El nuevo garaje corporativo

Rápido: Enumere las grandes empresas que han lanzado innovaciones que cambian paradigmas en las últimas décadas. Está Apple y, bueno, Apple. La percepción popular es que la mayoría de las corporaciones son demasiado grandes y deliberadas para producir inventos que cambien las reglas del juego. En cambio, buscamos emprendedores hambrientos (los Gateses, Zuckerbergs, Pages y Brins). El auge de emprendedores rápidos, ágiles y apasionados respaldados por capital de riesgo parece haber hecho obsoleta la lenta innovación de las grandes empresas, o al menos la ha consignado al mundo de los avances incrementales. Pero la inventiva de Apple no es una anomalía; indica un cambio dramático en el mundo de la innovación. La revolución impulsada por los capitalistas de riesgo hace décadas ha creado las condiciones en las que la escala permite a las grandes empresas dejar de encadenar la innovación y empezar a desatarla.

Hay tres tendencias detrás de este cambio. En primer lugar, la creciente facilidad y la disminución del coste de la innovación hacen que las Startups se enfrenten ahora a las mismas presiones a corto plazo que han limitado la innovación en las grandes empresas; tan pronto como una empresa joven tiene un olfato de éxito, tiene que competir contra docenas de imitadores. En segundo lugar, las grandes empresas, tomando una página de la estrategia de start-up, están adoptando la innovación abierta y la gestión menos jerárquica y están integrando los comportamientos empresariales con sus capacidades existentes. Y en tercer lugar, aunque históricamente la innovación ha estado orientada a productos y servicios, implica cada vez más la creación de modelos de negocio que aprovechen las fortalezas únicas de las grandes empresas.

Aún es pronto, pero la evidencia es convincente de que estamos entrando en una nueva era de innovación, en la que las personas emprendedoras, o «catalizadores», dentro de las grandes empresas utilizan los recursos, la escala y la agilidad creciente de esas empresas para desarrollar soluciones a los desafíos globales de una manera que pocas otras pueden hacerlo. Como muestran las historias que siguen, estas empresas se han adentrado en un territorio que alguna vez fue competencia de empresarios, ONG y gobiernos: desde la entrega de tecnología sanitaria, agua potable y nuevas capacidades agrícolas en los países en desarrollo hasta la gestión de la energía, el tráfico, el transporte público y la delincuencia en las principales ciudades del mundo. Antes de analizar cómo los catalizadores impulsan este invento dentro de sus empresas, es importante apreciar los tres períodos históricos que nos llevaron a la era actual: la cuarta era de la innovación.

Breve historia de la innovación

La primera era de la innovación, la del inventor solitario, abarcaba gran parte de la historia de la humanidad. Ocasionalmente, los innovadores formaban empresas o se afanaban a ellas para explotar todo el potencial de sus ideas, pero la mayoría de las innovaciones fundamentales desarrolladas antes de 1915 están estrechamente relacionadas con las personas que las respaldan: la prensa de Gutenberg. Ginebra de algodón Whitney’s. La bombilla de Edison. El avión de los hermanos Wright. La línea de montaje de Ford (en realidad es tanto un modelo de negocio como una tecnología).

Con la perfección de la línea de montaje, hace un siglo, la creciente complejidad y el costo de la innovación la alejaron del alcance de las personas, lo que impulsó más esfuerzos dirigidos por la empresa. Una combinación de perspectivas a más largo plazo y burocracias corporativas menos sofocantes significaba que muchas organizaciones tolerarían felizmente los esfuerzos experimentales. Así, los héroes de esta segunda era trabajaron en laboratorios corporativos y las corporaciones evolucionaron de explotadores de innovación a creadores de innovación. Muchos de los inventos comerciales notables de los próximos 60 años provinieron de estos laboratorios: las moléculas milagrosas de DuPont (incluido el nylon); las marcas Crest, Pampers y Tide de Procter & Gamble; el avión espía U-2 y el caza Blackbird SR-71 de la famosa Skunk Works de Lockheed Martin.

Las semillas de la tercera era se plantaron a finales de los años cincuenta y sesenta, cuando las empresas empezaron a ser demasiado grandes y burocráticas para manejar la exploración al margen. El inquieto individualismo de los baby boomers chocó con organizaciones cada vez más jerárquicas. Los innovadores comenzaron a abandonar las empresas, a formar una banda con «rebeldes» afines y a formar nuevas empresas. Sin embargo, dada la escala necesaria para innovar, estos rebeldes necesitaban nuevas formas de financiación. De ahí el surgimiento de la start-up respaldada por VC. La primera organización de capital riesgo de propiedad pública fue la American Research and Development Corporation del general Georges Doriot, cuya inversión de 70.000 dólares en Digital Equipment Corporation en 1957 tenía un valor de 355 millones de dólares cuando la DEC se hizo pública en 1968. La tercera era surgió en la década de 1970, con el establecimiento de Kleiner Perkins Caufield & Byers y Sequoia Capital. Estas instituciones y otras similares ayudaron a apoyar la formación de Apple, Microsoft, Cisco Systems, Amazon, Facebook y Google. La vida se hizo aún más difícil para los innovadores de las grandes empresas a medida que crecían las expectativas de rendimiento a corto plazo de los mercados de capitales.

Las tecnologías nacidas durante esta era y la globalización de los mercados mundiales han acelerado drásticamente el ritmo del cambio. En los últimos 50 años, la vida de las empresas ha disminuido, según algunas medidas, en casi un 50%. En 2000, Microsoft era un monopolio imparable, Apple jugaba al margen del mercado informático, el fundador de Facebook, Mark Zuckerberg, estudiaba en Phillips Exeter Academy y Google era una tecnología en busca de un modelo de negocio.

Este ritmo sin aliento, y las condiciones y herramientas que lo permiten, nos llevan a la cuarta era, cuando los catalizadores corporativos pueden tener un impacto transformador. Mientras que los inventos que caracterizaron las tres primeras épocas fueron típicamente (pero no siempre) avances tecnológicos, es probable que las innovaciones de la cuarta era incluyan modelos de negocio. Un análisis muestra que, de 1997 a 2007, más de la mitad de las empresas que entraron en el Fortuna 500 personas antes de cumplir 25 años, incluidos Amazon, Starbucks y AutoNation, eran innovadores en modelos de negocio.

Hoy en día innovar es más fácil que nunca, lo que puede sugerir que es el momento ideal para iniciar un negocio. Después de todo, una gran cantidad de herramientas en línea de bajo costo o sin costo, junto con mercados hiperconectados, ponen las capacidades de innovación en manos de las masas y permiten que las ideas se propaguen rápidamente. Para muchas Startups, 25.000 dólares son suficientes para lanzar un negocio completamente formado, como demuestran la incubadora Y Combinator y sus numerosos imitadores. Estos financiadores en fase inicial han ayudado a lanzar nuevas empresas prometedoras como Dropbox, Airbnb, Xobni, Scribd, Hipmunk y muchas más.

Pero sorprendentemente, la facilidad y el ritmo de la innovación que ahora ayudan a los emprendedores también pueden ir en contra de ellos. En el pasado, aunque los mercados en crecimiento atrajeron a varios participantes (por un lado, Google era el decimoctavo competidor importante en el sector de los motores de búsqueda), la competencia era menos frenética, lo que daba a las Startups tiempo (a menudo años) para desarrollar activos difíciles de replicar. Y las empresas que claramente no iban a lograrlo se retiraron rápidamente, liberando a los mejores talentos en el mercado. Hoy en día, las empresas jóvenes tienen lo que parecen milisegundos para disfrutar de un éxito temprano antes de tener que empezar a gastar más que los imitadores y luchar por el talento. Considera el espacio de «oferta diaria». Según algunas cuentas, Groupon alcanzó los mil millones de dólares en ingresos más rápido que cualquier otra compañía en la historia. Pero docenas de imitadores instantáneos lo ponen a la defensiva, y los costos fijos más bajos hoy en día significan que esos contendientes pueden quedarse mucho más tiempo. Groupon puede tener éxito al gastar a sus retadores en retirada, pero la hipercompetencia, junto con la reducción de los ciclos de desarrollo, hace que sea más difícil que nunca para las Startups crear una ventaja competitiva duradera. En otras palabras, son cada vez más vulnerables a las mismas presiones del mercado de capitales que afectan a las grandes empresas, pero antes de que desarrollen activos corporativos duraderos.

Corazón sano de Medtronic

En contraste con esta temible posición, considere el entorno propicio que Medtronic encontró en un esfuerzo innovador llamado Corazón Saludable para Todos. Medtronic está tan lejos de ser una start-up como se puede imaginar: fundada a finales de la década de 1940, es hoy el mayor fabricante independiente de dispositivos médicos del mundo, con 16.000 millones de dólares en ingresos, y es mejor conocido por sus marcapasos y desfibriladores implantables. El programa Healthy Heart busca llevar la tecnología de marcapasos a cientos de miles de indios que la necesitan desesperadamente.

A finales de 2010 visité el Hospital de la Misión (TMH) en Durgapur, una modesta ciudad para los estándares indios (con una población de aproximadamente 1 millón de habitantes), ubicada en la esquina noreste de la India, cerca de Bangladesh. Durante mi visita vi un proyecto piloto del innovador modelo de negocio de Medtronic en acción. La compañía se había basado en modelos de atención médica pioneros de la India, como el asequible sistema de atención de cataratas de Aravind Eye Care System, para ayudar a TMH a diseñar nuevas formas de atender a los pacientes de bajos ingresos. Las enfermedades cardíacas son frecuentes en la India, pero el diagnóstico no lo es, por lo que Medtronic creó campos de diagnóstico para identificar a posibles pacientes. Vi un campamento en una aldea rural donde los técnicos usaban electrocardiogramas de bajo costo para evaluar a docenas de personas en una tarde y enviaban sus ECG de forma inalámbrica para que los médicos los leyeran a cientos de kilómetros de distancia. El seguro sigue siendo poco frecuente en la India, por lo que Medtronic tuvo que hacer que su marcapasos sea más asequible. Trabajó con un socio local para crear el primer plan de financiación de la India para dispositivos médicos.

Aquí no se ha involucrado ninguna nueva tecnología, y ese es el punto. Medtronic utilizó la innovación del modelo de negocio para entrar en mercados que antes se encontraban fuera de su alcance. Sigue los pasos de Vodafone (servicio de pago móvil M-Pesa en África), Dow Corning (canal online de Xiameter) y Hilti (servicios de gestión de flotas de herramienta) como líder del mercado que utiliza un nuevo modelo para impulsar el crecimiento.

El primer implante de Healthy Heart se produjo en septiembre de 2010. Durante los 18 meses siguientes, los programas piloto de un puñado de hospitales examinaron a miles de pacientes que anteriormente no habrían sido diagnosticados, ni mucho menos tratados, y proporcionaron un aprendizaje vital en el mercado. Aunque el número total de implantes sigue siendo relativamente pequeño (aproximadamente 50 hasta la fecha), los pilotos han demostrado la promesa del modelo. Sobre la base de este éxito inicial, la compañía planea ampliar el programa en toda la India y luego en otros mercados emergentes. El esfuerzo también posiciona a Medtronic para expandirse drásticamente en esos mercados a medida que desarrolla nuevas tecnologías que reducen los costos. (El CEO Omar Ishrak ha anunciado el objetivo de reducir radicalmente el costo de un simple marcapasos).

Piense en los retos a los que se enfrentaría una start-up que busca competir con Medtronic. Podría imitar partes del enfoque de Medtronic, como los campos de diagnóstico y un plan de financiación. Pero tendría que construir un nuevo marcapasos y solicitar la aprobación reglamentaria (lo que llevaría años, si no décadas) o asociarse con un fabricante de marcapasos establecido. Sería difícil reunirse con médicos locales con los que Medtronic ya tiene relaciones profundas. Y, por supuesto, tendría que aprender a operar en la India, un mercado notoriamente complejo. Medtronic simplemente tiene capacidades, experiencia, relaciones, conocimientos y recursos que los emprendedores no tienen.

Esta es una historia de innovación de la cuarta era. Medtronic combinó el enfoque empresarial de una start-up de tercera era respaldada por VC con las capacidades únicas que antes se encontraban en los laboratorios corporativos de la segunda era. Es fácil lamentarse de las burocracias sofocantes que caracterizan a algunas grandes empresas. Pero gigantes como Medtronic tienen ventajas difíciles de replicar sobre las startups. (Consulte la barra lateral «¿Qué le da ventaja a las grandes empresas?»)

Una vez que reconozcas el patrón de la cuarta era, verás ejemplos en todas partes. Imagina volver al 2007 y pedir a tus amigos que adivinen quién se convertiría en el líder del mercado de los lectores electrónicos en auge. Lo más probable es que no adivinen Amazon (Kindle) o Barnes & Noble (Nook), porque ninguna empresa tenía experiencia en dispositivos. Pero ambos tenían canales de distribución únicos. El fácil acceso a la innovación externa que ahora permite a los emprendedores también permitió a estas grandes empresas desarrollar dispositivos en menos de 24 meses. El negocio resultante ha sido una bendición para ambos. Google Android, Cisco TelePresence, Nestlé Nespresso, Tide Dry Cleaners, Microsoft Kinect y muchos otros se ajustan a este patrón.

El papel del catalizador corporativo

A medida que las empresas han descentralizado las actividades estratégicas y de innovación, promoviendo la agilidad, se han vuelto cada vez más hospitalarias para los catalizadores, esos líderes impulsados por la misión que acorralan los recursos corporativos que están fuera de su ámbito de control tradicional para hacer frente a los crecientes desafíos. Forman redes o coaliciones dentro y fuera de la empresa y están motivados por el deseo de resolver problemas grandes, a menudo globales.

Healthy Heart, por ejemplo, no podría existir sin el catalizador Medtronic Keyne Monson. En 2008, el director del brazo internacional de la compañía pidió a Monson que ideara un modelo de negocio que aumentara su presencia en la India. Monson lanzó el esfuerzo sin un solo informe directo. Encontró defensores dentro de la organización india de Medtronic y trabajó con facilitadores externos como David Green, de Ashoka (que respalda a los emprendedores sociales), para desarrollar un caso a favor de una inversión más amplia. Atrajo a socios externos al principio del proceso, e involucró al liderazgo destacando historias sobre pacientes individuales a los que Medtronic podría ayudar. (Impulsado por la naturaleza, Monson se inspiró en su trabajo en la India para establecer una empresa independiente sin fines de lucro llamada Elevita, a través de la cual los consumidores de economías desarrolladas pueden comprar productos fabricados por artesanos de países en desarrollo). Los primeros esfuerzos de Monson le valieron el apoyo de los líderes regionales, en particular Milind Shah, director de país de Medtronic en India, y Shamik Dasgupta, director regional del negocio de marcapasos y desfibriladores de Medtronic, quienes desempeñaron un papel fundamental en el diseño, la dotación de personal y la ejecución del piloto y en la expansión del programa.

El esfuerzo de Medtronic, al igual que el de muchos otros innovadores de la cuarta era, ilustra cómo las grandes empresas son poderosas y únicas para abordar problemas sociales a gran escala como el hambre, la atención médica, la sostenibilidad y la educación. No se trata de esfuerzos independientes de responsabilidad social corporativa, sino iniciativas estratégicas para crear negocios rentables que mejoren el mundo.

Purificación del agua de Unilever

Unilever, que opera en más de 100 países y tiene ventas en 190, ha entrelazado cada vez más sus objetivos sociales y corporativos. En 2010 lanzó el Plan de Vida Sostenible de Unilever, cuyo objetivo es reducir a la mitad el impacto de los gases de efecto invernadero de los productos de la empresa, obtener el 100% de las materias primas agrícolas de forma sostenible y ayudar a más de mil millones de personas a mejorar su salud y bienestar.

Un esfuerzo que respalda este plan es el negocio de filtración de agua Pureit, supervisado por Yuri Jain, vicepresidente que lidera las iniciativas globales de agua de la compañía. En la mayoría de las partes del mundo, especialmente en los países en desarrollo, las personas carecen de un acceso fiable al agua potable segura. Los estudios demuestran que las intervenciones de bajo costo para purificar el agua pueden tener un gran impacto, ya que reducen el riesgo de enfermedades diarreicas potencialmente letales en un 50%. Sin embargo, muchos consumidores de Bangladesh y la India, por ejemplo, no tienen más remedio que hervir agua para purificarla, lo cual es caro, lleva tiempo, deja el agua vulnerable a la recontaminación y consume valiosos combustibles fósiles.

Jain remonta su participación en el proyecto Pureit a la «creación de la primera diapositiva de PowerPoint» en el negocio hace más de una década. «Habiendo vivido en la India, todos sabemos que el agua potable es un problema», recuerda. «Mientras mirábamos a nuestro alrededor, los gobiernos lo habían intentado y las ONG lo habían intentado, pero nadie había encontrado una solución escalable». Así que Jain y un pequeño equipo se pusieron a buscar uno. Las cosas parecían sombrías a los pocos años del proyecto, cuando el equipo encontró un enfoque que funcionaría, pero a un costo prohibitivo. En lugar de buscar una solución más barata y de menor calidad, el equipo y otras partes interesadas presionaron para mantener la calidad y reducir los costos. En última instancia, un grupo de 100 científicos de Unilever de todo el mundo resolvió el problema. «Creo que solo una corporación podría lograrlo», dice Jain.

Pureit combina una malla que elimina la suciedad, un filtro de carbón, un procesador que mata los gérmenes y un «pulidor» que elimina los residuos. Produce agua potable a un costo de solo medio centavo por litro. Pureit no necesita energía eléctrica (una característica importante dada la frecuencia de los cortes de energía en los mercados emergentes) ni agua corriente del grifo. Es portátil y cabe fácilmente en cocinas pequeñas, y se apaga automáticamente cuando se agota el procesador reemplazable, lo que evita que los consumidores utilicen agua no esterilizada. Hindustan Unilever lanzó Pureit en Chennai en 2004, aprovechando su experiencia en la cadena de suministro y sus relaciones con los minoristas para distribuir el producto en todo el país.

Al igual que Monson en Medtronic, Jain contrató a varias partes externas para ayudar a llevar la innovación de la empresa al mercado, en este caso asociándose con ONG para poner Pureit a disposición de las escuelas y los consumidores que tendrían dificultades para costear la tecnología. «Realmente ayuda cuando eres un equipo de unas pocas personas con la misión desproporcionadamente grande de proteger 500 millones de vidas», dice. «En este contexto, cuando empiezas de una pizarra en blanco y te preguntas ‘¿Cuál es la mejor manera de hacerlo?’ estás abierto a la idea de que tienes que asociarte y crear un ecosistema». Unilever también colabora estrechamente con el Proyecto de Desarrollo Integral de Aldeas, que ayuda a las mujeres a acceder a pequeños préstamos que apoyan la compra de herramientas de productividad y productos de higiene como Pureit.

A principios de 2012, Unilever había vendido millones de unidades. Se calcula que 35 millones de personas beben agua filtrada Pureit, una cifra que la empresa espera que aumente más de 10 veces para 2020, creando un negocio multimillonario.

Agricultura productiva de Syngenta

En la década de 1980, algunos comercializadores masivos (incluido Unilever) adoptaron el modelo de envasado en bolsitas, que proporciona dosis únicas asequibles de un producto como champú a los consumidores pobres. Más tarde, ese modelo inspiró un catalizador en el gigante de los agronegocios Syngenta para desarrollar una forma innovadora de combatir el hambre.

Formada en 2000 mediante una fusión entre Novartis Agribusiness y Zeneca Agrochemicals, Syngenta ha desempeñado un papel clave en el impulso de la productividad agrícola mundial. Aunque gran parte de ese trabajo se ha centrado en grandes fincas, Syngenta introdujo recientemente una serie de esfuerzos dirigidos a los pequeños agricultores. La empresa se dio cuenta de que mejorar la productividad de los 500 millones de pequeñas explotaciones agrícolas de todo el mundo podría generar enormes dividendos humanitarios y financieros. Solo en Kenia, por ejemplo, 4 millones de pequeños agricultores cultivan más del 80% de la producción local. Muchos de estos agricultores viven mano a boca.

Las cifras hacen de este mercado un objetivo obvio. En 2005 Syngenta alejó a Nick Musyoka del gigante británico de bienes de consumo Reckitt Benckiser, donde había trabajado en el pesticida Mortein Doom, para liderar una iniciativa de minifundios. La oportunidad de atacar un desafío tan enorme motivó a Musyoka a convertirse en un catalizador en una industria desconocida.

Musyoka y su equipo idearon un programa denominado Uwezo («capacidad» en swahili), que utiliza el modelo de distribución de bolsitas para proporcionar a los pequeños productores paquetes asequibles y premedidos de productos químicos para la protección de cultivos, los mismos productos que se venden a las grandes granjas. Los agricultores podían simplemente verter un paquete en 20 litros de agua en las mochilas que usaban para rociar sus campos, eliminando los problemas de dosificación y los residuos.

Musyoka rápidamente reconoció que bajar los precios era solo una parte de la solución; también se necesitaba educación. Él y su equipo lanzaron una campaña de información multifacética que aprovechó las relaciones existentes con los minoristas. Los minoristas son asesores importantes para los agricultores, por lo que el equipo creó un programa para capacitar a los minoristas sobre las prácticas agrícolas productivas. Además, encargó a 45 agentes de campo que viajaran en motocicletas a granjas, plantaran parcelas de demostración y abogaran por una agricultura responsable. Los medios de comunicación del mercado masivo, incluidos los programas que los agricultores podían escuchar en sus teléfonos móviles, ampliaron el alcance del programa.

Al igual que Monson, Musyoka se inspiró fuera de la industria de su empresa. Creó un modelo de negocio que combinaba las capacidades de una gran empresa (conocimientos agronómicos, relaciones con minoristas, reconocimiento de marca) con habilitadores externos y una fuerza de campo independiente, y está funcionando. Syngenta prevé que las ventas de envases Uwezo en Kenia (que alberga menos del 1% de los pequeños agricultores del mundo) alcanzarán los 6,5 millones de dólares en 2012. La compañía planea expandir el programa a otros países africanos y asiáticos. Recientemente se comprometió a construir un negocio de 1.000 millones de dólares —en el que Uwezo y programas relacionados desempeñarán un papel importante— en África durante los próximos 10 años e invertirá más de 500 millones de dólares para apoyarlo. Esto implicará contratar y capacitar a unos 700 especialistas agronómicos y desarrollar redes de distribución, logística e instalaciones de producción locales.

En términos más generales, en los últimos cinco años, el enfoque corporativo de Syngenta en la innovación ha llevado a una explosión de ofertas que han impulsado la productividad de la tierra y la productividad personal de los agricultores. De 2006 a 2011, sus ingresos aumentaron un 65% (con productos nuevos que aportaron 700 millones de dólares) y los ingresos netos se duplicaron con creces.

Ciudades más inteligentes de IBM

Las innovaciones de la cuarta era en los mercados emergentes tienen un enorme potencial de crecimiento, como demuestran las iniciativas Medtronic, Unilever y Syngenta. Pero los enfoques de la cuarta era se aplican por igual en los mercados desarrollados. En 2006, el maestro inventor y catalizador de IBM, Colin Harrison, participó en InnovationJam, dos sesiones de crowdsourcing de 72 horas en las que participaron 150 000 empleados, familiares, socios comerciales y clientes. Juntos participaron en un ejercicio de lluvia de ideas en línea para concebir la próxima generación de negocios en crecimiento para IBM.

IBM asignó 100 millones de dólares a 10 experimentos a pequeña escala que surgieron del atasco en áreas como el agua, la energía, los sistemas de transporte y la atención médica. Harrison fue seleccionado para ayudar a simular un entorno de riesgo en un nuevo equipo de estrategia corporativa ubicado en la sede de la empresa en Armonk, Nueva York. El equipo presentó sus ideas directamente al CEO Sam Palmisano.

IBM cuenta con una amplia gama de recursos, desde I+D hasta ventas y marketing, con los que ninguna start-up respaldada por VC podría soñar. Pero al igual que muchas multinacionales, la compañía luchó por llevarlas a cabo durante la tercera era de la innovación. (Consulte la barra lateral «IBM a través de las cuatro eras»). Harrison y otros catalizadores de la compañía ayudaron a cambiar esto.

Al igual que Monson, Jain y Musyoka, Harrison activó recursos más allá de su reino tradicional. «Empezamos muy pequeños», dice. «Trabajo con varios cientos de personas, pero nadie me informa. En una empresa de este tamaño, si eres lo suficientemente persistente, puedes encontrar personas con todo tipo de habilidades». Hoy en día, la democratización de la innovación significa que los catalizadores pueden tener un impacto enorme sin presupuestos profundos ni legiones de informes.

Harrison dirigió uno de los 10 experimentos de desarrollo de prototipos, originalmente llamado Planeta Instrumentado. Su equipo trató de responder a esta pregunta: ¿Cómo podría IBM combinar su perspicacia en los servicios, la conectividad de la web y sensores físicos, actuadores y chips RFID para mejorar la eficiencia mediante el monitoreo del movimiento de personas y vehículos y la actividad de los sistemas de energía? Muchos de los componentes básicos estaban en su lugar, pero la empresa necesitaba una visión unificadora y una oferta de servicios específica.

Con un estilo catalizador clásico, Harrison buscó inspiración fuera de la organización. A principios de 2008 estaba visitando Masdar City, un proyecto de planificación urbana en Abu Dabi que busca crear una ciudad del futuro neutra en carbono y sin residuos. Recuerda: «Me di cuenta de que esta era la idea que nos faltaba, que todo lo que queríamos hacer podía coexistir en un solo lugar, y de repente tuve la visión de un centro de operaciones integrado para una ciudad».

Así, Instrumented Planet se convirtió en Smarter Cities (parte de la iniciativa Smarter Planet de IBM), a través de la cual la compañía ofrecería un paquete de infraestructura tecnológica y servicios relacionados para ayudar a las ciudades a ahorrar dinero y mejorar la vida mediante una mejor gestión de la energía, el agua, el tráfico, el estacionamiento, el transporte público y otros recursos. Consideremos el proyecto de IBM en Estocolmo. La ciudad planeaba construir un túnel de 1.000 millones de dólares para ayudar a aliviar la congestión del tráfico. Además de ser costosa, la construcción del túnel consumiría enormes cantidades de tiempo y combustible y perturbaría la ciudad durante años. IBM propuso un plan diferente: supervisar cada automóvil desde un «centro de operaciones inteligente», utilizar sensores y ofrecer incentivos financieros a los conductores para que tomen rutas alternativas o transporte público cuando corresponda. El plan Smarter Cities se promulgó a una décima parte del coste del túnel en una décima parte del tiempo, y redujo las emisiones de gases de efecto invernadero en un 17% y los retrasos en el tráfico en más del 50%.

IBM completó proyectos de ciudades más inteligentes en Río de Janeiro, Berlín, Pekín, Dublín, Singapur y Nueva York. En Chicago, su red permitió a otra empresa crear una aplicación que monitorea todas las máquinas quitanieves de la ciudad durante una tormenta y les dice a los conductores qué calles están despejadas en cualquier momento. Smarter Cities muestra cómo un catalizador de empresa puede aprovechar las herramientas de innovación para resolver grandes problemas y, al mismo tiempo, acelerar el crecimiento de los ingresos y los beneficios. (Smarter Planet en su conjunto está en camino de aportar 10.000 millones de dólares en ingresos para 2015).

¿Estás listo?

En una era anterior, Monson, Jain, Musyoka y Harrison podrían haber hecho su trabajo en una empresa sin fines de lucro o respaldada start-up VC. De hecho, empatizan con el empresario estereotipado del garaje. Resulta que su garaje está repleto de herramientas increíbles.

Lamentablemente, no todos los entornos corporativos son propicios para la innovación de la cuarta era. Para que los catalizadores prosperen, las empresas deben adoptar la innovación abierta, abordar la innovación sistemáticamente, simplificar y descentralizar los mecanismos de toma de decisiones, centrarse en el aprendizaje y ser tolerantes a los fallos. Más allá de eso, necesitan hacer de la búsqueda de la innovación transformadora una actividad orientada a un propósito. Muchos líderes corporativos se preocupan por cómo proporcionar incentivos económicos suficientes para atraer a innovadores de alta calidad. Es difícil para ellos ofrecer el potencial de riqueza que un empresario independiente podría desarrollar. Pero, como discute Daniel Pink en su libro de 2009 Conducir, incentivos financieros adicionales pueden reducir el rendimiento en tareas creativas. Pink sostiene que la manera de motivar a las personas creativas es darles autonomía, brindarles oportunidades para desarrollar el dominio e inculcar un sentido de propósito en su trabajo. Eso se aplica en picas a los catalizadores.

La cuarta era ya está cambiando los roles que tradicionalmente han desempeñado los actores de la innovación y está creando otros nuevos:

Los capitalistas de riesgo, que fueron los facilitadores de la tercera era, deben considerar cómo tiene que cambiar su modelo si quieren seguir siendo pertinentes.

Jóvenes innovadores empezado a mejorar el mundo debería reconocer que trabajar para una gran empresa no es «venderse», sino que puede maximizar su impacto.

Líderes corporativos deben examinar críticamente el grado en que los entornos de sus empresas son acogedores para el trabajo de los catalizadores.

Empleados que consideran inhóspito su entorno de innovación debería considerar si otra empresa proporcionaría un terreno más fértil para el trabajo catalítico.

Catalizadores que acaban de comenzar sus esfuerzos deberían apretar los dientes, porque el trabajo no será fácil. Al pedirle consejo a sus compañeros catalizadores, Yuri Jain de Unilever aconseja tener propósito y persistencia. «Es una lucha diaria», dice. «Si no crees en el proyecto, las barreras van a ser enormes».

Los emprendedores seguirán dando origen a grandes empresas y las organizaciones sin fines de lucro seguirán esforzándose por construir una sociedad mejor. Pero las personas que están cambiando el mundo hoy en día tienen la misma probabilidad de estar en cubículos corporativos y salas de conferencias como en Silicon Valley o en conferencias de impacto social. Bienvenido a la nueva era de la innovación.