El mundo: la paradoja del ascenso de Samsung

El improbable éxito de Samsung en mezclar las mejores prácticas occidentales con un sistema de negocios esencialmente japonés tiene lecciones poderosas para los gigantes emergentes de hoy.
El mundo: la paradoja del ascenso de Samsung
Resumen.

Reimpresión: R1107N

Hace veinte años, pocas personas habrían predicho que Samsung podría convertirse en líder mundial en I+D, marketing y diseño. Menos aún habrían predicho el éxito dado el camino que ha tomado: injertar las prácticas empresariales occidentales en su modelo esencialmente japonés.

Al igual que los gigantes emergentes de hoy, Samsung se enfrentó a una paradoja: el sistema empresarial estrechamente integrado que funcionaba en su mercado interno no podía asegurar su futuro en los mercados globales. Por lo tanto, en una organización centrada en la mejora continua de los procesos, Samsung introdujo un enfoque en la innovación. En una plantilla homogénea, introdujo a forasteros que no podían hablar el idioma y que no estaban familiarizados con la cultura de la empresa. En una tradición confuciana de reverencia hacia los ancianos, introdujo el pago por méritos y los ascensos, poniendo a algunos jóvenes en posiciones de autoridad sobre sus mayores.

El presidente Lee Kun-Hee reconoció desde el principio los desafíos de abrir la cultura de Samsung a nuevas ideas. Cambió solo lo que había que cambiar, se aseguró de que la gente entendiera las nuevas prácticas y nunca se destacó en su compromiso con el esfuerzo.


A medida que los gigantes emergentes de hoy se enfrentan al desafío de ir más allá de sus mercados nacionales, tienen mucho que aprender de la experiencia pionera del Grupo Samsung de Corea del Sur, posiblemente el globalizador más exitoso de la generación anterior.

Hace veinte años, pocas personas habrían predicho que Samsung podría transformarse de fabricante de equipos originales de bajo costo a líder mundial en I+D, marketing y diseño, con una marca más valiosa que Pepsi, Nike o American Express. Menos aún habrían predicho el éxito del camino que ha tomado. Durante dos décadas, Samsung ha estado incorporando prácticas comerciales occidentales a su sistema esencialmente japonés, combinando su destreza de fabricación tradicional de bajo costo con la capacidad de lanzar rápidamente al mercado productos de marca de alta calidad y alto margen.

Los dos conjuntos de prácticas empresariales no podrían haber parecido más incompatibles. En una organización centrada en la mejora continua de los procesos, Samsung se centró en la innovación. En una fuerza laboral homogénea, Samsung introdujo a forasteros que no podían hablar el idioma y no estaban familiarizados con la cultura de la empresa. En una tradición confuciana de reverencia hacia los ancianos, Samsung introdujo el pago por méritos y los ascensos, poniendo a algunos jóvenes en posiciones de autoridad sobre sus mayores. Ha sido un camino marcado tanto por un desequilibrio desorientador como por una intensa euforia.

Al igual que Samsung, los gigantes emergentes de hoy —Haier en China, Infosys en India y Ko㧠en Turquía, por ejemplo— se enfrentan a una paradoja: su éxito continuo requiere alejarse de lo que los hizo exitosos. Es poco probable que los sistemas empresariales estrechamente integrados que han funcionado en sus mercados nacionales aseguren su futuro en los mercados globales. Para pasar al siguiente nivel, ellos también deben reinventarse de formas que pueden parecer contradictorias. Y cuando lleguen a nuevas mesetas, tendrán que volver a hacerlo.

Durante siete años, hemos rastreado el progreso de Samsung a medida que ha sorteado constantemente esta paradoja para trascender su éxito inicial en sus mercados nacionales y pasar al escenario mundial. Es una historia que creemos que contiene muchas lecciones importantes para la generación actual de gigantes emergentes que buscan hacer lo mismo.

El ascenso de un líder mundial

Fundado en 1938, el Grupo Samsung es la entidad corporativa más grande de Corea del Sur, con 227.300 millones de dólares en ingresos en 2010 y 315.000 empleados en todo el mundo. Mejor conocido por su buque insignia, Samsung Electronics (SEC) —productor de semiconductores, teléfonos celulares, televisores y paneles LCD—, las empresas altamente diversificadas del grupo abarcan una amplia gama de sectores, incluidos servicios financieros, servicios de tecnología de la información, maquinaria, construcción naval y productos químicos.

En 1987, cuando Lee Kun-Hee sucedió a su padre como solo el segundo presidente en la historia de la compañía, Samsung era el líder en Corea en la mayoría de sus mercados. Sin embargo, su posición en el extranjero como productor de bajo costo se estaba volviendo insostenible ante la creciente competencia de los fabricantes japoneses de electrónica, que estaban estableciendo plantas de fabricación en el sudeste asiático, y el aumento de los salarios internos en la nueva economía de Corea del Sur en vías de liberalización.

A principios de la década de 1990, Lee descubrió una oportunidad en la reticencia de las empresas japonesas —líderes del mercado analógico— a adoptar la tecnología digital, a la que los consumidores acudieron en masa a cámaras, equipos de audio y otros productos electrónicos. Esto abrió la puerta para que Samsung superara a sus rivales si desarrollaba la agilidad, la innovación y la creatividad para tener éxito en el nuevo mercado digital.

Por esas cualidades Lee miraba hacia Occidente. En 1993, lanzó la iniciativa New Management para importar las mejores prácticas occidentales relacionadas con la formulación de estrategias, la gestión del talento y la compensación en el modelo de negocio existente de Samsung. El objetivo era mejorar notablemente el marketing, la I+D y el diseño, manteniendo al mismo tiempo las fortalezas fundamentales en la fabricación, la mejora continua y las operaciones de la planta. La ejecución de esta estrategia mix-and-match adoptó tres formas generales:

  • Un proceso formal para identificar, adaptar e implementar las mejores prácticas occidentales más adecuadas.
  • Esfuerzos constantes para hacer que la cultura de Samsung esté más abierta al cambio mediante la incorporación de forasteros y el envío de personas con información privilegiada al extranjero.
  • Intervención de Lee para proteger las inversiones a largo plazo de las presiones financieras a corto plazo.

De esta manera, lenta y constantemente pero no siempre sin problemas, Samsung ha construido su sistema de gestión híbrido como una serie de experimentos, primero en la SEC y finalmente en todo el Grupo Samsung (ver la exposición «Buscando lo mejor de ambos mundos: el sistema de gestión híbrido de Samsung»).

Los resultados han sido impresionantes: en 2004, la SEC estaba entregando sorprendentes números de rentabilidad (10.300 millones de dólares (casi el 19%) con 55.200 millones de dólares en ingresos, lo que la convierte en el segundo fabricante más rentable del mundo, detrás de Toyota. Desde entonces, incluso a raíz de la reciente crisis económica mundial, los beneficios de la SEC han sido superiores a los de las cinco mayores firmas de electrónica japonesas (Sony, Panasonic, Toshiba, Hitachi y Sharp) juntas. La compañía logró ganancias récord de alrededor de 14.400 millones de dólares sobre 138 millones de dólares en ingresos en 2010, frente a 11.700 millones de dólares de Intel, 860 millones de dólares de Panasonic y una pérdida neta de 3.200 millones de dólares para Sony. De la oscuridad en la década de 1990, la marca Samsung subió al puesto 19 en el ranking mundial Interbrand de 2010, con un valor de 19.400 millones de dólares. Pero no fue fácil.

Un sistema ajustado

Las raíces japonesas de Samsung son fuertes: cuando se fundó la empresa, Corea del Sur era una colonia japonesa. El primer presidente de Samsung, el padre de Lee, se educó en Japón, y la empresa desarrolló su fuerza corporativa en sectores (electrónica de consumo, chips de memoria y paneles LCD) que Japón dominó alguna vez. En consecuencia, Samsung saltó a la fama en su mercado interno bajo el modelo japonés de diversificación no relacionada e integración vertical en busca de sinergias. La diversificación se adaptó a los débiles mercados de capitales externos de Corea del Sur porque permitió a la empresa depender del efectivo generado internamente de una operación para financiar las otras.

El modelo laboral jerárquico japonés también se adaptaba al contexto coreano. Las instituciones que sustentan los mercados laborales gerenciales de Corea del Sur estaban subdesarrolladas, lo que hacía que la movilidad entre las empresas fuera poco frecuente. La ausencia de un mercado de valores bien desarrollado y de suficiente competencia por el talento, combinada con una fuerte tradición confuciana de respeto por los ancianos, llevó a un sistema de compensación y promoción basado en la antigüedad. (Para una discusión más completa de la lógica del modelo de negocio original de Samsung, consulte «Por qué las estrategias centradas pueden ser incorrectas para los mercados emergentes», Tarun Khanna y Krishna Palepu, HBR julio-agosto de 1997).

Lee sabía que para competir fuera de sus mercados nacionales, Samsung tendría que ir más allá de su sistema bien integrado para interactuar con los no coreanos en contextos no coreanos. Eso significaba introducir prácticas incompatibles con el statu quo.

Para competir fuera de sus mercados nacionales, Samsung tendría que interactuar con no coreanos en contextos no coreanos.

Lee no subestimó lo inquietante que sería. En consecuencia, se preocupó mucho por cambiar solo lo que había que cambiar y asegurarse de que Samsung adoptara las prácticas más apropiadas de una manera que la gente pudiera comprender y abrazar. La compañía estableció nuevas organizaciones para buscar y adaptar las mejores prácticas del extranjero. Lee abogó directamente por las prácticas que consideraba más críticas y solicitó la opinión de los empleados en el desarrollo de cada una de ellas. Los resultados se midieron cuidadosamente. Si la resistencia era demasiado fuerte, la empresa retrasaba la adopción, modificaba la práctica o, como era el caso de las opciones sobre acciones, la abandonaba.

De esta forma, Samsung inyectó algunas prácticas empresariales altamente incompatibles en su modelo de negocio. A partir de 1997, por ejemplo, la compañía introdujo lentamente en su estructura salarial basada en la antigüedad un sistema de compensación basado en el mérito basado en las mejores prácticas de General Electric, Hewlett-Packard y Texas Instruments. La cantidad que se puede dar a un desempeño excelente en relación con un desempeño deficiente en el mismo trabajo aumenta cada año, hasta un diferencial del 50%. Del mismo modo, Samsung tomó medidas para permitir que las personas de alto rendimiento avanzaran más rápidamente a través de su sistema de promoción basado en la antigüedad, acortando constantemente el número mínimo de años que se les requería para mantenerse en un nivel determinado.

Otros procesos podrían adaptarse y adoptarse de forma más global. El Six Sigma de GE, por ejemplo, encaja bien con la cultura de mejora continua de Samsung. Pero en GE solo los gerentes y especialistas participaron en el sistema, mientras que en Samsung participaron todas las bases. Asimismo, Samsung adoptó un programa socializado de participación en los beneficios, siguiendo el modelo de HP, en el que todos los empleados, no solo los altos directivos y los gerentes generales (como en muchas empresas occidentales), son elegibles para recibir una bonificación basada en un porcentaje (hasta el 50%) de su salario.

Este enfoque cuidadoso de la importación de prácticas empresariales occidentales redujo las interrupciones pero también ralentizó el progreso. Así que, en una empresa en la que la autoridad del presidente coexistía con la necesidad de un consenso en las filas gerenciales, Lee buscó aumentar la receptividad a las ideas de otros lugares. Esto lo hizo de dos maneras: trayendo nuevos pensadores de fuera y enviando a personas con información privilegiada al extranjero.

Traer a los forasteros

Tal vez sea un indicio de la insularidad de la cultura de Samsung que durante décadas, los únicos forasteros que la empresa contrató fueron los coreanos étnicos. Ya en 1983, cuando entró en el negocio de los chips de memoria, la empresa había contratado ingenieros y ejecutivos de origen coreano de Intel, IBM y Bell Labs. Estas personas habían desempeñado un papel crucial en el ascenso de Samsung en menos de una década al liderazgo mundial en la industria de los chips. Pero cuando Lee trató de extender el enfoque a los altos cargos ejecutivos de Samsung —lo que la compañía llama talento de nivel S—, los recién llegados se encontraron con un formidable muro de resistencia.

Y no me extraña. Debido a que los ascensos en Samsung siempre habían venido desde dentro, se percibía que los recién llegados estaban (y de hecho lo estaban) quitando el avance a los titulares. No es de extrañar que los gerentes titulares cerraran filas, haciendo que los recién llegados fracasaran al retener información importante, exagerar sus errores y excluirlos socialmente.

Para ser justos, esta reacción estaba justificada en parte: al principio, algunos de los reclutas de Samsung tenían una mala comprensión de lo que se esperaba de ellos y, a veces, eran más jóvenes de lo que la compañía había previsto. Además, el éxito es contextual: hasta cierto punto, las contrataciones de nivel S habían tenido un buen desempeño en sus trabajos anteriores debido a su familiaridad con el sistema. La naturaleza muy unida de la cultura de Samsung era un tema aparte que requería una atención especial.

Tomemos el caso de Eric Kim, quien en 1999 fue contratado para ser director de marketing de la SEC. Hoy en día, la mayoría de los altos ejecutivos de la SEC reconocen a Kim como la persona que inició la campaña de marketing «Samsung DigitAll: Everyone’s Invited» y estableció la estrategia que convirtió a Samsung en una marca verdaderamente global.

El CEO de la SEC, Yun Jong-Yong, echó su peso detrás de Kim desde el principio, declarando a sus otros altos ejecutivos: «Algunos de ustedes pueden querer ponerlo en la cima de un árbol y luego sacudirlo. Si alguien lo intenta, será reprendido severamente». Sin embargo, a pesar de todo, a Kim le costó mucho obtener el apoyo de otras personas mayores. «Aunque Yun me apoyó plenamente y pidió a otros altos ejecutivos que me ayudaran, se mostraron reacios a hacerlo en mis dos primeros años en la SEC», nos dijo en una entrevista de 2004. «Ahora me ayudan en mis asuntos relacionados con mi tarea, pero sigo sintiendo que estoy emocionalmente aislado de ellos». En conversaciones que mantuvimos en 2004 con altos ejecutivos de la SEC, varios seguían restando importancia a la contribución de Kim a la dramática mejora de la marca de la SEC. Tres meses después de esas conversaciones, cuando terminó el contrato de Kim, dejó la SEC para convertirse en el director de marketing de Intel.

Mejorar la calidad de los reclutas de nivel S, y su recepción dentro de la empresa, no era tarea fácil, y Lee pensó ampliamente sobre cómo abordarlo. A principios de la década de 1990, Samsung envió oficiales de contratación internacional (IRO) al extranjero para familiarizarse con el talento extranjero. Y en 2002, Lee hizo que el 30% de la evaluación anual del desempeño de los directores ejecutivos de las afiliadas de Samsung dependiera de la contratación y retención de talento de nivel S. Por lo tanto, motivado, Yun, por ejemplo, tomó medidas para facilitar la entrada de los recién llegados a la organización haciéndoles servir en calidad de asesores en sus primeros meses para conocer algo de sus colegas, la cultura y la empresa antes de asumir sus puestos. También instituyó un programa formal de tutoría en el que se reunió al menos trimestralmente con cada recluta de nivel S para dar y recibir retroalimentación.

Los esfuerzos de Samsung por contratar y conservar MBA y doctorados no coreanos se vieron obstaculizados por tensiones culturales, sociales y políticas, que se vieron agravadas por la barrera del idioma. Para ayudar a asimilar a estos reclutas, Lee ordenó en 1997 a la sede del grupo que estableciera una unidad única de consultoría de gestión interna, el Grupo de Estrategia Global (GSG), que depende directamente del CEO. Sus miembros, graduados no coreanos de los principales programas de negocios y economía occidentales que han trabajado para empresas globales tan importantes como McKinsey, Goldman Sachs e Intel, pasan dos años completos en GSG y se les exige que aprendan coreano rudimentario antes de ocupar sus puestos. Aun así, muchos de ellos han sido asignados a filiales en el extranjero, generalmente en sus países de origen.

El ajuste cultural es un hueso duro de roer. De los 208 MBA no coreanos contratados en GSG desde su creación, 135 seguían trabajando para Samsung en diciembre de 2010. Los más exitosos son aquellos que han hecho el mayor empeño en encajar en la cultura coreana (ver la barra lateral «Consejos de un ejecutivo que regresa»).

Sin embargo, la tasa de aceptación ha aumentado constantemente. Antes de GSG, ningún MBA no coreano trabajó en la SEC durante más de tres años, pero el 32% de los MBA no coreanos contratados para la SEC el año en que se estableció GSG seguían con la empresa tres años después. En los próximos 10 años, esa cifra aumentó al 67%. El efecto de estos empleados en la organización ha sido algo parecido al de un chorrito constante de agua sobre piedra. A medida que más personas de GSG son asignadas a la SEC, sus colegas coreanos han tenido que cambiar sus estilos de trabajo y mentalidad para adaptarse a las prácticas occidentalizadas, haciendo que el entorno sea más amigable con las ideas del extranjero de forma lenta y constante. Hoy, la SEC hace todo lo posible para pedir a GSG más empleados recién contratados.

Envío de información privilegiada

A finales del siglo XIX, el gobierno imperial japonés envió a sus oficiales de élite al extranjero para estudiar prácticas e instituciones occidentales exitosas. Trajeron de vuelta, entre otras innovaciones, el sistema postal británico, el sistema judicial francés, el sistema estadounidense de educación primaria y la organización militar alemana, añadiendo características innovadoras propias para adaptarse al entorno local. Samsung actúa de manera similar, enviando altos potenciales a Japón para obtener títulos avanzados en ingeniería; a los Estados Unidos para continuar sus estudios en marketing y gestión; y a Singapur, Hong Kong y Nueva York para recibir formación en finanzas elevadas. Al regresar a casa, estos empleados ocupan puestos clave y, al implementar lo que han aprendido, se convierten en agentes de cambio importantes.

El efecto de los MBA no coreanos reclutados para Samsung ha sido como el de un goteo constante de agua sobre piedra. El entorno se ha vuelto poco a poco más amigable con las ideas del extranjero.

En esta tradición se encuentra el programa de especialistas regionales de Samsung, posiblemente el esfuerzo de globalización más importante de la compañía. Cada año, durante más de dos décadas, Samsung ha enviado a unos 200 jóvenes empleados talentosos a un curso intensivo de 12 semanas de formación lingüística, seguido de un año completo en el extranjero. Durante los primeros seis meses, su único trabajo es dominar el idioma y la cultura y crear redes haciendo amigos y explorando el país. En el segundo semestre, llevan a cabo un proyecto independiente de su elección. Enviados inicialmente principalmente a países desarrollados, en los últimos 10 años han ido con mayor frecuencia a regiones emergentes, especialmente a China y, más recientemente, a África.

Al igual que sus colegas que se han formado en el extranjero, los especialistas vuelven a ocupar puestos importantes en la sede o en las unidades de negocio en el país y en el extranjero. En esas funciones, difunden información sobre el éxito de las empresas extranjeras y abogan por las mejores prácticas y experimentan con ellas.

Sería difícil sobreestimar el valor de las conexiones que forjan los especialistas regionales. Uno de los primeros especialistas, por ejemplo, se fue a Tailandia en 1990, donde dominó el idioma y estableció relaciones con destacadas figuras locales. Se quedó para obtener un MBA en el Sasin Graduate Institute of Business Administration de la Universidad de Chulalongkorn, la misma escuela a la que han asistido muchos de los primeros ministros de Tailandia y funcionarios gubernamentales de alto rango y directores ejecutivos corporativos. A partir de su inmersión, adquirió una comprensión completa de las regulaciones y los sistemas fiscales del país. Sus estrechos vínculos le permitieron presentar los productos de TV, audio y vídeo de la SEC a la élite tailandesa y contratar a un vicepresidente de Hitachi para Samsung en un momento en que Hitachi era líder del mercado y Samsung era prácticamente desconocido.

Apenas está solo. Otro especialista regional, que se trasladó a Indonesia en 1991, utilizó su fluidez lingüística y sus redes personales para establecer una filial de ventas cuyas ventas se duplicaron anualmente durante tres años consecutivos. Un tercero, enviado a Bangalore en 2009, dedicó su proyecto a ayudar a una comunidad rural allí y luego aplicó el conocimiento íntimo que había adquirido al desarrollo de productos electrónicos para el hogar que Samsung podía vender en la región.

Los estudios regionales están marcadamente pasados de moda en estos días en las escuelas de negocios, ya que la investigación basada en disciplinas en economía, ciencias políticas, sociología y similares ha prevalecido. Esto ha tenido el efecto involuntario de disminuir la inteligencia geográfica, un vacío institucional global, argumentamos, que Samsung es líder en llenar. De hecho, la experiencia de Samsung sugiere que puede ser el momento de que las empresas occidentales y las escuelas de negocios póngales más énfasis en el desarrollo de sólidas conexiones y conocimientos regionales.

Lo que solo el presidente puede hacer

Los esfuerzos de globalización de Samsung han llevado a cabo inversiones sustanciales de tiempo, dinero y voluntad ejecutiva. Algunas contrataciones de nivel S tardaron 10 años en reclutar a los IRO. La SEC gasta alrededor de 100.000 dólares por encima de la compensación anual para capacitar y apoyar a cada especialista regional, sin mencionar los costos de oportunidad y los riesgos de rotación en los que incurre la empresa al alejar a los empleados de élite de puestos clave durante 15 meses. Estas inversiones, que requieren compensaciones fundamentales entre el corto y el largo plazo y entre el ajuste cultural y la experiencia en el dominio, se han realizado tanto en los buenos como en los malos, a menudo por las objeciones de los altos directivos de Samsung. Eso no habría sido posible sin la participación inequívoca y coherente de Lee.

Cinco años después del lanzamiento del programa de contratación de nivel S, el apoyo de los directores ejecutivos de las filiales del Grupo Samsung fue claramente tibio y probablemente habría seguido siéndolo si Lee no hubiera vinculado tanto de su compensación a su éxito. El Global Strategy Group, conocido dentro de la compañía como el «proyecto del presidente», probablemente no habría sobrevivido a la crisis financiera asiática —tan profunda que ayudó a llevar al Grupo Daewoo a la quiebra— si Lee no lo hubiera financiado ni siquiera ante las pérdidas récord de Samsung.

David Steel, vicepresidente ejecutivo de la SEC y la persona de más alto rango en salir del GSG, señaló que el compromiso de la alta dirección y el apoyo de los rangos gerenciales son necesarios para el éxito de un programa como este. Gran parte de la influencia del presidente se transmite simbólicamente. Pero la sustancia y el simbolismo de ese apoyo no son poca cosa.

El enfoque a largo plazo de Lee ha sido esencial para su iniciativa más reciente: el desarrollo de la experiencia en diseño de Samsung, una capacidad que el presidente cree que será fundamental para el crecimiento continuo de la compañía. Así como muchos nunca imaginaron que Samsung podría convertirse en un actor global dominante, muchos cuestionan sus aspiraciones de diseño. Pero Lee retrasó la agenda en 1996. Ese año Samsung estableció y financió el Instituto de Arte y Diseño de Samsung en colaboración con Parsons the New School for Design de Nueva York. Un número considerable de graduados del curso intensivo de formación de tres años se han unido a Samsung como diseñadores. Siguiendo ese ejemplo, la SEC ha establecido institutos de investigación de diseño en los Estados Unidos, el Reino Unido, Italia, Japón, China e India. Cada año, la SEC envía a 15 diseñadores en el extranjero a destacadas escuelas de diseño durante uno o tres años para aprender tendencias de vanguardia. Como resultado, la SEC ha ganado una gran cantidad de premios de diseño. La combinación de esta excelencia de diseño con su competencia tecnológica tradicional ha permitido al imitador de bajo costo mantener una estrategia de alto precio para sus televisores y teléfonos móviles.

Por mucho tiempo y dura que haya sido la transición de la compañía, el modelo híbrido ha llevado a Samsung no a la cima sino a otra meseta, que una vez más tendrá que trascender. Para seguir avanzando constantemente al alza, tendrá que alcanzar un mayor nivel de diversidad y descentralización, para convertirse en una empresa brasileña en Brasil, por ejemplo, no en una empresa coreana que haga negocios en Brasil. Tendrá que encontrar nuevos modelos de nuevas prácticas para que una vez más pueda superar sus puntos fuertes actuales y hacer frente a las paradojas que puedan surgir. Es un esfuerzo que hay que vigilar, no solo por parte de la nueva generación de empresas de mercados emergentes sino también de los competidores occidentales, que algún día pueden llegar al límite de su capacidad de imponer la cultura occidental al resto del mundo.

El Red de blogs de HBR ha publicado comentarios sobre este artículo de Tony Erumelu, Federico R. López, Gokhan Erun, y Anand Mahindra y Rajeshwar Tripathi.

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