El motín de la caña

El administrador de recursos humanos en Medignostics ve un desastre en el horizonte: la fuerza laboral de la compañía está envejeciendo, y no puede atraer a los jóvenes talentos. Pero sus jefes están más preocupados por reducir los costos aquí y ahora. ¿Cómo puede persuadirlos a tomar la vista larga?
El motín de la caña

El gerente de recursos humanos Frank Heberer frunció el ceño. El sobre de correo interno que acababa de abrir con grandes expectativas contenía el informe que había trabajado durante meses. En él se esbozó la estrategia de recursos humanos a largo plazo que creía que Medignóstica debía adoptar para seguir siendo competitivo en los próximos 20 años. En la portada se colocó un Post-it amarillo, con las palabras «No es una prioridad» escritas con la letra ornamentada de Erwin Baum, el vicepresidente de RRHH. Al notar la nitidez de la carpeta, Heberer dudaba de que alguien hubiera leído más allá de su portada.

Se sentía completamente desinflado. Durante los últimos seis meses, este había sido su proyecto favorito. Había hecho toda la investigación, y todo lo que había leído apuntaba a un camino difícil por delante. La edad media de la población alemana aumentaba constantemente, lo que tenía implicaciones reales para el personal de la mediana empresa farmacéutica. Abrió su informe para mirar una vez más la impactante estadística: Sin inmigración, la población del país caería de 82 millones a 24 millones para 2100. «Por supuesto, eso está muy lejos», pensó, «pero ¿qué podría ser una prioridad más grande que un desastre que claramente ves venir?»

Heberer había cronometrado cuidadosamente su propuesta. Si bien el equipo ejecutivo podría no haber estado leyendo muchos estudios demográficos, confió en que habían oído hablar del superventas salvajemente popular Das Methusalem-Komplott (La conspiración de Matusalén). Escrito por Frank Schirrmacher, editor del Frankfurter Allgemeine Zeitung , el libro relataba la transformación demográfica que se estaba produciendo en Alemania y parecía ser el tema candente de conversación dondequiera que Heberer iba. La imagen que pintaba del futuro era todo menos optimista. En solo 25 años, más de una cuarta parte de la población del país tendría más de 65 años. Eso fue un 6% más que en Estados Unidos. En su informe, Heberer fue más allá al predecir el efecto que esta tendencia tendría en la mano de obra alemana. «¿Qué pasa cuando nuestros empleados empiezan a jubilarse en masa?» preguntó. «¿Cómo vamos a encontrar buenos trabajadores para llenar las filas?» Heberer sonrió sombríamente: por el momento, el título del bestseller tocó la fibra sensible. Sentía como si los miembros del ala ejecutiva de Medignósticos, todos ellos mayores de 55 años, se hubieran agrupado contra él. Sus prioridades eran reducir costos. ¿Por qué no podían tener una visión a largo plazo?

Dejó el informe en su escritorio y revisó el resto de su correo. Solo dos solicitudes más: un escaso rendimiento para un trabajo que se había publicado durante tres semanas en los tableros en línea y en la prensa diaria. Heberer estaba tratando de ocupar un puesto en la investigación básica que se había abierto cuando Medignóstica había atraído a uno de sus químicos a la dirección. No esperaba que tardara tanto en encontrar candidatos calificados y se preguntó si debía ponerse en contacto con una agencia de reclutamiento.

Un golpe en la puerta interrumpió su pensamiento.

«Frank, ¿puedo hablar contigo un momento?» Su colega de recursos humanos Rita Wachten parecía preocupada. «Se trata de Matthias Hausmann». El Hausmann, de 58 años, había estado con Medignósticos durante más de 20 años; había comenzado como contable y se abrió camino a través de las filas de contabilidad antes de ser trasladado a la gestión de cuentas. «Acabo de hablar con su manager. El tiempo de Matthias fuera de la oficina se está volviendo problemático. No siempre se le puede encontrar cuando hay que tomar decisiones o cuando llaman sus clientes. Al parecer, ha habido más de una queja».

«Eso no suena como Matthias. ¿Cuándo empezó el problema?»

«En los últimos meses, ha tomado un número inusualmente alto de días de enfermedad».

«¿Crees que hay algo serio en el asunto? No es tan joven como antes, pero su energía no podría haber disminuido tan repentinamente».

«No conozco ningún detalle», dijo Wachten. Ella dudó, luego añadió: «Pero podría tener que ver con el estatuto a tiempo parcial. He escuchado a través de la vid sobre muchas quejas entre la vieja guardia. Eres amigable con él, ¿no puedes hablar ni una palabra?»

Se refería al Estatuto de Tiempo Parcial para los Ancianos, una característica especial de la legislación social alemana y, más concretamente, a la política de Medignóstica al respecto. En la batalla en curso del país contra el desempleo, el estatuto era una forma de facilitar la salida de los trabajadores mayores para que los jóvenes pudieran tener puestos de trabajo disponibles. Las empresas que cumplieron los requisitos eran elegibles para recibir subvenciones. Si trabajabas en una empresa que participó, entonces, a partir de los 55 años, podrías reducir tus horas a medio tiempo durante el resto de tus años de trabajo, pero aun así ganar el 80% del salario que tenías como empleado a tiempo completo. Una vez cumplidos los 65 años, la edad legal de jubilación, solo se enfrentaría a una pequeña multa en las prestaciones de pensión por haber trabajado esas horas a tiempo parcial. Al principio, Medignostics animó a los empleados a participar. Pero era un programa costoso, incluso con los subsidios gubernamentales compensatorios que la empresa ganaba, por ejemplo, al aceptar nuevos aprendices. Y a diferencia de otros negocios, la empresa no necesitaba una forma agradable de reducir la fuerza laboral. Así que unos meses antes, el equipo ejecutivo de Medignostics había decidido no ofrecer más el programa. Resultó que Hausmann fue la primera persona a la que afectó directamente la decisión.

Heberer accedió a hablar con el gerente de cuentas y le pidió a su asistente que concertara una reunión. «Todo es parte integral, ¿no?» Pensó Heberer. «Tenemos un grupo de trabajadores que se acerca a la edad de jubilación y pocos buenos candidatos que buscan ocupar sus puestos. Pero todo lo que oigo de la alta dirección es ‘Tenemos que apretarnos el cinturón’». Estaba más convencido que nunca de que Medignósticos estaba en terreno inestable.

¿Jubilación demasiado temprana?

Cuando Hausmann entró en la oficina del gerente de RRHH a la tarde siguiente, Heberer se sorprendió buscando signos de enfermedad. Pero el hombre alto y atlético retumbó lleno de energía.

«¿Has ido a las montañas la semana pasada?» Preguntó Heberer a modo de saludo. «El clima era increíble». Los dos hombres habían sido miembros del club local de escalada de montaña durante años. Le ofreció una silla a Hausmann y le sirvió un vaso de agua.

«Sí», respondió Hausmann. «Tan pronto como me rodeen esos picos, soy un hombre nuevo».

Heberer sonrió. «¿Pero el clima de aquí no te parece bien últimamente?»

«Bueno, no me estoy volviendo más joven». Hausmann suspiró significativamente y se hundió un poco más en la silla.

«¡Tonterías! Puedes pegarme fácilmente una montaña, aunque sea más de diez años menor que tú».

«Bueno, la escalada de montaña es una actividad que mantiene unidos el cuerpo y el alma. Además», hizo una pausa y cruzó los brazos sobre el pecho, «nadie me dice en qué piedra poner el pie».

«Ah. ¿Estás teniendo dificultades con tu jefe?» Heberer había contratado al supervisor de Hausmann un año antes. El director de ventas de 32 años fue etiquetado como un alto potencial; la alta dirección esperaba grandes cosas de él. Había obtenido su MBA en Insead y, después de eso, se había disparado a través de las filas gerenciales en uno de los mayores competidores de Medignóstics. Heberer consideró que era una pluma en su gorra haber atraído a este prodito lejos.

Hausmann estudió el rostro de Heberer durante un momento antes de responder. «Tu protegido es inteligente. Te voy a dar eso. Pero tiene mucho que aprender sobre cómo administrar. Y el «nuevo» enfoque de gestión de cuentas que está promocionando es básicamente el mismo que probamos a principios de la década de 1990, con algunas campanas y silbatos añadidos. ¿Quizás recuerdas cómo resultó la primera vez? Porque seguro que sí. No solo eso, sino que recientemente me envió a un programa de capacitación con personas que eran al menos 20 años más jóvenes. No podía entenderlos: no hablaban más que jerga, lanzando palabras como «llave en mano» y «sinergia». Y todos tienen manía de IT. Me pregunto si sus computadoras portátiles o Palms están apagadas, ¿también se apagan?»

«Puedo simpatizar contigo, Matthias, pero nadie se beneficia cuando te desengandas. Tus ausencias están teniendo un impacto negativo en tus colegas y clientes. Si ya no te sientes cómodo en este departamento, deberías haber hablado conmigo. Tal vez podamos encontrar un nuevo puesto para ti».

«¡Así que de eso se trata realmente! Primero, la compañía insiste en que esté aquí a tiempo completo, y luego encuentra un pasto al que echarme». Hausmann parecía beligerante. «Llevo aquí mucho tiempo y conozco este negocio por dentro y por fuera. Si digo que un hombre no sabe cómo manejarlo, ¿por qué no asumir que tengo razón? Dime, Frank, cuando lleguen a ser dentro de diez años, ¿sabrás menos sobre cómo hacer tu trabajo o más? ¿Y qué pasa si todos han dejado de escuchar?»

«Primero, la compañía insiste en que esté aquí a tiempo completo, y luego encuentra un pasto al que echarme. … Dime, Frank, cuando lleguen a ser dentro de diez años, ¿sabrás menos sobre cómo hacer tu trabajo o más?»

«Estoy escuchando». Heberer le dio unas palmaditas en el hombro a Hausmann con cautela. «Y nadie quiere sacarte a pastar. Pensemos un poco más en esto y volvamos a encontrarnos al final de la semana. ¿Está bien?»

Tan pronto como se cerró la puerta, Heberer exhaló lentamente. Sospechaba que esta conversación desagradable era solo la primera de muchas; podía pensar en otros tres empleados de la misma edad que Hausmann, y no se sorprendería en lo más mínimo si pronto comenzaran a escenificar sus propias «huelgas» no oficiales.

Mayores y sabios

Heberer estaba removiendo su café en la cafetería cuando notó que Bertha Weber del departamento de marketing lo saludaba.

«Frank, estaba planeando llamarte. ¿Cómo te va? La razón por la que has estado en mi mente es que he obtenido algunos resultados de investigación que plantean algunos problemas:» Ella se detuvo a mitad de camino y parecía preocupada. «¿Pasa algo? Te ves agotado».

«Lo siento, supongo que sí. ¿Sabes cómo eliminamos gradualmente la política de jubilación anticipada? Está causando algo de tensión». Sacudió la cabeza como para despejarla. «Pero eso no es de tu incumbencia, ¿verdad? Dime, ¿qué pasa con esta nueva investigación?»

«En realidad, puede estar relacionado. La buena noticia es que nuestra marca es la más respetada en el mercado geriátrico. Definitivamente hay mucho potencial para ampliarlo».

«Eso es genial». Heberer sonrió. «Tu equipo debe estar muy orgulloso». Al mismo tiempo, se preguntó qué tenía que ver esto con sus preocupaciones.

«Piénsalo, Frank», dijo Weber, leyendo su mente. Se inclinó sobre la mesa con una mirada que le recordó a su profesor de matemáticas de secundaria. «¿Qué sabes sobre los problemas que uno enfrenta cuando aparece la artritis? ¿O cómo se siente tener la vejiga débil?»

«Escucha, acabo de cumplir 45 años. Es un largo camino por recorrer para mí».

«Precisamente», radió. «Por lo tanto, las personas de tu edad, por no hablar de las más jóvenes, no están calificadas para comercializar los productos que necesitan los jóvenes de 70 años. ¿Nuestra campaña de artritis que tuvo tanto éxito el año pasado? Fue encabezada por Johann Weiss, quien se retiró poco después».

«Así que te preocupa nuestro reclutamiento. Ya veo. ¿Quizás necesitemos más canas en marketing?» Heberer pensó un momento. «Tiene sentido. Definitivamente me da algo en qué pensar, gracias».

Se puso de pie para irse, pero Weber le puso una mano en el brazo para detenerlo. «Frank, una cosa más. He oído el rumor de que la empresa está intentando almacenar a Hausmann».

Heberer parecía sorprendido. «Bertha, sabes que no puedo discutir asuntos de personal contigo…»

Levantó la mano para cortarlo. «No, claro que no. No te lo estoy pidiendo. Todo lo que digo es que, como acabamos de acordar, los trabajadores mayores tienen mucho que ofrecer. Piensa en toda la experiencia que tienen. Conocen el bufete mejor que nadie. Dejar de optar por la jubilación anticipada debe haber sido un verdadero golpe. Creo que deberías darles tiempo para que se adapten».

«Lo tendré en cuenta, Bertha, lo haré. Pero esta es una empresa y necesitamos que nuestros empleados sean productivos. Ahora, si me disculpan, tengo un día completo por delante. Tengo que hablar con algunos solicitantes y luego una reunión esta tarde con Erwin para hablar sobre el otro extremo del espectro del envejecimiento: los niños. Finalmente aceptó escuchar mi plan en una guardería de la empresa».

Weber hizo una mueca. «Buena suerte con el dinosaurio».

De vuelta en su oficina, Heberer recogió las aplicaciones que aún quedaban en su escritorio. Los pensamientos sobre los veteranos tendrían que esperar; en este momento, Medignósticos necesitaba con urgencia ocupar este puesto de especialista. La investigación básica era el departamento más importante de la empresa; sin ella, la cartera de productos se secaría. Por desgracia, era difícil encontrar a un buen científico. Se pregunta si la menor tasa de natalidad ya está afectando al número de graduados universitarios.

Uno de los solicitantes parecía prometedor. La mujer tenía excelentes calificaciones, el tema de su disertación encajaba perfectamente en el trabajo y había trabajado para un competidor durante los últimos tres años. «Qué hallazgo», pensó Heberer con alegría. «Ni siquiera tuve que contratar a un reclutador caro». Levantó el teléfono y marcó su número.

¿Con lo nuevo?

Dos horas después, Heberer llamó a la puerta de Erwin Baum. El vicepresidente de recursos humanos era un hombre formidable. Se había incorporado a Medignostics hace 30 años, en el departamento de ventas, y había sido taladrado durante décadas para alcanzar objetivos financieros. Para Baum, todas las decisiones se reducían a números.

Heberer intentó reprimir su decepción por el rechazo de su informe demográfico. Necesitaba ser lúcido y persuasivo para tener alguna oportunidad de obtener aprobación para su idea de guardería.

«Entra», sonó una voz desde la oficina de Baum. Baum estaba sentado en su sofá de cuero y levantó la vista a regañadientes de los documentos que había estado leyendo. «¿Qué puedo hacer por ti?» preguntó en un tono que sonaba más como: «Hazlo corto».

«Me gustaría hablar de la viabilidad de establecer una guardería de empresa», le recordó cautelosamente Heberer, tomando asiento en la silla opuesta.

«El cuidado de los niños es un asunto privado, Heberer. Acabamos de quitarnos de encima los costos de los jubilados anticipados. ¿Ahora quieres ponernos grilletes a los padres? Sabes que no tenemos dinero para quemar».

«Con el debido respeto, hablamos mucho de costos, pero deberíamos hablar de personas». Sorprendido por su propia audacia, Heberer se apresuró a hacerlo. «De lo contrario, tendremos problemas con la contratación y la retención, y eso significará mayores costos en el plazo.

«Déjame darte un ejemplo. Por fin tengo un candidato estupendo para el trabajo de investigación. Sus calificaciones son ideales, pero tiene dos hijos. Tener una escuela aquí podría marcar la diferencia entre que se una a nosotros y que vaya a un competidor».

Baum se echó hacia atrás y cruzó los brazos: «No puedes decirme que es la única solicitante calificada en todo el país».

«No se trata solo de esta posición. Tenemos que encontrar una forma de garantizar refuerzos durante los próximos diez años. Y no olvidemos a las muchas madres —y padres— que ya están en nuestra nómina. Piense en cómo mejoraría la retención si dejar la empresa también significara sacar a su hijo de la escuela».

«Si no se hace bien, el efecto es más insatisfacción que satisfacción. Y hacerlo bien es costoso, tanto a corto como a largo plazo. Sabes, tengo 58 años, pero eso no significa que no me importe el futuro de la empresa. Sin embargo, si los problemas de hoy no se resuelven, no hay futuro. Nuestra primera prioridad es la contención de costes. Luego el crecimiento. Una vez que estemos en ese camino, con gusto reconsideraré el lujo de una guardería de empresa».

Heberer pensó en La conspiración de Matusalén para acercarse a sí mismo. «No estoy tratando de crear programas que saquen nuestro crecimiento. Estoy intentando conducir crecimiento. De alguna manera debemos aprender a mantener a nuestros trabajadores mayores comprometidos y productivos. Al mismo tiempo, debemos ser más atractivos para los trabajadores más jóvenes. En cierto modo, se trata de objetivos similares; en otros aspectos, están en desacuerdo. Pero cuando creo un plan a largo plazo para encontrar el equilibrio —para aprovechar el conocimiento y las redes de los trabajadores de más edad y señalarnos su valía sin permitir que su prolongado mandato bloquee el ascenso de los jóvenes talentos— ni siquiera lees mi propuesta».

«Tu crisis de la ‘ola de edad’… está tremendamente exagerada. Me recuerda, de hecho, al año 2000. Todos entraron en pánico, hablaron en escenarios de horror y tiraron dinero a los consultores; sin embargo, nos despertamos el 1 de enero de 2000 para no encontrar nada malo».

«Heberer, esta conversación no se suponía que fuera sobre tu crisis de ‘ola de edad’, pero aquí está mi opinión al respecto: está tremendamente exagerada. Me recuerda, de hecho, al año 2000. Todos entraron en pánico, hablaron en escenarios de horror y tiraron dinero a los consultores; sin embargo, nos despertamos el 1 de enero de 2000 para no encontrar nada malo». Sonó el teléfono. Tras echar un vistazo a la pantalla de la máquina, Baum decidió que la conversación había terminado. «Y ahora, por favor discúlpeme».

¿Cuál debería ser la estrategia de RRHH a largo plazo de Medignostics?

Norbert Herrmann ( [email protected]) es una consultora especializada en recursos humanos y cambio demográfico, con sede en Bad Endorf, Austria. Anteriormente, trabajó en gestión de recursos humanos en BMW y Otis Elevator.

Sospecho que Frank Heberer no apoyó su propuesta con suficientes datos y hechos. Según mi experiencia, los gerentes de recursos humanos no captarán la atención de la dirección ejecutiva a menos que traduzcan sus inquietudes en un lenguaje que el equipo superior entienda. Si Heberer quiere que su estrategia de RRHH se tome en serio, debe mostrarle a Erwin Baum las consecuencias empresariales de ignorar el problema demográfico. Debería enmarcarlos en términos de costos, rendimiento e innovación.

Analicemos primero los costos. En este momento, la estructura desequilibrada de personal de Medignóstica está generando gastos que los ejecutivos tal vez no conozcan. Matthias Hausmann suele llamar enfermo, y eso está provocando retrasos en el trabajo y perjudicando la productividad. Varios clientes se han quejado y pueden trasladar su negocio a otro lugar; recuperarlos puede tomar medidas costosas.

Además, la estructura salarial seguramente se está convirtiendo en un problema, ya que los empleados de más edad suelen tener salarios más altos que sus colegas, que tienen entre 10 y 15 años menos. Si Medignóstica continúa su curso actual, este problema se agudizará en cinco a diez años. Me preocupan menos los empleados como Hausmann, que están a punto de jubilarse, que los que tienen entre 40 y 50 años, para quienes el equilibrio entre el trabajo y la vida personal es un concepto extraño. El burnout y las enfermedades cardiovasculares relacionadas con el estrés están especialmente extendidas entre este grupo de mediana edad, y Medignóstics tendrá que abordar problemas costosos como estos en el futuro.

Se puede trazar un escenario igualmente sombrío para el desempeño: cuando los directivos son notablemente más jóvenes que sus informes, a menudo surgen tensiones. Los jóvenes de alto potencial, utilizando la tecnología y la jerga empresarial más modernas, pueden hacer que los subordinados sientan que su experiencia y sus conocimientos están desactualizados y no se valoran. La educación continua puede ser útil, pero no si es como el curso en el que participó Hausmann. En lugar de mejorar su productividad, la experiencia socavó su motivación y agravó aún más las relaciones con su supervisor. Los gerentes deben prestar atención a las necesidades de los trabajadores de más edad y enviarlos a cursos de formación apropiados para ayudarles a seguir siendo productivos hasta que se jubilen.

La edad de los empleados tiene un efecto desigual en la innovación. Los empleados de más edad, especialmente en las compañías farmacéuticas, son un recurso importante. Medignostics suministra productos a personas mayores, un mercado en rápido crecimiento. Como explicó Bertha Weber, las empresas que utilicen adecuadamente a empleados mayores desarrollarán mejores productos para este grupo objetivo y estarán mejor equipadas para comercializarlos con eficacia. Sin embargo, una empresa farmacéutica también debe realizar investigaciones básicas para mantener su cartera de productos. Para ello, necesita científicos jóvenes y altamente cualificados. Y no firmarán si perciben que Medignóstics es una empresa administrada de forma conservadora y poco amigable con la familia.

Las empresas que utilicen adecuadamente a los empleados de más edad desarrollarán mejores productos para el grupo objetivo senior y estarán mejor equipadas para comercializarlos eficazmente.

Solo cuando Heberer detalla estos escenarios aleccionadores, Baum estará listo para escuchar. No sabemos exactamente qué implica la propuesta de recursos humanos de Heberer. Pero espero que incluya el lanzamiento de una campaña informativa para el personal de Medignostics, con el fin de concienciar sobre los cambios demográficos de la empresa y lo que significan en términos prácticos. También debería haber un plan de desarrollo interno y educación continua que tenga en cuenta las etapas de la vida de los trabajadores. Debe incluir la capacitación gerencial que dirigen los empleados mayores y programas de salud que acomoden a los empleados en medio de su vida laboral. El plan también debe incluir modelos de jubilación y compensación asequibles y flexibles como alternativas al estatuto a tiempo parcial.

Bárbara D. Bovbjerg ( [email protected]) es directora de Educación, Fuerza Laboral y Seguridad de Ingresos de la Oficina de Responsabilidad del Gobierno de los Estados Unidos en Washington, DC. La GAO ha publicado varios informes relacionados con este comentario, el más reciente de los cuales es Redefinición de la jubilación: opciones para los estadounidenses de edad avanzada (GAO-05-620T, abril de 2005). Los informes pueden consultarse en www.gao.gov.

Este caso no describe una situación exclusivamente alemana. El aumento constante de la edad media se está produciendo en muchas economías avanzadas, entre ellas los Estados Unidos. Cada una de estas naciones tendrá que abordar la cuestión de cómo planificar la inminente escasez de mano de obra.

Los desafíos que plantea el envejecimiento de la población van desde el desequilibrio fiscal en los sistemas nacionales de pensiones, como el programa del Seguro Social de los Estados Unidos, hasta las posibles tensiones económicas debidas a la escasez de trabajadores calificados. En los Estados Unidos, la reducción de las tasas de fertilidad, el aumento de la esperanza de vida, la jubilación de la generación del baby boom y la popularidad de la jubilación anticipada contribuyen a un crecimiento más lento de la fuerza de trabajo: el crecimiento anual ha caído de alrededor del 3% a finales de la década de 1970 a alrededor del 1% en la actualidad. Además, Estados Unidos se encuentra en una senda fiscal insostenible, impulsada en parte por esta demografía. En ausencia de cambios, el país puede experimentar un crecimiento económico reducido y un aumento más lento del nivel de vida. Estas tendencias y sus implicaciones también se prevén en otras naciones.

Los países pueden tratar de evitar ese oscuro futuro promulgando cambios en las políticas públicas para reequilibrar sus trayectorias fiscales a largo plazo y expandir la fuerza laboral. Una forma de hacer esto último es alentar y permitir que los trabajadores de más edad permanezcan más tiempo en el trabajo. Un primer paso obvio es desmantelar las barreras para los trabajadores de más edad. Por ejemplo, Estados Unidos eliminó la prueba de ingresos del Seguro Social para los jubilados mayores de 65 años. La prueba redujo los beneficios del Seguro Social a aquellos con ingresos superiores a cierto nivel y fue un fuerte desincentivo para trabajar.

Para alentar a los trabajadores mayores a permanecer en el trabajo, Estados Unidos eliminó la prueba de ingresos del Seguro Social para los jubilados mayores de 65 años, que había sido un fuerte desincentivo para trabajar.

Pero queda mucho por hacer para modificar los incentivos tanto para los trabajadores como para los empleadores. Las normas de los Estados Unidos que rigen las pensiones proporcionadas por el empleador impiden a las empresas, en determinadas circunstancias, pagar prestaciones de pensión a las personas que todavía están en nómina. Para la mayoría de los trabajadores afectados, es lógico dejar de trabajar por completo a la plena edad de jubilación, aunque muchos de ellos preferirían reducir sus horas de trabajo de forma más gradual. Otras normas de pensiones tienen desincentivos similares para los empleadores y los trabajadores. Las empresas dicen que enfrentan barreras económicas para crear más puestos a tiempo parcial que se adapten a los trabajadores de más edad. Los costos fijos (para beneficios, capacitación, etc.) de emplear a un trabajador pueden crear fuertes incentivos para maximizar las horas, la producción y las perspectivas de permanencia de esa persona.

Entre estos problemas estructurales y la ambivalencia de los empleadores sobre los méritos de los trabajadores de más edad (como se ve en el estudio de caso), las iniciativas para contratar o retener a trabajadores de más edad no están muy extendidas en el sector privado estadounidense y solo son algo más comunes en el sector público. Algunos sistemas de escuelas públicas han instituido planes de opciones de jubilación diferida, que permiten a los maestros que son elegibles para la jubilación completa a través de planes de prestaciones definidas seguir trabajando sin que se les aplace o reduzca sus cheques de pensión. Según los informes, los programas DROP han tenido éxito en retener a algunos de los mejores y más experimentados maestros. La Oficina de Responsabilidad del Gobierno de los Estados Unidos está estudiando actualmente a los trabajadores mayores y a sus empleadores, así como las formas en que el gobierno federal puede eliminar o mitigar las barreras para trabajar más tiempo.

Muchos creen que se producirá más innovación en el sector privado a medida que el crecimiento de las empresas se ve limitado por la contracción laboral. Los pioneros pueden ser las industrias que más dependen del «trabajo del conocimiento», donde la acumulación de experiencia y sabiduría de una carrera es un activo especialmente valioso. Y así como en Washington esperamos aprender de cómo otros gobiernos están lidiando con el tema, las empresas se basarán en las soluciones de los demás. Mientras tanto, simpatizo con directivos de vanguardia como Heberer. Puede que todavía no reciba una cordial bienvenida en las oficinas de sus jefes, pero sus esfuerzos pueden marcar una enorme diferencia a largo plazo.

Dietmar Martina ( [email protected]) es responsable de planificación y supervisión de recursos humanos en todo el grupo de Deutsche Telekom en Bonn (Alemania).

Recomendaría a Heberer que hiciera otro esfuerzo serio para convencer a Baum de que los cambios demográficos son una preocupación real para la empresa. A mi modo de ver, Heberer no solo debe levantar una bandera roja, sino también presentar formas asequibles de equilibrar la estructura de edades en Medignóstica.

Aplaudo su idea de proporcionar una guardería en el lugar. Aunque es difícil calcular exactamente los beneficios que traerá un programa de este tipo, existen varias razones para actuar sobre esta idea. En general, los empleadores exigen una mayor movilidad y flexibilidad de su personal, por lo que deben proporcionar algo a cambio. Y debido a que los cambios demográficos del país han forzado a las empresas a competir feroces entre sí para contratar profesionales y gerentes calificados, las empresas harían bien en posicionarse como amigables con la familia. El cuidado infantil es un criterio importante cuando un empleado decide si se incorpora a una empresa. Si Medignostics realmente quiere ser más competitivo en la atracción de empleados jóvenes y talentosos, ofrecer tal beneficio definitivamente ayudará. De hecho, esa es una de las razones por las que ofrecemos una guardería en la sede de Telekom en Bonn, donde trabajan unos 10.000 empleados.

La demografía cambiante de Alemania ha creado una competencia feroz para contratar profesionales cualificados, por lo que las empresas harían bien en posicionarse como amigables con la familia.

Por supuesto, Heberer debe asegurarse de que los costos de un proyecto de este tipo no se salgan de control. Antes de llevar su propuesta demasiado lejos, tiene que calcular los costos de construcción, alquiler y personal. La financiación de una guardería es más fácil de manejar para una corporación como Telekom, con 58 000 millones de euros de ingresos anuales, que para una mediana empresa como Medignostics. Pero eso no es motivo para que Heberer renuncie a su búsqueda. Si la empresa no puede permitirse el lujo de proporcionar un centro por sí sola, Heberer debería tratar de encontrar soluciones imaginativas. Tal vez Medignostics podría cooperar con otras empresas de la región para establecer (y compartir los costos de) una guardería que atiende a todo su personal.

El otro tema con el que Heberer está luchando tiene que ver con los empleados mayores. En Telekom, todavía tenemos una provisión a tiempo parcial para facilitar su transición a la jubilación. A primera vista, esta solución parece cara. Pero no estoy seguro de que ahorraríamos costes si lo elimináramos, como ha hecho Medignóstics. Aquí, como en el caso de ofrecer guarderías, es difícil evaluar todos los beneficios con exactitud. Tomemos a Hausmann, por ejemplo. Le ha dado a la empresa más de 20 años de gran servicio. Si los gerentes como él quieren terminar las cosas cerca del final de su vida laboral, entonces creo que se les debe dar esa oportunidad. De lo contrario, corre el riesgo de que los empleados «renuncien» internamente, haciendo escasos esfuerzos, bloqueando el progreso y ahuyentando a clientes importantes. A largo plazo, este tipo de sabotaje sutil causa a la empresa mucho más daño —en términos de costos, competitividad y reputación— que un acuerdo que permite a los trabajadores retirarse antes y con gracia. Una renuncia interna como la de Hausmann finalmente se da a conocer a través de señales muy claras, como la mala asistencia.

Dado que Medignóstica se encuentra en una situación financiera difícil, no puede ofrecer trabajo a tiempo parcial a todos los empleados de edad avanzada. Pero recomendaría que la empresa analice cuidadosamente cada caso para determinar el mejor resultado posible. Puede que valga la pena contratar a un entrenador para los cambios de carrera en la etapa avanzada de la vida o a un asesor de outplacement para algunos empleados. Y podría ser bueno pensar en trasladar a los trabajadores de edad avanzada a roles menos exigentes. En Japón, por ejemplo, a los empleados se les retira habitualmente de la administración a cierta edad y se les permite pasar a la jubilación. Quizás Hausmann esté mejor en un puesto de consultor en Medignóstica. De esa manera, la empresa podría beneficiarse de su vasta experiencia, pero los clientes no se verían afectados si adoptara un horario a tiempo parcial. Para que una empresa tenga éxito, debe tener en cuenta los intereses tanto de sus clientes como de su plantilla.

Eileen A. Kamerick ( [email protected]) es el director financiero de Heidrick & Struggles, una firma internacional de consultoría de liderazgo y búsqueda de ejecutivos con sede en Chicago.

Para abordar las necesidades de capital humano, todas las empresas necesitan una estrategia a largo plazo, que tenga en cuenta los cambios sociales, políticos, económicos y tecnológicos que transformarán drásticamente la forma en que trabajamos en el futuro.

Dos cambios fundamentales deberían enmarcar la respuesta de Medignóstica al desafío de una fuerza laboral que envejece. La primera es la globalización. Aunque el movimiento de mano de obra no está tan libre como el movimiento de mercancías, las leyes laborales en todo el mundo están cambiando y las empresas pueden lanzar una red mucho más amplia para el talento. Por lo tanto, Medignóstica debería considerar que su potencial talento es global en lugar de nacional o local. La segunda es la tecnología. Hoy en día, todos están interconectados e interdependientes. El entorno 24/7, con su flujo constante de información, obliga a cambiar el paradigma básico del trabajo.

En este contexto, el viejo modelo de contratar a jóvenes aprendices de gestión en las sedes corporativas y que se abran paso hasta llegar a la alta dirección es tan arcaico como los bolígrafos de pluma. El nuevo modelo se centra en atraer talento de todo el planeta: personas que pueden trabajar desde lugares dispersos, vinculados por objetivos comunes y habilitados por la tecnología. El modelo de negocio posterior a la Segunda Guerra Mundial está cediendo a un enfoque más fluido y menos jerárquico.

El viejo modelo de contratar a jóvenes aprendices en las sedes corporativas y hacer que se abren paso hasta la alta dirección es tan arcaico como los bolígrafos de pluma.

Los rigores de un modelo de negocio global requieren una inclusividad mucho mayor. A pesar de las predicciones de una inminente guerra mundial por el talento precipitada por la disminución de las tasas de natalidad occidentales y la aceleración de las jubilaciones, la reserva de talentos es profunda cuando se considera desde una perspectiva global. Las empresas deben esperar emplear una fuerza laboral mucho más diversa en términos de nacionalidad, edad y género.

Dos ejemplos ponen de relieve los cambios en la forma en que las empresas deben pensar en atraer talento y cómo las personas piensan sobre su trabajo. En China, hay una enorme demanda de ejecutivos que se han ido a Occidente para que se eduquen y trabajen, pero que desean volver a casa. Conocido como gui hai —o tortugas marinas que regresan— estos ejecutivos proporcionan talento técnico y de gestión crítico a la industria china. Las empresas chinas, por lo tanto, deben aprender a identificar y atraer a este grupo de profesionales.

En Occidente, toda una generación de ejecutivos que se acerca a la jubilación está reinventando su forma de funcionar. En lugar de retirarse al campo de golf, los ejecutivos están extendiendo su vida laboral mucho más allá de las normas tradicionales. Se han preparado «volviendo plurales» al principio de sus carreras, persiguiendo varios intereses que pueden incluir juntas directivas de empresas públicas, juntas de caridad y trabajo de capital de riesgo. Esta tendencia coincide con el aumento de la demanda de directores experimentados.

Las empresas que han reinventado sus procesos para aprovechar estos cambios no tienen problemas para atraer jóvenes talentos o retener a ejecutivos experimentados. Lideran sus sectores, en parte porque sus propios líderes se han desafiado a sí mismos a inventar nuevas formas de trabajar para crear la mayor oportunidad posible para la inclusión más amplia del talento. Kelvin Thompson, socio sénior y líder de innovación de Heidrick & Struggles, observa que las empresas que ganan la guerra del talento tienen líderes con el conocimiento y la confianza necesarios para gestionar y hacer crecer un negocio global. Tienen la inclusividad como un valor fundamental y están dispuestos a crear entornos de trabajo innovadores para fomentarla. Por último, tienen la previsión de invertir en tecnología que permita a los empleados optimizar sus talentos. Las empresas con estos líderes se enfrentarán a los desafíos de la competencia global, la innovación tecnológica y los cambios en la fuerza laboral con la confianza de que atraerán, retendrán y motivarán a las personas más talentosas que puedan encontrar en todo el mundo.


Escrito por
Cornelia Geissler



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Atascado con el exceso de inventario, Neptune Gourmet Seafood está jugando con la idea de lanzar una segunda línea de productos económicos. Pero si NEPTUNE se inclina para conquistar, los rivales podrían tomar represalias con los recortes de precios, y la nueva línea podría terminar canibalizando lo antiguo.
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El arte de desarrollar líderes verdaderamente globales

El arte de desarrollar líderes verdaderamente globales

Recientemente, me sorprendió algo, John Rice dijo sobre el desarrollo de líderes internacionalmente inteligentes. El arroz es el vicepresidente y el jefe de operaciones globales de una multinacional que está haciendo un excelente trabajo, ya que lo puso, "optimizando grande y global con local". ¿Qué se necesita para cultivar el talento necesario? "Se trata de un […]
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True North Groups: Una conversación con Bill George

True North Groups: Una conversación con Bill George

Bill George es mejor conocido como el ex CEO de Medtronic, donde la CAP de mercado de la compañía creció de $ 1.1 mil millones a $ 60 mil millones durante su mandato. A su retiro en 2002, Bill inventó una nueva vida y un propósito (al hacer pequeñas apuestas, podría agregar descaradamente) para escribir y enseñar. Sus libros, liderazgo auténtico y [...]
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Dar una retroalimentación productiva de alto rendimiento

Dar una retroalimentación productiva de alto rendimiento

Dar retroalimentación, particularmente la retroalimentación constructiva, a menudo es una tarea estresante. Como contraintuitivo, como puede parecer, dar feedback a un rendimiento superior puede ser aún más difícil. Es posible que los mejores intérpretes pueden no tener necesidades de desarrollo obvias y en la identificación de esas necesidades, a veces puede sentirse como si estuvieras siendo nitpicky o excesivamente exigentes. Además, los mejores intérpretes pueden [...]
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