¿El negocio de New Age tiene un mensaje para los gerentes?

Maximizing Your Return on People
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En la empresa ideal New Age, los empleados son autodirigidos pero inspirados por un líder visionario. El lugar de trabajo transformado de la década de 1990 incluye un organigrama plano, responsabilidad social y diversión empresarial buena y limpia. Se siente como una familia o un pueblo amigable, donde todo el mundo tiene horarios flexibles para acomodar su vida personal. Los gerentes alientan a los empleados a hacer trabajo comunitario en tiempo de oficina, y todos crean productos que ellos mismos aman.

Esta atractiva imagen ha sido dibujada por Tom Chappell, fundador y CEO de Tom’s of Maine; Anita Roddick de The Body Shop; Susie Tompkins de Esprit; y muchos otros empresarios alternativos. A través de historias de despertar personal que conducen al éxito empresarial, los emprendedores de New Age esperan ofrecer una visión introspectiva del trabajo que permita el crecimiento individual y organizacional. «La década de 1980 se trataba de estilo y estilo de vida», dice Susie Tompkins, de Esprit. «La década de 1990 trata de buscar el alma».

Pero aunque estos gurús bien intencionados tienen una nueva comprensión del trabajo, la actual cosecha de libros de negocios alternativos es una extraña mezcla nostálgica de Horatio Alger, Abraham Maslow, el budismo Zen y el confesionario de autoayuda. En gran parte, las cuentas autobiográficas de los empresarios exitosos, los libros New Age a menudo toman la forma de cuentos de moralidad altamente estructurados. Aseguran a un mundo de negocios cínico que las empresas pueden servir al bien común y aún así obtener beneficios. Y afirman firmemente que se puede construir una comunidad de trabajadores casi utópica al mismo tiempo que cada empleado individual alcanza su pico de desarrollo.

Es fácil burlarse de visiones tan poco realistas. Sin embargo, sumidos en paradojas y contradicciones tal como están, los ideales de la Nueva Era se han vuelto cada vez más populares entre los baby boomers y los busters, quienes encuentran su futuro incierto a raíz de despidos y reestructuraciones. En el ámbito de las organizaciones conectadas en red, el continuo impulso competitivo para lograr una producción más rápida ahora compite con las peticiones de los empleados de horarios de trabajo flexibles y vidas más significativas. La forma en que se define a sí mismo, tanto dentro como fuera del trabajo, está en juego, a medida que las empresas se vuelven cada vez más descentralizadas, diversas e inestables.

Tras las consecuencias organizativas de finales del decenio de 1980, la mayoría de las empresas todavía no han abordado de manera justa o completa la difícil situación de los administradores y profesionales. Las noticias pueden no ser buenas o el futuro predecible, pero las empresas no pueden darse el lujo de ignorar la epidemia actual de angustia laboral de cuello blanco. Los jóvenes profesionales sienten que el control personal y la seguridad se escapan de sus garras todos los días, y naturalmente se sienten atraídos por las discusiones de la Nueva Era sobre el trabajo creativo y las comunidades de apoyo. Dada la popularidad de tales ideas, los altos directivos harían bien en considerar lo que estos escritores alternativos y empresarios inconformistas tienen que decir sobre el tenor emocional del lugar de trabajo actual.

Las empresas deben encontrar maneras de aprovechar la búsqueda de conciencia en el trabajo, no simplemente pasar por alto o simplemente evitarlo.

Crear sentido puede ser la tarea gerencial más importante del futuro.

De hecho, las empresas deben encontrar maneras de aprovechar la búsqueda de conciencia en el trabajo, no simplemente pasar por alto o simplemente evitarlo. Como muchos de los libros de la Nueva Era analizados aquí sugieren, crear significado puede ser la verdadera tarea gerencial del futuro. Aunque su mensaje particular puede estar viciado por suposiciones moralistas o definiciones de potencial humano de los años 60, el mensaje general de la Nueva Era llega a través fuerte y claro: el viejo orden se está desmoronando. En esto, los libros de negocios alternativos pueden dar a los ejecutivos un empujón energizante, o incluso un golpe necesario en el costado de la cabeza.

El nuevo cuento de moralidad

Tal vez la mejor manera de entender de qué se trata el negocio de la Nueva Era, paradojas y todo, es seguir la odisea personal de Tom Chappell. En El alma de un negocio, Chappell, CEO y presidente de Tom’s of Maine, describe cómo su compañía creció de un pequeño productor de jabón natural y pasta de dientes que se vendió sólo a las tiendas de alimentos saludables en una lucha por el espacio en los estantes de los supermercados. En el proceso, dice Chappell, su compañía perdió su foco y el trabajo —una vez el centro de su propia vida— se convirtió en un «ejercicio no satisfactorio». Rodeada de MBAs y sumida en informes trimestrales, Chappell se quedó con un sentido decreciente de misión de la empresa y propósito personal.

Chappell vio dos opciones: podía vender la empresa y buscar otras vías más significativas por su cuenta; o podía quedarse con Tom y encontrar una manera de cambiar tanto a la empresa como a sí mismo. Al comienzo de su historia, Chappell expresa una incertidumbre y desesperación que resonará con muchos de los directivos y profesionales actuales. Su odisea es convincente precisamente porque reconoce sus propias dudas emocionales, luego muestra cómo sus fuertes sentimientos se convirtieron en un trampolín para el cambio.

Buscando renovación profesional y personal, tomó la inusual ruta de asistir a clases a tiempo parcial en la Harvard Divinity School. Al leer las obras de Immanuel Kant, Martin Buber y Jonathan Edwards, Chappell llegó a creer que «los valores comunes, un sentido común de propósito, pueden convertir a una empresa en una comunidad donde el trabajo diario adquiere un significado y una satisfacción más profundos».

Esta definición de comunidad es ahora la base de la gestión de New Age, expresada de diversas maneras por personas tan diversas como Robert Coles, M. Scott Peck, Stephen Covey y Hillary Clinton. Como dice Tom Chappell, «Todos necesitamos sentirnos parte de algo, una entidad que sea, intelectual y emocionalmente, manejable e imaginable».

Por bonito que suene esto, sin embargo, no coincide con la realidad empresarial contemporánea. Incluso en las empresas de New Age, los propietarios y altos ejecutivos se benefician desproporcionadamente de los beneficios. Como resultado, comparten de manera desigual el poder y los incentivos. En Tom’s de Maine, por ejemplo, el primer intento de Chappell de formar una comunidad —o un «clan» o «pueblo amistoso» — no pasó la prueba con los trabajadores.

Encolado por sus mentores recién encontrados en la Escuela de Divinidad, Chappell asumió que todos sus empleados estarían tan inspirados por sus ideas. Pero después de crear una nueva declaración de misión para la empresa, con la aportación de todos, desde miembros de la junta hasta secretarios, Chappell se sorprendió al enterarse de que «el miedo y la desconfianza estaban rampantes en toda la empresa, tanto en la dirección como en la mano de obra… Querían hacer un gran trabajo, pero no tenían el poder, no lo hicieron. tienen el respeto, no estaban obteniendo la dirección que necesitaban, excepto para hacer los números».

Al igual que muchos ejecutivos que han tratado de imponer programas de empoderamiento, Chappell descubrió que la nueva misión sólo podía funcionar si los empleados asumieran una nueva responsabilidad. Irónicamente, descubrió que mientras pasaba tiempo fuera de la oficina en la Escuela de Divinidad, los empleados comenzaron a implementar sus propias sugerencias. Por ejemplo, algunos trabajadores manufactureros persuadieron a los proveedores para que enviaran artículos en cajas corrugadas reutilizables. Y cuando los departamentos de marketing y ventas recomendaron recordar un nuevo desodorante que no les gustaba a los clientes leales, Chappell autorizó la retirada en un$ 400.000 pérdidas. Incluso con tales errores, en 1992 las ventas de productos de la compañía aumentaron 31%, y los beneficios aumentaron 40%.

Entonces, ¿qué tiene de malo esta foto? Obviamente, los 85 empleados de Tom de Maine y su búsqueda de comunidad tienen poca relación con una gran corporación. Y aunque muchos gerentes se beneficiarían de alguna educación ejecutiva, la mayoría no pasará su tiempo en la Escuela de Divinidad de Harvard. Un lugar donde el buen padre espera que sus hijos defiendan la ética laboral de la «familia» y su misión «compartida».

Una de las muchas realizaciones de Chappell, por ejemplo, fue que había dado por sentado a su esposa, Kate, cofundadora de la compañía y vicepresidenta de I+D, durante muchos años. Pero por loable que sea este reconocimiento —y sus consiguientes esfuerzos para aumentar el número de mujeres directivas en Tom’s, Chappell sigue siendo CEO, y es la imagen de Tom Chappell la que vende la pasta de dientes. Aunque los empleados de Tom’s of Maine parecen genuinamente inspirados por su comunidad empresarial, este anhelo nostálgico de valores familiares, lealtades corporativas de los años 50, o incluso un clan de almas afines no puede seguir el ritmo de la mayoría de las organizaciones actuales.

En Los nuevos individualistas, Los investigadores sociales Paul Leinberger y Bruce Tucker sostienen que las comunidades del futuro van a emerger de redes remotas de profesionales que luchan contra diferencias de zona horaria, no de un estudio de un año de duración sobre Immanuel Kant y Martin Buber. Para Leinberger y Tucker, las «redes de sombra» que evolucionan a partir de las últimas tecnologías de la información representan una visión más realista de la comunidad: en sus palabras, «La posibilidad y la esperanza de la comunidad no están en un compromiso desarrollado o en un renacimiento idealista de tradiciones seleccionadas, sino en el cotidiano suposición de trabajo de que uno está mucho más profundamente (y misteriosamente) conectado con otras personas.»

Las futuras comunidades surgirán de redes de profesionales que luchan contra las diferencias de zona horaria.

Leinberger y Tucker se centran en lo que llaman «La generación después de El hombre de la organización.» Su ambicioso estudio se basa en entrevistas no sólo con 175 hombres de la organización original del clásico de William Whyte de 1956, sino también con muchos de sus hijos. Este libro perspicaz, lleno de anécdotas sobre lo que sucedió con los «descendientes de la organización» en particular cuando entraron en el lugar de trabajo, así como intrincadas discusiones sobre las tendencias sociológicas, proporciona un telón de fondo realista para las afirmaciones más paradójicas de los escritores de negocios de la Nueva Era.

Como Los nuevos individualistas enfatiza, la típica búsqueda de baby-boomer para una vida significativa está llena de agujeros psicológicos. Por ejemplo, las culturas corporativas en las que «gerentes sensibles estimulan la creatividad y el cuidado» claramente atraen a los niños tribales de la década de 1960, sin mencionar a los empresarios hippies que lideran esas «tribus». Pero Leinberger y Tucker hábilmente llaman a esta descripción una utopía psicológica, o psitopia, en lugar de cualquier cosa inspirada en una verdadera cultura humana.

Según estos investigadores, las mejores comunidades y redes electrónicas hasta la fecha no se han desarrollado por razones idealistas o utópicas; fueron «creadas cooperativamente por personas que estaban bajo presión para lidiar con la realidad tal como la encontraron». Para Leinberger y Tucker, entonces, la verdadera comunidad no crece de un propósito superior compartido, sino que evoluciona a través de la necesidad pragmática de resolver problemas comunes.

La búsqueda de un terreno más alto, ¿O no?

Sin embargo, definir un propósito superior compartido sigue fascinando a los empresarios de la Nueva Era. Paul Hawken, fundador de Erewhon Trading Company y Smith & Hawken, es el empresario alternativo prototipo. Su libro El crecimiento de una empresa, publicado por primera vez en 1987 y acompañado de una serie de programas de televisión sobre PBS, influyó enormemente en la popularización de muchas ideas empresariales de la Nueva Era.

El último libro de Hawken, La Ecología del Comercio, exige nada menos que un cambio completo de imagen de la economía. En lugar de contar sus puntos de vista personales sobre la creación de una pequeña empresa, este libro tiene una visión macroeconómica de los negocios y el entorno global. En términos de New Age de Hawken, «La economía restauradora se reduce a esto: necesitamos imaginar una cultura comercial próspera que esté tan inteligentemente diseñada y construida que imita la naturaleza en cada paso, una simbiosis entre empresa y cliente y ecología. Este libro, entonces, se trata en última instancia de rediseñar nuestros sistemas comerciales para que funcionen para propietarios, empleados, clientes y la vida en la tierra sin requerir una transformación completa de la humanidad».

Mientras Paul Hawken deja de pedir la renovación completa de la raza humana, Anita Roddick, fundadora y directora general del grupo de la empresa de cosméticos naturales The Body Shop, parece buscar productos que harían precisamente eso. Ella pregunta: «¿Cómo se ennoblece el espíritu cuando usted está vendiendo algo tan intrascendente como una crema cosmética? Lo haces creando un sentido de holismo, de desarrollo espiritual, de sentimiento conectado con el lugar de trabajo, el ambiente y las relaciones entre sí». En Cuerpo y Alma, que acaba de ser lanzado en tapa blanda, Roddick afirma: «Nosotros, como empresa, tenemos algo que decir acerca de cómo dirigir un negocio exitoso sin perder el alma.»

Anita Roddick pregunta, «¿Cómo ennoblece el espíritu cuando estás vendiendo algo tan intrascendente como una crema cosmética?»

El uso de Roddick de la palabra alma no es casual, ni el uso de Chappell de comunidad. Estas palabras se han convertido en piedras de toque en las florecientes filas de los libros de negocios de la Nueva Era. La retórica de estos gurús emprendedores es políticamente correcta a la letra, incluso si los resultados complacerían a cualquier capitalista bien alimentado.

De hecho, al defender el cambio personal como plataforma para la transformación organizacional o global, estos «capitalistas iluminados» no son convincentes. Como modelo para el éxito, la auto-actualización, en la que las personas alegres y creativas se dan cuenta de todo su potencial, funciona mejor para los emprendedores que construyen sus propias empresas. Pero cuando estos emprendedores impulsados asumen que la auto-actualización aumentará la satisfacción de cada empleado, niegan la realidad social. (Consulte la inserción «The Roots of New Age Business».)

Desafortunadamente, los cambios organizacionales importantes no ocurren a través de un grupo de individuos que se transforman a sí mismos. Como atestiguan muchas personas que llegaron a la mayoría de edad durante el movimiento de derechos civiles o el movimiento de mujeres de la década de 1970, los cambios sociales se producen a un ritmo muy lento y sólo a través de esfuerzos colectivos concertados. En las empresas, las personas con gran autoridad organizativa —digamos, un empresario como Chappell— pueden sin duda crear agitación, pero el cambio real puede llevar décadas. Y cuando entran en juego la fricción social y la inestabilidad organizacional, los límites de la autorrealización, como la construcción de comunidades, son demasiado evidentes.

Por ejemplo, si cada uno sigue su propio camino hacia la felicidad, entonces cualquier cosa va: desde una existencia hermética en la cima de una montaña hasta la «codicia es buena» de Ivan Boesky. Anita Roddick estaría de acuerdo en que la década de 1980 estaba moralmente en bancarrota; sin embargo, ella no hace la conexión entre la codiciosa captura del poder personal y la búsqueda de la Nueva Era para la realización personal. Roddick y otros expresan una fe inquebrantable en el cambio personal porque el mito de la autorrealización sigue siendo seductor. A todo el mundo le gusta pensar que tienen el control de su propio destino y que pueden confiar en su «instinto» para tomar las decisiones correctas.

Pero por mucho que los New Age quieren creer en el poder de la transformación personal y la creatividad, empresarios como Roddick a menudo se confunden con sus metas, creencias políticas, sueños y talentos considerables con las empresas que crean y con las personas que trabajan para ellos. Esta confusión conduce tanto a la falsa humildad como a suposiciones engañosas acerca de cómo su trabajo se traduce en el negocio en su conjunto.

Los empresarios a menudo se confunden con las empresas que crean.

En su peor momento, los cuentos de moralidad de la Nueva Era mezclan el impulso de un individuo por el poder con un propósito superior. En el caso de Roddick, la historia dice así: maestro hippie inocente y poeta marido, que no sabe nada del mal mundo de los negocios, sigue adelante porque, dice, «mi único objetivo era simplemente sobrevivir, ganar lo suficiente para alimentar a mis hijos». Abre su primera tienda en Brighton, Inglaterra, en 1976, nunca pierde su visión de vender cosméticos con ingredientes naturales a precios razonables, y nunca pierde de vista a sus clientes.

Como «Ms. Mega Mouth», Roddick representa un cambio político en los medios de comunicación y otros foros públicos, rehuye el guarido de la iniquidad financiera de los años 80, y a través del entusiasmo agarra un mercado que la industria cosmética «inmoral» nunca pensó que estaba allí. En 1984, cuando The Body Shop se hizo público, la empresa valía 8 millones de libras esterlinas; ahora hay más de 600 tiendas en todo el mundo. ¿Y la moral de la historia? Según Roddick, «Veo los negocios como un concepto renacentista, donde el espíritu humano entra en juego. No tiene que ser un trabajo pesado; no tiene que ser la ciencia de ganar dinero. Puede ser algo por lo que la gente se sienta realmente bien, pero sólo si sigue siendo una empresa humana».

El cuento de Roddick, por turnos fríamente directo e ingenuo, es representativo de las contradicciones que infunden la escritura de la Nueva Era. Mientras Roddick dice que no sabía nada de negocios cuando abrió el primer Body Shop, también describe cómo ella y su esposo, Gordon, dirigían un restaurante exitoso a principios de los años 70. Y aunque prefiere llamarse a sí misma una «comerciante», poniendo la mayor distancia posible entre ella y el mundo empresarial tradicional, Roddick puede revolcarse en términos como identidad corporativa con lo mejor de ellos.

Puede que tenga razón al excoriar la inmoralidad de las grandes compañías de cosméticos para todo, desde publicidad falsa hasta pruebas de animales a precios altos; pero ella es menos que honesta cuando habla de la imagen de The Body Shop. Ella afirma que The Body Shop no invierte nada en publicidad, pero la atención de los medios de comunicación que Roddick prospera es parte de un esquema promocional más grande que ha ayudado a moldear una imagen de marca fuerte. Al igual que con tantos productos de cuidado personal, la imagen del fundador emprendedor significa todo para el éxito de la marca. Por este razonamiento, el enfoque empresarial iconoclasta de Roddick y la imagen políticamente correcta, de hecho, Cuerpo y alma son herramientas de ventas inteligentes, no sólo un guante lanzado a la cara de «banqueros aburridos».

Más importante aún, las empresas de New Age, que a menudo implican productos de cuidado personal o artículos de lujo, no se asignan a la mayoría de las industrias. En la economía actual, el verdadero problema puede no ser cómo «ennoblecer el espíritu» mientras vendes maquillaje o helados, sino cómo lo haces mientras vendes productos consecuentes como automóviles, computadoras o productos como el acero.

Paul Hawken es el primero en tomar en cuenta estas inconsistencias. Como señala en La Ecología del Comercio, «Aunque los defensores de negocios socialmente responsables están haciendo un esfuerzo sobresaliente para reformar la vieja ética del comercio, sin querer están dando a las empresas una nueva razón para producir, publicitar, expandir, crecer, capitalizar y utilizar los recursos. La razón es que están haciendo el bien. Pero volar por todo el país, alquilar un coche en un aeropuerto, aire acondicionado de una habitación de hotel, gasear un camión lleno de mercancías, viajar a un trabajo, estos actos degradan el medio ambiente ya sea que la persona que los realiza trabaja para The Body Shop, Sierra Club o Exxon».

El Zen y el arte de ceder

Hawken tiene razón, por supuesto: las acciones básicas del mundo empresarial siguen siendo las mismas, ya sea que las empresas reclamen el terreno moral superior o simplemente actúen en nombre del beneficio. También está a la altura de describir un mundo de crecimiento y expectativas limitadas, con el que tanto las corporaciones como los individuos tendrán que lidiar. En este mundo recién delineado, la autoactualización como camino hacia el éxito personal ya no se ajusta a las necesidades de las organizaciones contratantes o en expansión. Y claramente no coincide con la situación incierta de los profesionales individuales.

Es al establecer los contornos para una nueva concepción de sí mismo —y una nueva aceptación de perder el control personal— que los mejores libros de la Nueva Era suenan verdaderos. Bill Rosenzweig, coautor de La República del Té y cofundador de una compañía de té del condado de Marin con el mismo nombre, ejemplifica un enfoque emprendedor que difiere notablemente del ataque descarado y mirame de Anita Roddick. Rosenzweig, al describir cómo se desarrolló su negocio, escribe: «Estaba constantemente reflexionando sobre mi propia búsqueda de lo ‘correcto». Tenía muchas ganas de que esto fuera «todo». Aunque anhelaba que el té fuera el adecuado para mí, que fuera mi verdadero llamamiento, sabía que esto estaba fuera de mi control».

Gran parte de La República del Té—subtitulado Cartas a un joven empresario—es en forma de faxes entre Rosenzweig y Mel y Patricia Ziegler. En este encantador byplay New Age, Mel Ziegler, fundador de la original Banana Republic, es el «Ministro de Hojas», persona de ideas y mentor. Su esposa, Patricia, imaginadora ilustradora y probadora de té, es la «Ministra del Encanto». Bill Rosenzweig es el joven «Ministro del Progreso», y gran parte del drama de la historia implica si debe comenzar el negocio en absoluto.

De la manera típica, Mel Ziegler, que logra transmitir tanto la sabiduría etérea como el sentido financiero, mantiene su impaciencia para sí mismo: «Se tomó coraje para iniciar un negocio. Mucho. Empecé a preguntarme: ¿Dónde estaba el nervio de Bill?»

Al crear una empresa llamada La República del Té, Rosenzweig y los Zieglers han aprovechado el deseo general de un estilo de vida más pausado y significativo, o lo que ellos llaman «Mente del Té». En un mundo de expectativas limitadas, es decir, donde los empresarios están menos seguros de sí mismos y el impulso personal es menos sacrosanto, vender estilos de vida alternativos puede ser más importante que vender productos. Si bien es fácil descartar este razonamiento idealista de por qué productos como el Metabolic Frolic y Longevidad Tea se venden, estos Zentrepreneurs expresan una concepción menos egocéntrica del individuo.

Vender estilos de vida alternativos, como «Tea Mind», puede ser más importante que vender productos.

En palabras del Ministro de las hojas, «La vida es negocio, y el negocio es vida. Al ser un hombre de negocios, no encuentro licencia para hacer o ser cosas que no podía hacer o ser como hombre. Es así de simple». El pragmático Ziegler sabe que la responsabilidad social no puede reemplazar los beneficios de la empresa. Sin embargo, está igualmente seguro de que «no se puede intimidar la realidad. Para ceder, el ego del empresario debe ser dejado de lado».

«Ceder» tiene connotaciones incómodas para muchos ejecutivos, porque implica falta de control, por no hablar de la postura habitual de las mujeres y otros jugadores impotentes. Pero como escribe el Ministro de Hojas, «los modelos de negocio existentes no prestan la suficiente atención constitucional al único hecho inalienable de nuestra existencia: nada, nadie, existe excepto en relación con algo, alguien. Sólo existimos en relación el uno con el otro.» El énfasis de Ziegler en las relaciones humanas refleja la comprensión de la comunidad de Tom Chappell, con una diferencia importante. Mel Ziegler habla de una realidad inevitable que los empresarios deben aprender a aceptar, no de una nueva visión de valores compartidos que un emprendedor entusiasta impone a todos los demás y al mundo en general.

Al oponerse al habitual enfoque empresarial impulsado por el ego a las relaciones con los demás, los Zieglers y Rosenzweig convierten las tablas tradicionales. En términos de ciencias sociales, agencia y comunión se refieren a dos enfoques del mundo que se consideran opuestos. Tener agencia significa que eres controladora, decisiva y autosuficiente, rasgos generalmente asociados con la masculinidad y, por extensión, con el emprendimiento. Practicar la comunión, por otro lado, significa que eres abierto, expresivo y anhelo estar conectado con los demás. No es sorprendente que este deseo de ser uno con todo, connotaciones religiosas y todo, coincida con el modelo de la feminidad tradicional.

En la era actual de autoayuda y tópicos psicológicos pop, por supuesto, las mujeres y los sacerdotes no son los únicos que practican la comunión. Sin embargo, incluso si empresarios masculinos como Mel Ziegler y Bill Rosenzweig están intentando un nuevo enfoque comunitario, la mayoría comenzó como empresarios exitosos cuya agencia nunca ha sido cuestionada. A pesar del éxito de Anita Roddick y Susie Tompkins, pocos gerentes femeninos y minoritarios han experimentado tal poder en el trabajo. En lugar de aumentar la comunión, quieren una nueva autoridad. Claramente, tales disparidades en las oportunidades de carrera pueden complicar la imagen de qué trabajadores están dispuestos a «dejar de lado sus egos».

Pero más que nada, el creciente interés por la comunión y las perspectivas femeninas sugiere un cambio importante en la forma en que la gente ve el trabajo de la dirección. Implica combinar los enfoques tradicionales masculinos y femeninos para manejar las incertidumbres organizacionales. Como tal, tanto los ejecutivos masculinos como las mujeres pueden terminar cambiando su forma de trabajar.

En Los nuevos individualistas, Leinberger y Tucker señalan que, a medida que las mujeres siguen ingresando en el lugar de trabajo en gran número, también traen consigo un sentido de sí mismo más inclusivo y comunitario. Según estos investigadores, una nueva concepción de sí mismo en el mundo laboral desafía «casi a diario la concepción tradicionalmente masculina de autosuficiencia sin trabas». Y son las realidades de las organizaciones descentralizadas y conectadas en red las que están impulsando cambios de actitud: «Esta transición no tiene nada que ver con los hombres ‘ponerse en contacto’ con alguna parte idealizada ‘femenina’ del yo, sino con la adopción de formas de hacer cosas que crecerán cada vez más prominentes».

En lugar de la ética laboral o la ética propia de décadas pasadas, Leinberger y Tucker sugieren que los empleados de hoy están adoptando una nueva «ética empresarial»: una visión paradójica del trabajo que incluye la creencia en las propias capacidades, un pesimismo sobre la disminución de las oportunidades y un reconocimiento de la necesidad de conectando con otras personas. Sin duda, a los muchos baby boomers que tienen hijos pequeños les resulta imposible centrarse sólo en sus propios problemas. Pero lo que es más importante, la ética empresarial se basa en una sensación de pérdida: pérdida del ideal de auto-realización, pérdida de un horizonte ilimitado.

En las pequeñas empresas de New Age, los valores compartidos y un mayor sentido de propósito pueden hacer que un trabajo valga la pena; los profesionales incluso pueden llegar a aceptar la compensación de un trabajo más significativo por una menor seguridad financiera general. Pero como Tom Chappell encontró, definir los valores de la empresa no es tarea fácil. De hecho, la necesidad de un sentido más comunal de sí mismo, para reconocer la dependencia de otras personas en organizaciones con límites difusos, no necesariamente conduce a las comunidades bien definidas con las que los New Age sueñan.

El dilema más difícil para los gerentes y profesionales de hoy es que a medida que adquieran más autonomía en el trabajo, perderán más control sobre las organizaciones difusas de las que forman parte. Aunque algunos empresarios de la Nueva Era pueden pedir la creación de psitopias tribales de valores compartidos, la realidad multiétnica y multinacional es mucho más compleja que eso. La contribución real de los escritores de negocios alternativos no es su iluminación de un futuro más amable, más suave, sino su validación de la paradójica realidad.

La gestión de la paradoja en la nueva era

Incluso si los gerentes y profesionales se han vuelto cínicos, se sienten atraídos por el optimismo y la justicia social que promueven estos libros, escritores y empresarios. Aunque los libros de negocios de New Age no presentan verdades frescas ni técnicas innovadoras de gestión, los ejecutivos pueden aprender mucho de los acordes emocionales que estos escritores golpean.

Si nada más, indican lo que los profesionales temen ahora: aislamiento, así como pérdida de sí mismo, propósito y estabilidad. Independientemente de que las empresas eliminen por completo los organigramas o busquen «beneficios con principios», los gerentes tendrán que lidiar con el nuevo profesional del conocimiento, una persona que constantemente cuestiona el valor de lo que está haciendo, que siente poca lealtad a la autoridad corporativa pero aún anhela para conexiones en una organización grande.

Y esa es sólo una de las paradojas que los gerentes deben aprender a lidiar con. Como Charles Handy admite en su último libro, La Era de la Paradója, «Solía pensar que las paradojas eran los signos visibles de un mundo imperfecto… Escribí libros que implicaban que debía haber una manera correcta de dirigir nuestras organizaciones y nuestras vidas». Pero Handy se ha dado cuenta de que «tantas cosas, justo ahora, parecen contener sus propias contradicciones, tantas buenas intenciones de tener consecuencias no deseadas, y tantas fórmulas para el éxito para llevar un aguijón en su cola».

En su elegante súplica por el significado y la moralidad, Handy expresa muchas de las frustraciones que ahora acosan a gerentes y profesionales individuales. En sus libros anteriores, habló sobre el nuevo trabajador del conocimiento, alguien que desarrolla una cartera de habilidades para negociar la economía de la información en evolución. Pero en La Era de la Paradója, Handy reconoce que tales teorías no se aplican perfectamente a todos: «Ahora soy más carente de ofrecer soluciones generales a nuestros problemas individuales. Cada uno debe encontrar nuestro propio camino. El mapa, sin embargo, será casi el mismo para todos nosotros, incluso si elegimos seguir caminos diferentes».

Desde este punto de vista, no tiene sentido que los ejecutivos impongan estructuras de gestión monolíticas a organizaciones descentralizadas de individuos diversos. Sin embargo, reconocer las dificultades de negociar el «mapa» actual —incluso ofreciendo incentivos para relaciones laborales más comunales— puede contribuir mucho a ayudar a los empleados a adaptarse a las nuevas realidades en red.

Al final, Handy pide encontrar un equilibrio personal entre las muchas alternativas, tanto en el trabajo como en la vida. Él escribe: «Paradox no tiene que ser resuelto, sólo administrado». En esto, adopta la perspectiva Zen de Mel Ziegler y otros escritores pensativos de la Nueva Era. Pero como un verdadero pensador occidental, Handy sigue cuestionando el cosmos: «Debe haber más en la vida que ser un engranaje en la gran máquina de otra persona, lanzando a Dios sabe dónde».

O como Tom Chappell lo dice: «Uno de los mensajes más importantes que los empresarios podemos traer al mundo de los negocios en general es que la libertad de toda restricción es una alegría temporal… No importa cuánto dinero tengas, o cuánto tiempo libre, la pregunta es: ‘¿Qué sigue? ¿Cómo encuentro significado en el resto de mi vida? ‘»

A version of this article appeared in the
March–April 1994 issue of
Harvard Business Review.


Martha Nichols
Via HBR.org

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