mercados asiáticos estaban dominados hasta hace poco por productos estándar producidos en serie, muchas empresas autóctonas tienen poca experiencia en el manejo de altos niveles de variedad, personalización y diferenciación. Y aunque algunas empresas asiáticas de vanguardia, como Acer, están aprendiendo a descentralizar sus operaciones, otras empresas de la región suelen estar altamente centralizadas y jerárquicas, lo que impide su capacidad de crear organizaciones multinacionales eficaces. Además, aunque esas mismas empresas tienen acceso a las tecnologías más modernas y pueden establecer estándares técnicos, la mayoría de las empresas están mucho más limitadas en ese sentido. Por último, muchas empresas asiáticas poseen sistemas logísticos, de distribución y de servicios poco desarrollados, especialmente a través de las fronteras.

Esas deficiencias deberían ser una fuente de aliento para los directivos occidentales que desean mejorar su desempeño en la región. Sin embargo, estos directivos deben reconocer que competir no significa simplemente transferir tecnología, activos y conocimientos técnicos a Asia. El problema no es ¿Podemos abastecer a los mercados asiáticos en auge? sino más bien ¿Cómo ganamos participación contra un grupo cada vez más poderoso de lugareños con la pista interna? Históricamente, muchos directivos occidentales no han estado dispuestos a considerar los beneficios potenciales de las tácticas empresariales asiáticas «poco ortodoxas». Pero en el futuro, ganar cuota en Asia dependerá de que se comprenda, y luego se cambie, la dinámica única de las industrias asiáticas. Las empresas occidentales tendrán que establecer nuevas reglas de competencia, llegar a los consumidores previamente excluidos, atacar el control asiático de los cuellos de botella de la cadena de valor, ofrecer más variedad y personalización de productos y aprovechar las marcas panasiáticas y la escala operativa. Independientemente de si los occidentales intentan hacerlo solos o formar asociaciones con empresas locales, se verán obligados a aprender las reglas del nuevo juego competitivo asiático. Entonces tendrán que decidir si los conservan o los rompen.

1. Basado en datos de Reportero de fusiones y adquisiciones de Asia/Asia, Enero de 1997, p. 31.


Escrito por
Peter J. Williamson



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