El nuevo camino hacia la cima

La ruta a la suite ejecutiva y los atributos de los individuos que obtienen allí han cambiado en los últimos 20 años, incluso en las compañías más grandes y estables.
El nuevo camino hacia la cima
Resumen.

Reimpresión: R0501B

Comparando a los altos ejecutivos de la década de 1980 Fortuna 100 empresas con las mejores firmas en la lista de 2001, los autores han cuantificado una transformación que hasta ahora ha sido en gran medida anecdótica. En las últimas dos décadas se ha producido un cambio dramático en las carreras ejecutivas y en los propios ejecutivos. El día de hoy Fortuna 100 ejecutivos son más jóvenes, más mujeres y menos fueron educados en instituciones de élite. También están llegando a la cima más rápido. Están aceptando menos puestos de trabajo en el camino y pasan cada vez más de una empresa a la siguiente a medida que se desarrollan sus carreras.

En su amplio análisis, los autores ofrecen una serie de ideas. Por un lado, ha quedado claro que trabajar en una empresa en crecimiento tiene enormes ventajas. Por otro lado, las firmas que han sido grandes durante mucho tiempo siguen proporcionando la formación y el desarrollo más extensos. También ofrecen escalas de promoción relativamente largas, de ahí la sabiduría común de que estas «compañías de academia» son geniales por haber sido desde.

Si bien las mujeres eran desproporcionadamente escasas entre los altos cargos ejecutivos en 2001, las que llegaron llegaron más rápido y a una edad más temprana que sus colegas masculinos. Tal vez los obstáculos profesionales a los que se enfrentan las mujeres habían bloqueado a todas menos a las directivas más cualificadas, que luego se elevaron rápidamente.

En el futuro, un buen desempeño en pérdidas y ganancias puede ser aún más crítico para ser contratado y avanzar en las empresas más grandes. Como resultado, es posible que veamos una inversión del flujo habitual de talento, que ha pasado de las empresas de academia a las firmas más pequeñas. Puede ser cada vez más común que los ejecutivos desarrollen registros de desempeño en pequeñas empresas, o incluso como empresarios, y luego busquen puestos en grandes corporaciones.


La idea en resumen

Todo aspirante a ejecutivo sabe que las reglas de avance profesional han cambiado: las carreras vitalicias dentro de una sola empresa se han extinguido prácticamente. Las escalas profesionales pueden desmoronarse instantáneamente después de una adquisición o reestructuración.

Entonces, ¿cómo traza su trayectoria profesional en medio de estos cambios sísmicos en el panorama empresarial? Primero comprenda las tendencias actuales en las trayectorias profesionales de los ejecutivos A continuación, determina las ramificaciones de estas tendencias para tu propio desarrollo profesional. Por ejemplo, estudios recientes muestran que los diferentes tipos de empresas ofrecen perspectivas de avance diferentes. Las grandes corporaciones establecidas desde hace mucho tiempo, como General Electric y Procter & Gamble, siguen proporcionando una amplia capacitación y desarrollo junto con estabilidad laboral, así que considera comenzar y terminar tu carrera profesional en ese tipo de empresa. Las empresas jóvenes y en crecimiento ofrecen un avance más rápido pero menos estabilidad, así que decida si las oportunidades promocionales superan los riesgos.

Al analizar estos desarrollos, toma decisiones más inteligentes sobre qué industria, tipo de empresa y área funcional probablemente lo impulsarán a la cima. También sabe cuándo quedarse quieto y esperar un ascenso, y cuándo pasar a una organización más prometedora. ¿Tu recompensa? Toda una vida de trabajo satisfactorio y estimulante.

La idea en la práctica

Considere estas nuevas realidades adicionales y sus implicaciones para sus opciones profesionales:TableIndicatorStart

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Indicador final de tabla

Desde la década de 1950 hasta la década de 1970, los ejecutivos estadounidenses se parecían mucho. Tendían a ser hombres de organización modelo (de hecho, prácticamente todos eran hombres) que se mantenían fieles a las empresas que los contrataron por primera vez, y ascendieron metódicamente en la escalafones corporativos hasta que, por fin, se retiraron.

La idea dominante durante este tiempo era que una carrera empresarial seguía su curso. dentro una corporación. William H. Whyte, el Fortuna editor de revista cuyo libro clásico de 1956 El hombre de la organización hizo famosa la frase, preguntó lo que en ese momento se veía como una pregunta novedosa: ¿Por qué los ejecutivos abandonarían alguna vez sus firmas? Citó un estudio de Booz Allen que muestra que los ejecutivos solo dejaban a sus primeros empleadores si las empresas no podían cumplir su promesa implícita de movilidad ascendente. Luego, en las décadas de 1960 y 1970, los intrincados detalles de las carreras reales se trazaron en una serie de estudios como el famoso relato de Rosabeth Moss Kanter sobre la endogamia en la seudónima corporación «Indsco». Hubo indicios a lo largo de la década de 1970 de que las cosas estaban cambiando. Pero, en su mayor parte, la cuestión de si las carreras ejecutivas habían cambiado de manera significativa no se examinaría rigurosamente durante más de una década.

Nuestra investigación vuelve a poner las carreras ejecutivas bajo el microscopio. En un estudio comparativo Fortuna 100 ejecutivos en 1980 con sus homólogos en 2001, hemos cuantificado una transformación que hasta ahora ha sido en gran medida anecdótica. Si bien los ejecutivos en 1980 se parecían mucho a los de décadas anteriores, un cambio dramático en las carreras, y en los propios ejecutivos, comenzó en los años posteriores a 1980. Los máximos directivos actuales de Fortuna 100 empresas son fundamentalmente diferentes: son más jóvenes, más mujeres y menos de ellas han sido educadas en instituciones de élite. Están llegando a la cima más rápido y aceptan menos trabajos en el camino. Y están cambiando cada vez más de una empresa a otra a medida que se desarrollan sus carreras.

En este artículo, describiremos nuestro estudio y destacaremos sus principales hallazgos. Y examinaremos qué significa el entorno transformado para los ejecutivos que están trazando carreras en este territorio recién trazado.

¿Cómo ha cambiado la lista Fortune 100?

Antes de presentar nuestros hallazgos sobre cómo cambiaron los ejecutivos y su trayectoria profesional entre 1980 y 2001, es importante que analicemos cómo Fortuna 100 se transformó durante ese período. Los cambios en el tamaño, la edad y la estructura de gestión de las empresas, así como la concentración de la industria de la lista, contribuyeron a la evolución de las carreras ejecutivas.

Aunque el Fortuna 100 comprende las corporaciones más estables del mundo, ha habido una rotación considerable en la lista. Solo el 26% de las empresas que lo hacían en 1980 seguían allí en 2001. (Para obtener un desglose, consulte la exposición «Rotación en la parte superior»).

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Facturación en la parte superior

Los cambios en el Fortuna La composición de los 100 destaca drásticamente el continuo cambio en los Estados Unidos hacia una economía de servicios. El descenso de la industria manufacturera en la lista y el auge de los servicios financieros son especialmente llamativos. (Para obtener un resumen de los cambios en la composición de la lista, consulte la exposición «Una mezcla de industrias cambiantes»).

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Una mezcla industrial cambiante

A pesar de la agitación en la economía durante las últimas dos décadas, el Fortuna 100 empresas en 2001 eran significativamente más antiguas, en promedio, que las empresas de la lista en 1980. Sus ingresos por ventas también fueron mucho mayores: las ventas combinadas de las empresas se cuadruplicaron en un período en el que los precios estadounidenses subieron un 115%. A pesar de esta expansión, el empleo medio en estas empresas creció solo un 24%.

¿Cómo han cambiado los ejecutivos de Fortune 100?

Con una imagen clara de cómo las características del Fortuna 100 han cambiado, pasamos ahora a los atributos y las experiencias profesionales de los ejecutivos que ocupan los primeros puestos. Examinamos la edad, el género, los ascensos, los años de educación, la naturaleza y el número de instituciones educativas atendidas, la permanencia en las empresas y el tiempo que les llevó a los ejecutivos alcanzar sus puestos. Al igual que el Fortuna 100 sí mismo, Fortuna 100 ejecutivos han experimentado una transformación en las últimas dos décadas.

Si bien las mujeres ocupaban solo el 11% de los puestos ejecutivos en 2001, se trata de una mejora sustancial; en 1980, la cifra era cero. Las mujeres que se unieron al Fortuna 100 rangos ejecutivos difieren de sus homólogos masculinos. Eran significativamente más jóvenes; tenían menos probabilidades de haber sido empleados vitalicios; pasaban menos tiempo, en promedio, en cada uno de sus trabajos; y llegaron a las filas ejecutivas mucho más rápido.

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Las mujeres se unen a las filas de los máximos ejecutivos

El promedio Fortuna 100 altos ejecutivos en 2001 era más de cuatro años menor que el máximo ejecutivo en 1980 y un poco más educado, al menos según los años de escuela. (El nivel superior de educación corresponde a un aumento de la educación de la población en general durante este período). La naturaleza de su educación cambió más drásticamente: en 1980, los títulos universitarios de la Ivy League y otras escuelas de élite eran relativamente comunes; en 2001, la importancia de una educación de élite había caído claramente y las empresas habían abierto sus puertas a candidatos de escuelas públicas.

¿Cómo han cambiado las experiencias de los ejecutivos de Fortune 100?

Los ejecutivos están avanzando más rápido que antes. El trayecto desde el primer empleo a la suite ejecutiva es más corto (cuatro años, en promedio) que hace una generación, e implica menos paradas en el camino. Aunque los ejecutivos permanecen en cada peldaño casi el tiempo que solían hacerlo, la escala profesional actual parece tener menos peldaños y están más separados. Es decir, la promoción media conlleva un mayor salto de responsabilidad. Esta tendencia es coherente con la percepción generalizada de que las jerarquías corporativas se están aplanando.

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Las jerarquías corporativas se están aplanando

También descubrimos que los ejecutivos no se quedan quiEtos de la forma en que lo hacían antes. Hubo un descenso de ocho puntos entre 1980 y 2001 en el porcentaje de altos ejecutivos que pasaron toda su carrera profesional en las mismas empresas. Una estadística relacionada, el promedio de permanencia de estos ejecutivos en sus empresas, se redujo en más de cinco años (la mediana de la tenencia, que es menos sensible a los valores extremos, se redujo aún más, en 7,5 años).

Por último, medimos un cambio considerable en la distribución de los ejecutivos por responsabilidad laboral entre 1980 y 2001. No todas las empresas tienen exactamente la misma jerarquía de títulos, pero la mayoría tiene tres niveles: CEO y presidente, vicepresidente ejecutivo y vicepresidente. Por lo tanto, los cambios en los porcentajes de individuos en cada nivel son más reveladores que los cambios en los títulos. Descubrimos que los porcentajes en los niveles superior e intermedio disminuyeron, mientras que el porcentaje en el nivel inferior se expandió sustancialmente, apoyando de nuevo la percepción de que las jerarquías corporativas se han vuelto más planas.

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En comparación con los ejecutivos en 1980, los ejecutivos en 2001…

¿Cuáles son las implicaciones profesionales?

Algunas de las lecciones más importantes de nuestro estudio y del trabajo relacionado de otros investigadores se derivan de la conclusión de que los diferentes tipos de empresas ofrecen perspectivas de progreso diferentes. Está claro, por ejemplo, que trabajar en una empresa en crecimiento tiene enormes ventajas. Es mucho más probable que se promueva a los ejecutivos en empresas con tasas de crecimiento saludables que en empresas estancadas. (Consulte la barra lateral «La velocidad al máximo depende de la industria»). Otra evidencia de los datos sugiere que, en igualdad de condiciones, las empresas más jóvenes ofrecen un avance más rápido, quizás debido a su tendencia a tener jerarquías más planas.

Las firmas que han sido grandes durante mucho tiempo, las que están en el Fortuna 100 en 1980 y nuevamente en 2001, parecen manejar el avance y el desarrollo profesional de manera diferente a los demás. General Electric, Procter & Gamble y similares ofrecen amplias oportunidades de formación y desarrollo. También ofrecen escalas de promoción relativamente largas, de ahí la noción común de que estas «empresas de academia» son geniales por haber sido desde. Se mueven más rápido y son más ágiles que en 1980, pero siguen ofreciendo mayor estabilidad y previsibilidad que otras grandes corporaciones y, por lo tanto, resultan muy atractivas para algunas personas, no solo como lugar para comenzar una carrera sino como lugar para completarla. Las empresas más jóvenes y las firmas de reestructuración pueden ofrecer grandes oportunidades para un rápido avance, pero esas oportunidades vienen acompañadas de incertidumbre: podrías estar en la fila para un trabajo de primera categoría y ver cómo tu carrera se descarrila por una reorganización.

La ironía es que, si bien las compañías de academias siguen siendo el estándar de oro para la gestión de carreras, cada vez menos empresas parecen seguir ese modelo. Nos preguntamos si las academias son simplemente las últimas en cambiar o si, en 20 años, el Fortuna 100 seguirán incluyendo empresas que realizan grandes inversiones en sus gerentes y ejecutivos.

Estrategias internas

Otra serie de lecciones se refiere a lo que les sucede a los ejecutivos dentro de las empresas. Investigaciones anteriores sugirieron que, durante la década de 1970, el marketing era la vía preferida en la suite ejecutiva, pero los resultados aquí sugieren que las finanzas ofrecen ahora, con mucho, el mejor camino (también ofrecieron el mejor camino en 1980, pero la consultoría y, sorprendentemente, los recursos humanos estaban más rezagados). La vía financiera seguirá siendo el camino dominante hacia la suite C mientras la comunidad de inversores ejerce una poderosa influencia sobre las corporaciones.

La investigación profesional también ofrece información sobre cuándo es mejor seguir adelante. El avance de una persona puede ralentizarse por razones que escapan a su control, como problemas con los supervisores inmediatos y cambios en las estrategias de la empresa que recompensan diferentes antecedentes. A medida que disminuye la edad promedio de los ejecutivos en los puestos de trabajo más altos, los retrasos en los ascensos se vuelven más perjudiciales para las probabilidades de un gerente de llegar a la cima. Una mirada objetiva a las perspectivas de la empresa puede ayudar a un gerente a decidir si desea quedarse quieto y esperar que la situación mejore o trasladarse a una empresa o división diferente. Adopte un enfoque presupuestario de base cero, como lo haría un inversor: Si no fuera ya empleado, ¿invertiría su capital humano en esta empresa, dados sus planes y su situación actual?

Otro enfoque es mirar a su alrededor y preguntar: «¿He estado aquí más tiempo que otros en este trabajo?» Si la respuesta es afirmativa, este puede ser un buen momento para seguir adelante. Las investigaciones sugieren que las probabilidades de ascenso disminuyen a medida que aumenta la permanencia de una persona en un puesto de trabajo. Las personas que avanzan a la cima tienden a estar entre las más jóvenes de su cohorte, posiblemente porque el talento y la habilidad se detectan temprano, posiblemente debido a los efectos de «halo» o reputación.

Creemos que el hallazgo más importante de este estudio es que los ejecutivos en 2001 llegaron a la cima más rápido que sus homólogos de 1980 y lo hicieron manteniendo menos puestos de trabajo en el camino (véase la sección anterior «¿Cómo han tenido las experiencias de Fortuna ¿Han cambiado 100 ejecutivos?»). Pero puede que no necesariamente se deba a que trabajar para una empresa con pocos niveles sea la forma de avanzar rápidamente. La evidencia anecdótica sugiere que estas empresas tienden a no promocionar desde dentro porque creen que hay una brecha demasiado grande en las competencias requeridas de peldaño a peldaño. Así que contratan desde afuera. Por lo tanto, puede ser más fácil avanzar hacia la cima si le va bien en una empresa pequeña, como dice el CFO, y luego tomar el mismo trabajo en una más grande. Otro punto importante es que tener un puesto de gerente general con responsabilidad de pérdidas y ganancias parece ser un requisito previo para los puestos más altos, tal vez porque la capacidad de dirigir un negocio se considera transferible; el éxito en la gestión de una organización de 10 millones de dólares es una recomendación poderosa para un puesto de trabajo dirigir una organización de 100 millones de dólares.

Pero los datos no están claros sobre si las personas deben saltar de una empresa a otra para salir adelante. Nuestros hallazgos de 2001 muestran que los ejecutivos que permanecieron en las mismas corporaciones durante toda su carrera llegaron a la cima tan rápido como sus colegas que saltaron a la empresa, un cambio con respecto a la situación de hace una generación, pero muchos menos ejecutivos están dedicando sus carreras a una empresa. Así que tal vez solo aquellos que están avanzando rápidamente eligen quedarse quietados.

Mujeres en la suite ejecutiva

Para las mujeres ejecutivas, los datos son desalentadores y alentadores. Si bien las mujeres eran desproporcionadamente escasas entre los altos ejecutivos en 2001, y aún más escasas en puestos de CEO, las que llegaron llegaron más rápido y a una edad más temprana que sus colegas masculinos. No estamos seguros de por qué estas mujeres, tan pocas en número, progresaron tan rápidamente hacia la cima. Tal vez se enfrentaron a más obstáculos profesionales y, por lo tanto, estaban más cualificados que sus homólogos masculinos cuando llegaron a la suite ejecutiva.

Si las mujeres se hubieran distribuido en toda la suite corporativa como lo fueron los hombres, habríamos esperado que el porcentaje de mujeres ejecutivas que ocupan un puesto determinado hubiera sido el mismo que el porcentaje de ejecutivos varones. Pero las mujeres que ocupaban los puestos más altos (CEO, presidentas de juntas, vicepresidentas y presidentas) constituían solo el 10% de todas las mujeres ejecutivas de nuestra encuesta de 2001, mientras que los hombres en esos puestos representaban el 25% de los hombres ejecutivos. Las seis CEOs femeninas del Fortuna 100 eran solo el 5% de las mujeres; los directores ejecutivos masculinos constituían el 13% de los hombres.

Aunque las mujeres estaban excluidas en gran medida de los puestos de mayor jerarquía, no quedaban relegadas a la parte inferior. Ellos superaban en número de manera desproporcionada a los hombres en puestos importantes de nivel intermedio, como vicepresidente sénior y vicepresidente ejecutivo, y eran desproporcionadamente superados en número por hombres en puestos ejecutivos inferiores, como vicepresidente y vicepresidente de grupo.

La prevalencia de mujeres ejecutivas fue bastante uniforme en todas las categorías de tamaño de la empresa y edad de la empresa, pero no en todas las industrias. Las mujeres constituían el 32% de los altos ejecutivos del sector de la salud, el 25% de los productos de consumo y el 17% de los servicios financieros. Prácticamente no había mujeres ejecutivas en la fabricación, los productos químicos, el entretenimiento o el comercio mayorista (empresas como Costco). En algunas industrias, la disparidad podría atribuirse al número de mujeres que aceptaron empleos de nivel inicial hace 20 años; había muchas enfermeras, por ejemplo, y relativamente pocas ingenieras químicas. Pero no hubo disparidad comparable en los puestos de trabajo de nivel inicial en la industria del entretenimiento.

Las enormes brechas en el número de mujeres ejecutivas en diferentes industrias sugieren que hay factores sistemáticos en acción, que las culturas y prácticas de algunas industrias hacen factible que las mujeres avancen mientras que otras industrias no lo hacen. Sin embargo, antes de que las mujeres rechacen ciertas industrias por inhóspitas, deben tener en cuenta que la reestructuración podría cambiar rápidamente sus perspectivas profesionales, del mismo modo que la reestructuración de la industria siderúrgica abrió oportunidades para una nueva generación de ejecutivos con capacidades diferentes. Al considerar las perspectivas laborales, las mujeres harían mejor para evaluar la estabilidad general de una industria en lugar de solo sus culturas y prácticas.

Predicciones para 2021

¿Cómo se compararán los altos ejecutivos de 2021 con los actuales? ¿Qué factores darán forma —de hecho, ya están dando forma— a sus carreras? La formación de posgrado en negocios, especialmente el MBA, se ha vuelto mucho más importante en los últimos años para acceder a los mejores empleos corporativos de nivel de entrada. Por lo tanto, es una apuesta segura que los MBA serán aún más prominentes en las suites ejecutivas de la próxima generación. Y la cantidad de empleos que los jóvenes gerentes ya han hecho sugiere que para cuando ingresen a la suite ejecutiva, habrán trabajado en muchas más organizaciones que sus predecesores. La permanencia organizativa de los altos ejecutivos corporativos sin duda disminuirá.

A medida que las corporaciones se centran más en reducir costos y mejorar los márgenes, los gastos para el desarrollo de la gestión pueden ser recortados aún más. Las experiencias más importantes (y las más difíciles de conseguir) serán cada vez más aquellas que implican responsabilidad práctica por pérdidas y ganancias. Es probable que las grandes corporaciones sean aún más cautelosas sobre a quién le dan esta responsabilidad. Un récord de buen desempeño en pérdidas y ganancias puede ser aún más importante para ser contratado y avanzar en las empresas más grandes. Como resultado, es posible que veamos una inversión del flujo habitual de talento, que ha pasado de las empresas de academia a las firmas más pequeñas. En el futuro, puede ser cada vez más común que los aspirantes a ejecutivos desarrollen récords de desempeño en pequeñas empresas, o incluso como emprendedores, antes de trasladarse a grandes corporaciones. Si eso sucede, las carreras habrán dado un giro completo a partir de los días en que firmas como DuPont y General Motors adquirieron nuevas empresas y colocaron a los empresarios que las habían fundado, personas como Alfred Sloan, en puestos ejecutivos recién creados.

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