El nuevo back office se centra en el servicio al cliente

En 1970, los servicios de Citibank calificaron mal en comparación con otros bancos. En respuesta, la administración ordenó una revisión del área de servicios y llevó a los gerentes con experiencia en entornos de fabricación para que los servicios sean más eficientes. Ese programa logró garantizar una nueva eficiencia de procesamiento y control de gestión; Sin embargo, no fue lo suficientemente lejos en […]
El nuevo back office se centra en el servicio al cliente

En 1970, los servicios de Citibank recibieron una calificación deficiente en comparación con los de otros bancos. En respuesta, la dirección ordenó una revisión del área de servicios y contrató a gerentes con experiencia en entornos de fabricación para que los servicios fueran más eficientes. Ese programa logró garantizar una nueva eficiencia de procesamiento y control de gestión; sin embargo, no llegó lo suficientemente lejos en términos de atención al cliente personalizada. Más bien, el programa tendía a tratar un servicio como si fuera un producto de fabricación, lo que restaba importancia a su gran fortaleza, a su singularidad. Así que Citibank avanzó en una nueva dirección, esta vez rediseñando para aquellos que apreciarían la solidez de los servicios: el mercado individual y las propias áreas de clientes. Un cambio llevó a otro: con este programa descentralizador surgió la tecnología descentralizada, así como nuevos puestos de trabajo y un nuevo entorno laboral. El autor, que desempeñó un papel decisivo en el segundo programa de diseño, describe la historia del cambio. Utilizando la operación de carta de crédito como estudio de caso, también describe cómo se hizo el cambio, así como la filosofía de gestión de servicios que lo guió.

Es junio de 1975. Una solicitud para emitir una carta de crédito llega a la sala de correo de la sede de operaciones de Citibank en Wall Street en Nueva York. La solicitud procede de un banco corresponsal de Citibank en Lyons, Francia, en nombre de una empresa local que necesita financiar un envío de máquinas herramienta adquiridas a una empresa de Michigan.

Los empleados de clasificación de la sala de correo verifican el contenido del sobre y envían el artículo al departamento de cartas de crédito del banco en el piso 24 del edificio. El artículo cae en el escritorio de un empleado de preprocesamiento que determina el origen del artículo, ya sea de una sucursal de Citibank, de un banco corresponsal o de una agencia gubernamental. El empleado desvia el artículo a la sección bancaria correspondiente. Allí, otro empleado debe determinar si el artículo solicita que se emita, modifique o pague una carta de crédito, o si se trata de una consulta del cliente. El empleado envía el artículo Lyons a la unidad emisora.

Tres días después, se emite el crédito para el envío de la compañía Lyons. Al menos 14 personas: un mecanógrafa, un empleado de inicio de sesión, un preparador, un empleado de control de firmas, dos verificadores, el gerente del departamento, un empleado central de pasivos en la sede corporativa de la zona alta del banco, un oficial de marketing que aprueba el crédito (también del área alta), el departamento de contabilidad, la unidad de archivos y el empleado de servicio al cliente: ha actuado en consecuencia.

El documento fuente original del corresponsal de Lyon ha sido leído, releído, comprobado y revisado nuevamente. Se ha arrugado, recortado, grapado, desengrapado, enganchado con bandas de goma en paquetes de tarjetas y billetes, metido en sobres, copiado, copiado, anotado y conservado en una carpeta de cartón.

El procesamiento de la emisión de crédito ha generado una pila de papeles mantenidos en unos seis expedientes. Un boleto de oferta se ha destinado a las responsabilidades centrales y al oficial de marketing, con una copia para el archivo; se ha escrito, dividido y sus pliegues de cinco copias se han distribuido a una variedad de destinos; se han perforado, enrollado y entregado cintas de contabilidad, cintas de prueba y cintas MIS por todo el banco; las instrucciones han sido debidamente anotadas y registradas por duplicado, un conjunto concerniente al cliente de Lyons y el otro al beneficiario en Michigan.

Los archivos de Diebold están abultados y el departamento solicita formularios adicionales y sujetapapeles. Sin embargo, una semana después de que se haya emitido el crédito, el cliente solicita que se modifique, iniciando el mismo proceso de nuevo.

Cuando llega el momento del pago, los documentos apropiados se presentan en el departamento de carta de crédito, en la sección bancaria corresponsal, en la unidad de pago. Se verifican los archivos de Tickler, se extraen los documentos de crédito, los examinadores examinan, los verificadores verifican, los mecanógrafas (esta vez un abanico de nueve partes), los verificadores verifican los asientos contables, un empleado de pruebas los oculta en un casillero en un escritorio enrollable para que actúen al final del día, y se hace un cheque y enviado por correo: cinco días después de la presentación de los documentos de pago.

Es octubre de 1976, año y medio después; la misma empresa solicita un crédito similar a través del mismo corresponsal de Lyon. En la sala de correo de Citibank, un empleado envía el artículo a: Carta de crédito, piso 21, División Europea. En el mostrador de preprocesamiento de la división, un empleado toma nota del origen del artículo y lo coloca en un espacio marcado con «Francia» en un carrito de entrega automático, un «robot» de correo. A medida que el robot se mueve a lo largo del pasillo, el artículo es arrancado de su ranura por un individuo sentado en una estación de trabajo ordenada, similar a la cabina, donde está escribiendo en un teclado de terminal CRT. Mientras golpea la última llave, una terminal de impresora cercana imprime una carta de crédito formal. Se envía por correo ese día. Inmediatamente coloca la solicitud original y las instrucciones del cliente en la microficha y las almacena en un pequeño archivador en la parte superior plana de la estación de trabajo a su derecha.

Cuando antes se necesitaron días, treinta y pico pasos de procesamiento separados, 14 personas y una variedad de formularios, tickets y carpetas de archivos para procesar una sola carta de crédito, ahora se requiere que una persona reciba, emita y envíe por correo una carta de crédito, todo ello a través de un terminal que está totalmente conectado a una minicomputadora. sistema basado.

Parte del cambio es dramáticamente evidente. Fue un salto tecnológico: desde empleados, papeles, formularios, sujetapapeles, gomas elásticas y carpetas de archivos hasta profesionales de estaciones de trabajo, terminales CRT enganchados a una minicomputadora y micrográficos para llevar registros. Pero parte del cambio se basa en la función básica del departamento de proporcionar servicios financieros a clientes corporativos internacionales y es menos evidente. Se trata de un cambio en el enfoque mismo de la gestión de los servicios, un cambio en la estructura organizacional para reflejar ese enfoque, un cambio en los procesos de trabajo y un cambio en los propios puestos de trabajo. Alguna historia puede poner el cambio en perspectiva.

Primer programa de gestión: modelo de producción, 1970 a 1975

En 1970, una encuesta de Opinion Research Corporation realizada a los principales bancos calificó a Citibank de manera bastante baja en términos de servicio al cliente. Este desalentador hallazgo se hizo intolerable por el hecho de que, durante el período de 11 años comprendido entre 1960 y 1970, los costes operativos internos del banco habían aumentado en un 15%.% un año.

Cuando el volumen se disparó durante el auge económico de las décadas de 1950 y 1960, la dirección contrató a más personal administrativo en un intento de mantener la relación personal con el cliente que había caracterizado una era más tranquila de la banca. Al mismo tiempo, las computadoras grandes y centralizadas de principios de la década de 1960 aumentaron la capacidad de transacciones del banco, lo que a su vez aumentó la necesidad de más personal administrativo para manejar el papeleo.

En nuestro pico de ineficiencia, las operaciones de Citibank fueron protagonizadas por miles de personas que barajaron el papel que constituía la base de nuestro «sistema» de procesamiento de transacciones. Estas personas se encargaban solo de una parte del conjunto, de una sola tarea una y otra vez. La repetitividad de su trabajo, y el hecho de que no tuvieran sentido de su finalización, militaban contra el desempeño sistemáticamente libre de errores. De hecho, por monotonía o falta de atención, nuestros empleados tendían a crear errores en el flujo de procesamiento. En un momento dado de 1970, se había acumulado un atraso de unos 36.000 artículos de consulta de clientes. Los problemas de prueba y las discrepancias en nuestros registros no eran infrecuentes.

La alta dirección de la institución decidió realizar algunos cambios fundamentales en el back office, sede del procesamiento de transacciones financieras del banco. La dirección dejó clara la dirección de ese cambio al incorporar un nuevo equipo directivo contratado de las industrias manufactureras y de otros entornos claramente no bancarios. Los nuevos gerentes, formados en análisis cuantitativo y métodos de producción, encontraron la situación casi fuera de control.

El back office como fábrica

Desde el punto de vista industrial de los nuevos directivos, la principal causa subyacente del problema de Citibank fue la organización. En ese momento, la organización de operaciones estaba en funcionamiento. Todas nuestras transacciones, independientemente del origen o del cliente de origen, se realizaron por el mismo canal único para procesarse juntas. Era cuestión de ser el primero en llegar, el primero en ser atendido.

En esta organización, un gerente solo era responsable de una función determinada que, por lo general, abarcaba todo el proceso. Por ejemplo, alguien administraba la función de preparación de datos; otra persona se encargaría de la introducción de datos; un tercero administraba la función de ordenación de artículos. Se trataba de una gestión horizontal clásica, una estructura en la que la capacidad de cada directivo para realizar su trabajo dependía del desempeño de la función que le precedió en la secuencia. Y si el oleoducto se rompía en algún punto del flujo, existía el riesgo de que todo se detuviera.

En respuesta a este problema, el equipo directivo instituyó una herramienta de gestión de la producción, la línea de montaje. Comenzó por desglosar los artículos por origen: de la Reserva Federal, de nuestros corresponsales, de nuestras sucursales. Se establecieron organizaciones de procesamiento independientes para cada una de estas principales distinciones.

Dentro de estos, los refinamientos se realizaron según el tipo de transacción, es decir, por línea de productos. Se estableció un «canal» independiente para cada producto y todas las funciones necesarias para procesar ese producto se incluyeron en el canal. Teníamos, entonces, una gestión vertical completa: una persona que administraba un canal tenía ahora el control sobre el total de la transacción desde el momento en que ingresó al banco hasta que se informó al cliente de su finalización.

El control fue el punto central de este cambio organizacional, el tipo de control garantizado por las disciplinas de gestión de la producción aplicadas en las preocupaciones de fabricación. De hecho, la propia reestructuración se basó en una diferencia conceptual fundamental: que el back office era realmente una fábrica, no una operación administrativa. Desde este punto de partida, las técnicas de gestión de la producción se adaptaron a las realidades especiales de nuestros productos y al tipo de trabajo que implica su producción.

Para implementar una versión de servicios de los sistemas de control de calidad que funcionan en la fabricación, diseñamos indicadores que miden tanto la puntualidad del procesamiento como el grado en que la producción de un canal estaba libre de errores. Para lograr el control financiero, establecimos sistemas de análisis y previsión e instituimos presupuestos descendentes y establecimiento de objetivos. El objetivo era mantener los costos de procesamiento fijos durante dos años y luego permitir un aumento anual del 6%.% si (y solo si) el volumen está garantizado.

En este marco, abordamos el tema clave en el procesamiento de las transacciones financieras, y también en campos relacionados: la intensidad de mano de obra de la propia empresa. En el pasado, simplemente habíamos contratado gente para que empujaran papel. Durante la década de 1960, el hardware y el software representaban solo unos 10% de nuestros costes totales de procesamiento; todos los demás gastos suman el 90%%; la mano de obra por sí sola representó un total de 70% del total. Por su propia naturaleza, esta relación constituía un problema de productividad.

En pocas palabras, la cuestión era cambiar completamente la relación, mantenerla de cabeza hasta que los costos de mano de obra y otras operaciones constituyeran solo el 30%.%, mientras que el hardware y el software constituían el resto. El programa de gestión de controles, previsión y rendición de cuentas que tomamos prestado de la gerencia de producción fue parte de la respuesta. La adición esencial era la tecnología.

En cierto sentido, el reconocimiento de que se necesitaba una nueva tecnología también se tomó prestado de las industrias manufactureras. Las disciplinas de gestión de la producción que garantizan el buen funcionamiento de las plantas de producción en serie habían nacido junto con la introducción de máquinas herramienta que podían producir más a menor costo. En la Revolución Industrial, la maquinaria y el desarrollo de técnicas modernas de gestión eran dos vertientes del mismo hilo conductor. En la banca, sin embargo, el equivalente de la máquina herramienta es el ordenador.

Cuando las computadoras se adaptaron por primera vez a fines comerciales, se adoptaron de la misma manera que la última moda, y con una falta de preocupación similar. Simplemente eran algo que todas las grandes empresas tenían que tener. Todos sabíamos que iban a cambiar fundamentalmente la forma en que se hacían las cosas, y aunque no sabíamos con precisión cuál sería su impacto, todos queríamos estar al tanto del cambio.

Al principio, el back office del banco cayó bajo el hechizo del deslumbrante potencial de la tecnología, atacando las operaciones intensivas en mano de obra con nuevos sistemas automatizados. Compramos máquinas para rellenar, clasificar, sellar, dirigir, enviar y archivar. Poco a poco, función por función, reducimos rutinas manuales costosas y propensas a errores. Finalmente, redujimos la relación de costos de hardware/software a mano de obra y otros a 23:77, un avance significativo con respecto a las 10:90.

Resultados del programa

Un indicador dramático de nuestros resultados fue la reducción mensurable de los gastos operativos totales. De 1970 a 1975, a medida que los niveles totales de personal se gestionaron a la baja (mediante el desgaste y la colocación) frente a las tendencias inflacionarias, nuestros gastos de procesamiento se mantuvieron estables. Si los costes del período continuaran en la espiral ascendente de la década de 1960, el drenaje del beneficio neto de fondo de Citicorp habría sido sustancial. Por lo tanto, nuestro programa total de operaciones (el nuevo enfoque de gestión y la introducción de nuevas tecnologías) había marcado una gran diferencia en la institución.

En 1975, Citibank participó de nuevo en una encuesta sobre cómo percibían nuestros clientes nuestros servicios. Habíamos mejorado algo en los cinco años transcurridos desde 1970: en términos de precisión, donde habíamos estado por última vez en 1970, en 1975 nos situamos en la mitad de la mitad inferior. En cuanto a velocidad y capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes, se nos calificó justo por encima de la media y en el límite del tercio superior de los 30 bancos encuestados.

Si bien estos resultados en parte eran motivos para pensar que las mejoras internas que habíamos realizado habían afectado positivamente a nuestra base de clientes, también señalaron una nueva dirección para la administración. La encuesta de 1975 demostró no solo que la eficiencia de nuestro proceso de producción y la altísima calidad de nuestro producto habían tenido un impacto en nuestros clientes, sino que el impacto no había llegado ni lejos ni lo suficientemente profundo. ¿Por qué?

Al seguir el ejemplo de las disciplinas de gestión de la producción de las empresas de fabricación (un primer paso necesario, sin lugar a ninguna falta) tendíamos a difuminar la diferencia entre lo que un cliente espera de un producto fabricado y no un servicio prestado. Al obtener el control necesario para lograr la eficiencia de la producción, hemos homogeneizado forzosamente los servicios que procesamos. Al imponer una especie de uniformidad del producto en nuestro procesamiento, habíamos sacrificado lo que es la esencia misma de un servicio de transacciones financieras: su singularidad.

Había un segundo mensaje en los resultados de la encuesta. Nos decían que se había devaluado otra premisa del servicio: la atención personal al cliente. Obviamente, no podíamos volver a la era del «preboom» de menor volumen y ritmo más lento. Pero, como es obvio, era necesario encontrar una manera de desarrollar el tipo de servicio personal que nuestros clientes seguían encontrando en otros bancos, en particular, como dejó claro la encuesta, en los más pequeños.

Segundo programa: Gestión de servicios, 1975 a la actualidad

Los programas llevados a cabo entre 1970 y 1975 estaban dirigidos a lograr la eficiencia de la producción. En 1975, se podría decir que estábamos llevando a cabo una muy buena operación de procesamiento. Pero lo que queríamos era dirigir un negocio de servicios financieros, orientado a proporcionar servicios personales a diversos clientes en una variedad de mercados.

Un cliente que compra un producto en una estantería elige uno de los muchos productos idénticos. Un cliente que compra un servicio solicita una actividad específica que satisfaga una necesidad específica. Claramente, tendríamos que ir más allá de las soluciones de gestión de la producción a un modelo posindustrial de gestión de servicios. Esta dimensión añadida requería ampliar nuestra visión para mirar fuera de nuestro taller de procesamiento hasta donde se sentaba el cliente y luego mirar hacia atrás desde su punto de vista.

Diseñamos un nuevo programa que tiene tres componentes básicos: en primer lugar, una reorganización según las líneas del segmento del mercado; en segundo lugar, el establecimiento de la base tecnológica adecuada para satisfacer las necesidades de producción de esta estructura impulsada por el mercado; en tercer lugar, el rediseño de los puestos de trabajo y los procesos.

Descentralización en segmentos de mercado

Básicamente, el nuevo programa adoptó un enfoque descentralizado de la organización, de la función informática y de las tareas gerenciales y de procesamiento. Tal como lo percibimos, solo descentralizando podíamos adaptar el servicio a medida. Para el cliente, después de todo, la ventana a su banco debería ser un único punto de entrada, orientado hacia su mercado. El procesamiento real de su transacción debe ser invisible para él, pero rápido y preciso. El servicio que se le presta debe provenir de un ser humano receptivo que, a través de la familiaridad con el cliente y su negocio, se convierte en algo más que una voz incorpórea en un teléfono o un número en un formulario de consulta.

Las exposiciones muestran la evolución de la organización hacia una estructura descentralizada impulsada por el mercado. En 1974, nuestros servicios corporativos se llevaron a cabo en canales que se adaptaban al programa de gestión iniciado en 1970 (véase el Anexo I). Todas las funciones de procesamiento de un producto se integraron verticalmente bajo un administrador responsable. Sin embargo, las funciones de marketing, procesamiento de cheques de consumo y procesamiento de datos fueron manejadas por divisiones separadas. En ese año, se llevó a cabo el primer corte en la nueva reestructuración de la organización.

El nuevo back office se centra en el servicio al cliente

Prueba I Operaciones 1974: La primera reorganización

El nuevo back office se centra en el servicio al cliente

En primer lugar, el procesamiento de consumidores (el procesamiento de cheques de gran volumen de artículos de sucursales minoristas) se transfirió a un grupo institucional de nueva creación, el Grupo de Servicios al Consumidor. Dentro de la base de clientes corporativos, cada canal recibió sus propios recursos de marketing y sus propios especialistas en desarrollo de sistemas y programación de aplicaciones. El único elemento que seguía centralizado tras esta reestructuración era el resto de la organización del centro de datos, principalmente los sistemas de contabilidad e información.

En 1975, llevamos el concepto más allá al reorganizarnos en divisiones de gestión de servicios correspondientes a los segmentos de mercado representados por nuestros grupos de banca corporativa (véase el Gráfico II). Estos grupos bancarios, domicilios de los contadores de la institución, incluían:

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Anexo II Gestión de servicios 1975

  • Un grupo bancario nacional, que atiende a nuestro diverso y extenso mercado nacional de bancos corporativos y corresponsales.
  • Grupo World Corporation, al servicio de las principales corporaciones multinacionales.
  • Un grupo bancario internacional, cuyo mercado consiste en nuestra red de sucursales en el extranjero, corresponsales en el extranjero y clientes corporativos extranjeros.

La lógica de las nuevas divisiones operativas formadas fue, principalmente, el segmento de mercado y, en segundo lugar, los productos suministrados a ese segmento. Como resultado de este cambio, el número de unidades totalmente responsables dedicadas a las necesidades de un conjunto de clientes segmentados se duplicó con creces.

En 1976, perfeccionamos aún más esta divisionalización. En primer lugar, la división de servicios correspondiente al Grupo Bancario Nacional se dividió en tres formas para reflejar los principales segmentos del mercado dentro de ese grupo: clientes comerciales/industriales, instituciones financieras y servicios de valores. Tanto el Grupo Corporación Mundial como el Grupo Bancario Internacional se organizaron en torno a áreas geográficas o segmentos de mercado, y nuestras divisiones de operaciones orientadas hacia estos grupos se dividieron en un patrón que reflejaba estas regiones (véase el Gráfico III).

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Anexo III Gestión de servicios 1976

Seguimos perfeccionando la organización hoy en día; en un segmento de mercado, el procesamiento se segmenta nuevamente para atender a conjuntos de clientes discretos o, cuando el volumen lo justifica, incluso a un solo cliente grande.

Red de procesamiento distribuido

La base tecnológica paralela a esta nueva organización también tuvo que ser descentralizada. En 1975, tomamos la importante decisión de pasar de los maxiordenadores «big box» a los miniordenadores y microordenadores descentralizados en una red distribuida. Fue una decisión clave con implicaciones significativas. Para comprender completamente las razones convincentes de la decisión, es útil revisar brevemente parte de la historia de los ordenadores en la banca, un historial, en su mayor parte, de que la administración no entiende los ordenadores. El hecho es que durante las primeras dos o más décadas que los ordenadores han existido en los bancos no han resuelto realmente los problemas empresariales; más bien, se han enfrentado a tareas de sistemas o problemas de producción.

En la década de 1950, las primeras computadoras se encargaban del trabajo rutinario, como la clasificación, la impresión de cheques y la producción de declaración de cuenta, donde el volumen era un problema. Reemplazaron las calculadoras eléctricas y las máquinas de contabilidad electromecánicas para realizar cálculos de nómina, contabilidad de valores, actualización de préstamos a plazos, contabilidad de fideicomisos,. Simplemente hicieron más rápido y con mayor precisión lo que antes se había hecho a mano, y fueron «administrados» con la misma mentalidad de registro unitario que había dirigido esas operaciones manuales en el pasado.

En la década de 1960, el panorama cambió un poco, pero la administración siguió extrañando todos los beneficios de las computadoras, principalmente por no comprender de qué se trataban las computadoras y, por lo tanto, abdicando la responsabilidad de su uso. Esta fue la era de los departamentos de EDP y la introducción en las finanzas y otras actividades del analista de sistemas y el tecnólogo. Estos especialistas, con su mentalidad de flujo continuo y su puro amor por la máquina, tendían a ignorar los requisitos del negocio (que en realidad no se les había pedido que entendieran en primer lugar).

También fue la era de la computadora a gran escala. Los sistemas informáticos multiprogramación y multiprocesamiento, con su capacidad para manejar simultáneamente varios artículos no relacionados, proporcionaron economías de escala y se anunciaron como rentables. Comprábamos equipos, no resolvíamos problemas comerciales. Y estábamos comprando en un mercado dominado por los vendedores que, por su parte, estaban desarrollando tecnología por sí misma.

En un sentido muy real, el enfoque de centro de datos centralizado y de gran tamaño agotó nuestra capacidad de proporcionar los servicios personalizados que exigían nuestros clientes. Es precisamente esa capacidad la que hace posible el procesamiento distribuido y el uso de computadoras pequeñas. La red distribuida responde a nuestras negocio necesidad.

Donde antes había existido un centro de datos centralizado para la institución en su conjunto, ahora hay muchos centros de minicomputadoras, cada uno de los cuales cumple con los requisitos específicos del segmento de mercado al que se dedica. Esta descentralización nos permite ser considerablemente más flexibles en los servicios que ofrecemos a los clientes. Promete ser mucho menos costoso a largo plazo. Además, garantiza la plena responsabilidad de la administración ante los clientes atendidos.

Rediseño de trabajos y procesos

La descentralización en la organización y el procesamiento obligó a un rediseño fundamental del entorno de trabajo y de los procesos laborales. El canal de la línea de montaje, en el que cada trabajador era responsable de una sola función o parte del flujo total, quedó obsoleto en una organización orientada a mercados, clientes y servicios personalizados. La idea era hacer que el empleado individual fuera responsable del procesamiento completo y del servicio al cliente de un pequeño grupo de clientes. Esto implicaría hacer que nuestra fuerza laboral fuera más profesional, redefinir y rediseñar los puestos de trabajo, cambiar y elevar los estándares de productividad y establecer al empleado de procesamiento de transacciones como punto de contacto para el cliente.

Para nosotros, este concepto de proporcionar servicios de bancos pequeños con eficiencia, conocimientos técnicos y recursos de los grandes bancos fue emocionante y potente.

Carta de crédito: un estudio de caso

La forma en que avanzamos el concepto se entiende mejor examinando en detalle una de nuestras operaciones de procesamiento, la actividad de carta de crédito. El estudio de caso demuestra los elementos de nuestro enfoque del modelo de gestión de servicios: reorganización según las líneas del mercado, introducción del procesamiento distribuido basado en minicomputadoras y rediseño de los puestos de trabajo y del propio lugar de trabajo para crear un entorno profesional.

Una carta de crédito es un documento que indica una garantía por parte del banco de que pagará una obligación de su cliente a un tercero, generalmente cuando se cumplen determinadas condiciones establecidas. La carta de crédito otorga al comprador de bienes el prestigio y el respaldo financiero del banco emisor. Y la aceptación por parte del banco de los giros de la carta de crédito satisface al tercero y a su banco en el manejo de la transacción. Se trata de un instrumento muy utilizado en la financiación de envíos de mercancías en el comercio internacional. Debido a la variedad de términos y condiciones posibles, puede ser un instrumento financiero muy complejo.

En una operación de carta de crédito, los pasos básicos son la emisión de una carta, la modificación de la carta y el pago. El último paso consiste en la recepción y el examen por parte del banco de los documentos de envío del tercero después de que la mercancía se haya entregado para su envío para garantizar que se cumplen los términos de la carta.

El proceso en su conjunto implica la preparación de la propia carta de crédito, la comprobación de los créditos y las condiciones, el examen de los documentos y las actividades contables. Además, hay una función de atención al cliente: responder consultas escritas y telefónicas, asesorar y manejar problemas.

Desde finales de la década de 1960, cuando empezamos nuestro enfoque de gestión de la producción, la dirección del banco había estado considerando cómo automatizar el proceso. Todos los intentos habían sido cortados de yema por ser totalmente insatisfactorios e inrealizables. Un conjunto de especificaciones, por ejemplo, ocupaba cinco carpetas de hojas sueltas de cinco pulgadas y era tan complicado que habría sido necesario un ingeniero en lugar de un empleado para trabajar en el sistema. El problema subyacente a todos los fallos era que la operación de procesamiento en sí misma se había vuelto engorrosa y demasiado compleja, y nos habría beneficiado poco automatizar el caos.

Lo que sigue es una descripción de lo que hicimos, utilizando los tres componentes básicos del nuevo programa.

Descentralización según las líneas del mercado

En 1975, como parte de la reorganización general de todos los servicios, la mayor parte de las operaciones de carta de crédito se entregó a la división que atiende al Grupo Bancario Internacional (IBG), cuya base de clientes proporciona la mayor cantidad de negocios de cartas de crédito. Si bien el departamento de cartas de crédito de la División de Gestión de Servicios de IBG realizaba trabajos únicamente para la base de clientes de IBG, lo hacía en línea de montaje funcionalizada, con unidades separadas para examen de pagos, procesamiento de pagos, expedición y modificación, atención al cliente y contabilidad. Todas las cartas de crédito, independientemente de su procedencia o del tipo de cliente al que prestaban servicio, entraban en la tienda y pasaban de unidad funcional a unidad funcional.

Nuestro primer paso fue realinear el canal en torno a los tipos de clientes que proporcionan nuestro negocio de cartas de crédito: gobiernos, bancos corresponsales y nuestras sucursales. Esto alejó la operación de carta de crédito del eje estrictamente orientado a la producción hacia una orientación más orientada al mercado. En cierto sentido, este cambio reflejaba el cambio más amplio que se estaba llevando a cabo en la propia base operativa: el cambio de una organización de productos a una organización del segmento de clientes. Sin embargo, dentro de cada corte del cliente recién alineado, el flujo de trabajo funcional de la línea de montaje persistió.

Posteriormente, la reorganización se haría totalmente orientada al mercado y, dentro de los mercados, orientada al cliente. En primer lugar, sin embargo, era necesario comprender el proceso lo suficiente para que pudiéramos orientar nuestro esfuerzo de automatización hacia un diseño eficaz del cliente.

Adopción de la red de procesamiento

Para construir la base tecnológica que respaldaría la descentralización, necesitábamos entender realmente qué sucede cuando se procesa una carta de crédito. Esta comprensión era esencial si se iba a acortar el proceso —integrar sus funciones— de modo que un solo empleado que tuviera una sola minicomputadora pudiera llevarlo a cabo.

Existían manuales de procesamiento. En tres niveles de detalle, describieron exactamente cómo realizar cada tarea de cada paso del camino. Pero el equipo directivo sospechaba, de hecho, suponía que los empleados habían ideado sus propias metodologías incidentales, o que algunas tareas se habían vuelto tan automáticas que ya no podían identificarlas como pasos que debía incluir el sistema automatizado. Los gerentes asumieron, en resumen, que las cosas del manual no se estaban haciendo, y que las cosas que se estaban haciendo no estaban en el manual. Decidieron averiguar exactamente qué estaba pasando. ¿Cómo?

Por un lado, los gerentes simplemente caminaban por el departamento examinando la operación, observando a la gente en el trabajo, comparando lo que veían con los manuales. Luego, llamaron a los empleados a una sala de conferencias y les preguntaron exactamente cómo hacían su trabajo, y les preguntaron a los supervisores cómo pensaban que los empleados hacían su trabajo. Finalmente, todas las mañanas a las 7:00, el equipo de gestión de la carta de crédito se reunía para repasar lo aprendido el día anterior y compararlo con el manual.

El producto final de este análisis fue un libro que describía la operación de la carta de crédito en su totalidad. En este libro, el equipo directivo trazó y describió para cada paso del procesamiento (1) las entradas del paso, (2) los archivos necesarios y (3) las tareas de procesamiento.

Esta guía se sometió a escrutinio y fue declarada sospechosa, no como un análisis de lo que decían los trabajadores y supervisores, sino como un espejo de lo que estaba sucediendo en realidad.

Carlos Palomares, vicepresidente y director de operaciones de cartas de crédito en ese momento, lo expresó así: «Si hablamos con el supervisor, no teníamos 100% seguro de que lo que dijo era realmente cómo estaba procesando el empleado. Si estuviéramos hablando con el empleado, no teníamos 100% seguro de que incluía todas las formas posibles. Así que decidimos que la única forma de llegar a los detalles de fondo era bajo condiciones controladas en un entorno similar al de un laboratorio».

El equipo directivo creó la «Sala Blanca», que era un área separada del departamento de cartas de crédito, y puso en ella todo el equipo necesario para procesar una carta de crédito: máquina de escribir, máquina de agregar, sellos de goma y formularios. Los gerentes seleccionaron a Betty Matos, una veterana de siete años de diversas funciones del departamento de cartas de crédito, y la asignaron a la Sala Blanca.

El análisis del proceso comenzó con los tipos más simples de transacciones de cartas de crédito. Como decía Palomares:

«Los diferentes tipos de cartas de crédito tienen distintos niveles de complejidad. Queríamos poder diseccionar la carta de crédito más simple y procesar primero esa carta de crédito para comprender completamente el flujo de procesamiento más básico antes de analizar los tipos más complejos.

«Así que buscábamos los tipos más sencillos y los llevábamos a la Sala Blanca y le pedimos a Betty que los procesara, dados los pasos que se habían identificado en el análisis que habíamos realizado, es decir, los pasos, los requisitos de los archivos, los requisitos de formularios, los requisitos de sellos de goma, todo lo que habíamos aprendido en nuestra 7:00 a.m. análisis».

En efecto, con la creación de la Sala Blanca, los gerentes estaban probando la veracidad de su propio análisis. Lo hicieron, simplemente, parándose junto a una Betty Matos sentada mientras procesaba una carta de crédito paso a paso.

Se aprendieron varias lecciones importantes durante este juicio en la Sala Blanca. Por ejemplo, algunos empleados habían estado guardando archivos redundantes, mientras que otros utilizaban formularios nunca mencionados durante el análisis inicial. Un empleado incluso estaba usando un sello de goma que había sido descontinuado en 1970.

La Sala Blanca fue un campo de pruebas para algo más que la diferencia entre lo que estaba escrito y lo que era real. Era un escenario para experimentar lo que debía ser. Mientras estaban allí parados, observando a Betty Matos (y más tarde, a una fuerza de trabajadores en expansión), los gerentes jugaron con las ideas y se preguntaban entre sí y a los empleados: «¿Qué pasa si combinamos estas dos formas o estas cinco formas? ¿Qué pasa si eliminamos este paso por completo?»

En los tres meses de existencia de la Sala Blanca, sin introducir ninguna nueva automatización, los gerentes redujeron el departamento de carta de crédito de 142 a 100 personas, y el número de pasos necesarios para llevar a cabo el procesamiento total a la mitad. Sin embargo, las cifras solo reflejaban el logro más significativo de una operación limpia y eficiente que estaba lista para ser automatizada.

A través de la monotonía de cuestionar cada tarea, paso y flujo, la necesidad de cada hoja de papel y sello de goma, la dirección logró una operación totalmente racionalizada en la Sala Blanca. Lo que quedaba era un procesamiento básico de cartas de crédito; la jerga para ello en todo el departamento era «simple vainilla». Esta era la base sobre la que se podía construir el cambio. Para los gerentes, obtener este tipo de comprensión y control detallados era como aprender a caminar. Esto hizo posible ejecutar, y así automatizar la operación de manera significativa.

Definición de procesos.

El objetivo del proceso de diseño era cumplir con el concepto orientado al mercado y orientado al servicio que habíamos definido como nuestro objetivo de gestión. Contratamos una empresa de software que había sido contratada por uno de los proveedores de hardware, que antes había intentado, sin éxito, automatizar el proceso de la carta de crédito. Elegimos a esta empresa para diseñar el nuevo sistema automatizado, LOCOS (Sistema Automatizado de Carta de Crédito), precisamente porque tenía un conocimiento detallado del producto, aunque su experiencia con el equipo elegido era mínima. El equipo directivo estableció las siguientes cinco pautas básicas para el diseño:

En primer lugar, el sistema sería modular. Es decir, el equipo quería automatizar paso a paso, para poder probar y usar cada módulo tal como estaba diseñado. Además, el equipo quería seguir la experiencia de la Sala Blanca al pasar de lo sencillo a lo complejo. La vainilla simple debía automatizarse primero; e incluso la simple vainilla, la transacción más simple, debía automatizarse pieza por pieza, primero la emisión, luego la modificación y luego el pago. De este modo, los pasos más complejos de la automatización podrían considerarse como mejoras de un proceso básico y simplificado.

En segundo lugar, el sistema debe estar totalmente en línea con la actualización en tiempo real de los archivos de las cartas de crédito. Todos los datos de referencia se validaban en el momento en que entraban en el sistema.

En tercer lugar, el sistema debería enriquecer cada elemento de datos. Es decir, los gerentes querían una capacidad que permitiera que cada vez que un empleado introdujera un número de cliente en el sistema, también recuperara todos los demás datos sobre el cliente.

En cuarto lugar, los formularios del sistema debían diseñarse de acuerdo con las necesidades del archivo informático; se eliminarían todos los formularios para fines especiales. El propio sistema proporcionaría los párrafos estandarizados apropiados para una transacción concreta.

Por último, y quizás lo más importante, el sistema debería ajustarse al concepto de los gerentes de la estación de trabajo única. Una sola persona procesaría toda la transacción de carta de crédito utilizando el sistema automatizado. Por lo tanto, el sistema necesitaría integrar funciones de tal manera que esto fuera posible. Además, el puesto de trabajo contendría todo lo que el individuo necesitaba para procesar la transacción.

Dada la conexión a la minicomputadora, esas necesidades eran ahora sencillas: un CRT, un visor de microfichas, una caja para archivos de microfichas, ranuras para guardar los (ahora) pocos trozos de papel necesarios y un teléfono para atender las consultas de los clientes.

Diseño de las estaciones de trabajo

Se designó un área completamente nueva en un nuevo piso, el 21, para ser el nuevo departamento de carta de crédito. Llamamos a una empresa de planificación espacial y le ordenamos que consultara con los empleados sobre el diseño de las estaciones de trabajo y el entorno. Los diseñadores preguntaron a los empleados sobre su alcance y les pidieron que probaran varios tipos de sillas y que eligieran colores en orden de preferencia. Seleccionamos la planificación de espacios abiertos, con muebles modulares y tabiques móviles, para garantizar el llamado «factor shmooze», la capacidad de los trabajadores para socializar cuando trabajan juntos.1 Las particiones garantizarían a cada empleado una sensación de privacidad y proporcionarían un área donde concentrarse.

Mientras se diseñaban el sistema y el nuevo piso, la reorganización avanzaba a buen ritmo. A partir de la estructura básicamente funcional de junio de 1975, el departamento se trasladó a una organización provisional, en la que se mantuvieron las tres secciones básicas orientadas al cliente. Sin embargo, dentro de cada uno de ellos, los «clusters» orientados al mercado sustituyeron a las líneas de montaje funcionales. Así, la sección del banco corresponsal se organizó en cuatro unidades divisionales, cada una de las cuales atiende a su propio mercado regional específico.

Esta reorganización significó que los puestos de trabajo estaban cambiando. Las personas que alguna vez habían sido verificadores o empleados de archivos iban a ser procesadores completos de cartas de crédito para los clientes de una de las divisiones. Se necesitaban dos tipos de capacitación: la primera sería en tipos nuevos y ampliados de procesamiento de cartas de crédito, la segunda en cómo interactuar con la computadora.

El método para enseñar el nuevo procesamiento fue el entrenamiento cruzado. La primera fase fue vertical: dentro de un área de productos, las personas se formaron mutuamente en funciones específicas.

La persona que conocía la emisión del gobierno trabajaba con la persona que conocía la enmienda del gobierno. Ambos realizaron ambos trabajos hasta que se conocieron los demás. Solo después de que los empleados completaron la formación cruzada comenzaron la segunda fase del programa: la formación en todos los productos. Este entrenamiento cruzado horizontal seguía el mismo patrón: un individuo que conocía el área de la sucursal trabajaría con alguien que conocía el área correspondiente hasta que ambos conocieran ambas.

El esfuerzo de formación cruzada se desarrolló durante las horas de trabajo regulares, mientras que los empleados realizaban sus operaciones cotidianas habituales. Este no fue el caso de la formación en habilidades de interfaz informática. Enseñar a los empleados a leer los mensajes en las distintas pantallas, rellenar campos, incluso a trabajar el teclado requería una situación en el aula. Estas sesiones se llevaron a cabo fuera del horario laboral.

Desde el principio, la dirección había tenido cuidado de comunicar a la fuerza laboral exactamente lo que estaba en juego. Se les dijo a los empleados que su entorno, las herramientas de su oficio y sus puestos de trabajo cambiarían. La dirección trató de representar el cambio como una oportunidad de crecimiento y progreso para quienes se aplicaron, lo que, felizmente para todos, resultó ser así.

Quince meses después de la presentación del plan original, el sistema estaba listo, el piso recién decorado estaba listo y los empleados con formación cruzada estaban listos. Se estableció la estructura final del departamento de cartas de crédito.

Ahora reporta a un director cuatro jefes de operaciones, uno para las divisiones 1, 2, 3 y 4. Cada división consta de un grupo de estaciones de trabajo. El individuo en la estación de trabajo procesa completamente las cartas de crédito de los clientes de «sus» países. Las oficinas abiertas de los gerentes se encuentran alrededor de la periferia del área de la estación de trabajo. El ruido de la oficina consiste principalmente en tocar ligeramente un teclado CRT, hablar y ocasionalmente el sonido discreto de un nuevo sistema telefónico. El back office cuenta con todas las comodidades de la recepción.

Eso es en gran medida el meollo de la cuestión. Los servicios de transacciones financieras son cada vez más importantes para los clientes corporativos. Puede que no esté muy lejos en las instituciones bancarias cuando los servicios son tan importantes como el crédito. La persona que solía ser empleado con una sombra de ojos verde es ahora, en Citibank, un profesional de servicio de primera línea. Su puesto de trabajo, con todas las herramientas de su oficio único al alcance de la mano, es un microcosmos de la razón de ser de la institución, y su trabajo equivale a la misión de la institución. Los empleados de una sola vez se prepararon para esta misión al ser tratados como profesionales en un programa de capacitación y práctica cuidadosamente administrado. Un viernes por la noche todos se fueron a casa recordándose unos a otros que fueran al nuevo piso el lunes por la mañana. Durante el fin de semana, los muebles nuevos se instalaron en el nuevo piso y las placas de identificación de los trabajadores se colocaron en las estaciones de trabajo. Ese lunes por la mañana los directivos llegaron temprano, para que cuando llegaran los empleados pudieran «acompañarlos» a sus puestos de trabajo.

Este cambio en el contenido y el entorno del trabajo ha tenido un enorme impacto en nuestros empleados. Ya no son engranajes de una rueda de línea de montaje; son proveedores de servicios a clientes reales. Atrás quedaron los efectos estultificantes sobre la energía y la motivación humanas a menudo causados por la especialización del trabajo. Las personas tienen plena responsabilidad por un servicio identificable que prestan personalmente a clientes conocidos e individuales.

Los profesionales de las estaciones de trabajo han respondido visiblemente. Se interesan por su propia cuenta tanto en «sus clientes como en el conocimiento que tienen sobre esos clientes, las transacciones y la tecnología que «poseen». Un hombre colocó las banderas de todos los países a los que sirve en lo alto de su terminal CRT. Las personas tienden a sentirse desplazadas y a ponerse nerviosas si alguien más necesita usar «su» equipo durante un minuto. Los empleados vuelven a hablar con los clientes, como en los viejos tiempos. Responden preguntas y manejan problemas relacionados con las transacciones que ellos mismos han procesado, obteniendo comentarios instantáneos sobre su propio rendimiento de las personas que lo realizan. para.

En 1969, después de la escuela secundaria y una temporada en el servicio militar, Jim Mayer, de 30 años, llegó a Citibank. Desde entonces ha trabajado en el departamento de cartas de crédito. Cuando llegó la automatización, Mayer se alegró. «Pude ver que la automatización podría ayudar a facilitar el trabajo. Tal vez la automatización deja a algunas personas sin trabajo, pero solo las deja del trabajo aburrido. Me ha dado un trabajo mejor, más responsable».

El trabajo es mejor porque sus porciones más tediosas ahora son manejadas por la máquina. Es más responsable porque, como dijo Mayer, «sientes que tienes el control total del artículo desde que entra hasta que se apaga». Mayer también cree que el trabajo rediseñado en el nuevo sistema reconoce el nivel de conocimiento que los trabajadores siempre tenían: «Antes, tenías que tomar una decisión del supervisor para cualquier problema que surgiera. Pero el supervisor no estaba haciendo el trabajo. Así que no estaba familiarizado con él. Así que tenías que discutirlo todo, y él decía, bueno, ¿qué te parece? Así que resolverías el asunto tú mismo, pero no tenías la responsabilidad. Y llevó tiempo. Ahora, tienes la responsabilidad. Sabes lo que hay que hacer porque has procesado todo el artículo».

Otro aspecto de esta nueva responsabilidad es la rendición de cuentas por el desempeño. No asusta a Mayer: «El banco está tratando de confiar en ti. Me siento consciente de lo que hago. No me siento nerviosa. Mira, el trabajo lata corregirse antes de que se apaga. Cada pantalla del terminal te muestra exactamente lo que has puesto. Todo lo que tienes que hacer es mirarlo».

Para el cliente, el entorno de la estación de trabajo significa un restablecimiento del servicio de persona a persona. La respuesta ya no responde a una pregunta: «Solo conozco la emisión; no puedo ayudarte a enmendarla».

El entorno de procesamiento de las estaciones de trabajo ha permitido ahorrar costos, aumentar la productividad y mejorar la calidad del servicio. También ha comenzado a crear un nuevo tipo de gerente de negocios en el back office. El margen de control de esta nueva generación de directivos es limitado: unas tres o cuatro estaciones de trabajo. Pero la profundidad de la implicación de sus clientes ha aumentado considerablemente, lo que afecta claramente a la postura de marketing del banco. La flexibilidad del nuevo entorno y su enfoque orientado al cliente le dan al banco la capacidad de mejorar los productos o adaptarlos según sea necesario para satisfacer o anticipar los requisitos del cliente.

Conclusión

Se reconoce ampliamente que los primeros esfuerzos de automatización, tanto en la industria manufacturera como en la de servicios, a menudo no prestaban la debida atención al factor humano. El resultado fue un grave problema moral para muchas empresas y una alienación de los trabajadores que persiste en muchos lugares hoy en día como escepticismo o temor sobre los planes de automatización de la dirección. En Citibank, nuestros primeros esfuerzos para automatizar varias áreas de operaciones siguieron este patrón, pero aprendimos de estas experiencias. De hecho, a principios de 1973, los recursos humanos se habían convertido en una función clave del personal del área de operaciones, y se instituyó el «factor humano» como uno de los cinco indicadores de desempeño por los que se midió a los administradores.

En el compromiso de automatizar la operación de la carta de crédito en 1975, la forma en que la gente respondería era de suma importancia y figuraba en la planificación desde las primeras etapas. El equipo directivo que implementó la automatización de la carta de crédito también estableció programas precisos para lo siguiente:

  • Comunicar los cambios que se avecinan a los trabajadores.
  • Realización del entrenamiento cruzado.
  • Efectuar los cambios de grado que corresponderían a los puestos de trabajo enriquecidos y a una mayor responsabilidad.
  • Diseñar trayectorias profesionales para los nuevos profesionales de estaciones de trabajo con carta de crédito.
  • Transferir al personal al que no se le pediría que avanzara con la automatización de la carta de crédito y el enriquecimiento del empleo o que ellos mismos solicitaron ser transferidos.

De hecho, los trabajadores que fueron trasladados fuera de la operación, ya sea a petición suya o por decisión de la dirección, fueron readiestrados y reasignados a otros puestos de trabajo dentro de la corporación. Nadie perdió su trabajo.

La reubicación de todo el personal de cartas de crédito en puestos de trabajo iguales o mejores tomó poco menos de un año. Algunas de estas personas fueron asignadas a tareas que les resultan desafiantes y gratificantes; otras sin duda sienten que sus nuevos empleos son inadecuados, pero todas tienen empleos seguros y han recibido el apoyo y la capacitación que necesitaban a expensas de la empresa.

De hecho, los trabajadores que se embarcaron en el programa de formación cruzada para convertirse en profesionales de puestos de trabajo han pasado de puestos de oficina de una sola función a asignaciones profesionales calificadas con la correspondiente mejora de la remuneración. Las personas que habían sido contratadas como empleados para realizar una sola tarea por la que recibían un salario semanal son hoy consideradas por esta corporación como profesionales en los que la corporación ha realizado felizmente una inversión importante.

Muchos de estos ex empleados son ahora oficiales del banco; todos los puestos de trabajo en el departamento de cartas de crédito de hoy tienen el potencial de llevar al estatus de oficial, y existen trayectorias profesionales formalizadas para todo el personal de la zona. El rango salarial de estos profesionales es al menos el doble de lo que era el salario salarial cuando eran empleados, y el potencial de crecimiento es, por supuesto, muy grande.

Sin embargo, nuestro éxito con el puesto de trabajo no ha sido descalificado. A través de las sesiones regulares de retroalimentación que Citibank organiza para los empleados y mediante entrevistas complementarias específicamente con el personal de la carta de crédito, hemos aprendido que la estación de trabajo de un solo producto puede haber hecho girar el péndulo demasiado atrás. Si bien a los trabajadores les gusta la responsabilidad y el contenido de sus trabajos «de principio a fin», también existe cierta sensación de aislamiento. Los trabajadores siguen ayudándose unos a otros, en una especie de formación continua, y pueden socializar libremente y bien. Sin embargo, lo que falta es un verdadero sentido del trabajo en equipo, así como el apoyo y la mayor confianza que el trabajo en equipo puede infundir.

Esperamos que nuestro concepto del siguiente paso, el centro de trabajo multiproducto, en cierto sentido, la orientación definitiva al cliente para los servicios de procesamiento, responda a este problema. El centro de trabajo multiproducto estará orientado a un conjunto de clientes, o incluso, si el volumen lo justifica, a un solo cliente, pero manejará todos los servicios de transacciones financieras que utilizan o requieren los clientes.

La configuración real del centro de trabajo todavía se está planificando, pero se puede describir un perfil general. En la actualidad existe, por ejemplo, un centro de gestión de servicios (SMC) para los bancos suizos. Gestiona todas las transacciones que requieren las relaciones de corresponsales importantes. Las personas que trabajan en el centro se están convirtiendo en expertos en el «estilo» de la práctica bancaria de estos clientes; están conociendo el personal, los procedimientos y los procesos de los bancos suizos para poder responder y anticiparse a las necesidades de los clientes.

Se ha establecido otro centro de gestión de servicios para clientes de la región de Oriente Medio/Norte de África. Lo llamamos el «SMC MENA». Ha sido extremadamente innovador y exitoso en el diseño de procedimientos especiales y nuevos productos para satisfacer las necesidades únicas de los clientes de esta región del mundo.

Tanto el SMC suizo como el MENA SMC sirven como prototipos estilísticos para el centro de trabajo multiproducto que está por venir. Lo que se requiere ahora es la integración tecnológica de las capacidades funcionales, el desarrollo y la implementación de sistemas adecuados para manejar y ofrecer el perfil completo de los servicios de transacción para los diversos segmentos de clientes, y el desarrollo de programas de formación sólidos para crear el multiproducto profesional del centro de trabajo. Ninguno de estos elementos está tan lejos de realizarse.

En resumen, entonces, hemos realizado y tenemos la intención de hacer cambios más significativos. Sin embargo, más importante que la escala de los cambios es su dirección. Utilizamos la tecnología para crear un entorno en el que los servicios se adaptan a las necesidades del cliente y una fuerza de trabajo profesional los proporciona de manera eficiente; ese es el mensaje real de nuestras acciones.

La operación actual de cartas de crédito de Citibank es, en nuestra opinión, un modelo de procesamiento de servicios de transacciones financieras. Al hacer de nuestro back office una imagen reflejada de nuestro front office, estamos brindando el servicio personalizado de los «viejos tiempos» a través de la sofisticada tecnología y el pensamiento de gestión de hoy en día.

1. Robert Schrank, Diez mil días laborables (Cambridge, Massachusetts.: MIT Press, 1978).


Escrito por
Richard J. Matteis



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