El motín de caña

El director de recursos humanos en Medignostics ve un desastre en el horizonte: la fuerza laboral de la compañía está envejeciendo, y no puede atraer a los jóvenes talentos. Pero sus jefes están más preocupados por la reducción de costes aquí y ahora. ¿Cómo puede persuadirlos a pensar en el futuro?
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El gerente de recursos humanos Frank Heberer frunció el ceño. El sobre de correo interno que acababa de abrir con grandes expectativas contenía el informe que había trabajado durante meses. Se esbozó la estrategia de recursos humanos a largo plazo que creía que los medignósticos debían adoptar para seguir siendo competitivos en los próximos 20 años. En la página de título se colocó un Post-it amarillo, con las palabras «No es una prioridad» escrito en la escritura adornada de Erwin Baum, el vicepresidente de HR. Observando la nitidez de la carpeta, Heberer dudaba de que alguien hubiera leído más allá de su portada.

Se sintió completamente desinflado. Durante los últimos seis meses, este había sido su proyecto favorito. Había hecho toda la investigación, y todo lo que había leído apuntaba a un camino rocoso por delante. La edad media de la población alemana aumenta constantemente, lo que tiene consecuencias reales para el personal de la empresa farmacéutica mediana. Abrió su informe para mirar una vez más la impactante estadística: sin inmigración, la población del país caería de 82 millones a 24 millones en 2100. «Por supuesto, eso está muy lejos», pensó, «pero ¿qué podría ser una prioridad más grande que un desastre que claramente se avecina?»

Heberer había cronometrado su propuesta cuidadosamente. Aunque el equipo ejecutivo podría no haber estado leyendo muchos estudios demográficos, confiaba en que habían oído hablar del popular éxito de ventas Das Methusalem-Komplott (La conspiración de Matusalén). Escrito por Frank Schirrmacher, editor del Frankfurter Allgemeine Zeitung , el libro describía la transformación demográfica que se estaba produciendo en Alemania y parecía ser el tema candente de conversación a todas partes que Heberer iba. La imagen que pintó del futuro era cualquier cosa menos rosa. En tan sólo 25 años, más de la cuarta parte de la población del país tendría más de 65 años. Eso fue un 6% más que en Estados Unidos. En su informe, Heberer fue más lejos para predecir el efecto que esta tendencia tendría en la mano de obra alemana. «¿Qué pasa cuando nuestros empleados empiezan a jubilarse en masa?» preguntó. «¿Cómo vamos a encontrar buenos trabajadores para llenar las filas?» Heberer sonrió con una sonrisa: Por el momento, el título del éxito de ventas golpeó un acorde. Sentía como si los miembros de la ala ejecutiva de Medignósticos, todos ellos mayores de 55 años, se hubieran acercado a él. Sus prioridades se centran en reducir los costos. ¿Por qué no pudieron tomar la vista larga?

Dejó caer el informe en su escritorio y peinó el resto de su correo. Sólo dos solicitudes más: un rendimiento exiguo para un trabajo que había sido publicado durante tres semanas en los tableros en línea y en la prensa diaria. Heberer estaba tratando de llenar una posición en la investigación básica que se había abierto cuando medignósticos había atraído a uno de sus químicos a la gestión. No esperaba que tomara tanto tiempo encontrar candidatos calificados y se preguntaba si debía contactar con una agencia de reclutamiento.

Un golpe a la puerta interrumpió su pensamiento.

«Frank, ¿puedo hablar contigo un momento?» Su colega de RRHH Rita Wachten sonaba preocupada. «Se trata de Matthias Hausmann». El Hausmann, de 58 años de edad, había estado en Medignósticos durante más de 20 años; había comenzado como contable y se había adelantado en las filas contables antes de ser trasladado a la administración de cuentas. «Acabo de hablar con su manager. El tiempo de Matthias fuera de la oficina se está volviendo problemático. No siempre se puede encontrar cuando hay que tomar decisiones o cuando sus clientes llaman. Aparentemente, ha habido más de una queja».

«Eso no suena a Matthias. ¿Cuándo comenzó el problema?»

«En los últimos meses, ha tomado un número inusualmente alto de días de enfermedad».

«¿Hay algo serio en el asunto, crees? No es tan joven como antes, pero su energía no pudo haber disminuido tan repentinamente».

«No sé ningún detalle», dijo Wachten. Dudó y añadió: «Pero podría tener que ver con el estatuto de tiempo parcial. He estado escuchando a través de la viña sobre muchas quejas entre la vieja guardia. Eres amigable con él, ¿no puedes hablar con él?»

Se refería al Estatuto a tiempo parcial para los ancianos, una característica especial de la legislación social alemana y, más específicamente, a la política medignósticos al respecto. En la actual batalla del país contra el desempleo, el estatuto es una forma de facilitar a los trabajadores de más edad salir de la puerta para que los jóvenes puedan tener puestos de trabajo. Las empresas que cumplían las condiciones podían acogerse a subvenciones. Si trabajó en una empresa que participó, entonces, a partir de los 55 años, podría reducir sus horas al descanso durante el resto de sus años de trabajo, pero aún así ganar el 80% de los salarios que tenía como empleado a tiempo completo. Una vez que alcancen los 65 años, la edad legal de jubilación, sólo se enfrentaría a una pequeña penalización en las prestaciones de pensión por haber trabajado esas horas a tiempo parcial. Al principio, Medignósticos animó a los empleados a participar. Pero era un programa costoso, incluso con los subsidios gubernamentales compensados que la empresa ganaba, por ejemplo, al aceptar nuevos aprendices. Y a diferencia de otras empresas, la empresa no necesitaba una forma aceptable de reducir la fuerza de trabajo. Así que unos meses antes, el equipo ejecutivo de Medignósticos había decidido no ofrecer más el programa. Hausmann, resultó, fue la primera persona que la decisión afectó directamente.

Heberer accedió a hablar con el gerente de cuentas y le pidió a su asistente que organizara una reunión. «Todo es parte y paquete, ¿no?» Heberer pensó. «Tenemos un grupo de trabajadores que se acercan a la edad de jubilación y pocos candidatos buenos que desean ocupar sus puestos. Pero todo lo que oigo de la alta dirección es ‘Tenemos que apretarnos el cinturón’». Estaba más convencido que nunca de que los medignósticos estaban en un terreno inestable.

¿Retiro demasiado temprano?

Cuando Hausmann entró en la oficina del gerente de Recursos Humanos a la tarde siguiente, Heberer se encontró buscando signos de enfermedad. Pero el hombre alto y atlético retumbó lleno de energía.

«¿Fuiste a las montañas la semana pasada?» Heberer preguntó a modo de saludo. «El tiempo era increíble.» Los dos hombres habían sido miembros del club local de montañismo durante años. Le ofreció a Hausmann una silla y le sirvió un vaso de agua.

«Sí», respondió Hausmann. «Tan pronto como esté rodeado por esos picos, soy un hombre nuevo».

Heberer sonrió. «¿Pero el clima aquí no está de acuerdo contigo últimamente?»

«Bueno, no me estoy volviendo más joven». Hausmann suspiró significativamente y se hundió un poco más profundo en la silla.

«¡Tonterías! Puedes golpearme fácilmente en una montaña, a pesar de que soy más de diez años más joven que tú».

«Bueno, la escalada de montaña es una actividad que mantiene el cuerpo y el alma unidos. También», hizo una pausa y dobló los brazos sobre el pecho, «nadie me dice en qué piedra poner mi pie».

«Ah. ¿Estás teniendo algunas dificultades con tu jefe?» Heberer había contratado al supervisor de Hausmann justo un año antes. El director de ventas de 32 años fue etiquetado como un alto potencial; la alta dirección esperaba grandes cosas de él. Había ganado su MBA en Insead y, después de eso, se había disparado a través de los rangos gerenciales en uno de los mayores competidores de Medignósticos. Heberer consideró que era una pluma en su gorra haber atraído a este tipo de tontos.

Hausmann estudió el rostro de Heberer por un momento antes de responder. «Tu protegido es inteligente. Te lo daré. Pero tiene mucho que aprender sobre manejar. Y el «nuevo» enfoque para la gestión de cuentas que está promocionando es básicamente lo mismo que probamos a principios de la década de 1990, con algunas campanas y silbatos añadidos. Tal vez recuerde cómo resultó la primera vez? Porque seguro que sí. No sólo eso, pero recientemente me envió a un programa de entrenamiento con personas que eran al menos 20 años más jóvenes. No podía entenderlos, no hablaban más que jerga, lanzando palabras como «llave en mano» y «sinergia». Y todos tienen manía de IT. Tengo que preguntarme, si sus portátiles o Palms están apagados, ¿también se apagan?»

«Puedo simpatizar contigo, Matthias, pero nadie se beneficia cuando te desaparcas. Sus ausencias están teniendo un impacto negativo en sus colegas y clientes. Si ya no estás cómodo en este departamento, deberías haber hablado conmigo. Tal vez podamos llegar a una nueva posición para usted.»

«¡Así que eso es lo que realmente se trata! Primero la compañía insiste en que esté aquí a tiempo completo, y luego encuentra un pasto al que sacarme». Hausmann parecía beligerante. «He estado aquí mucho tiempo, y conozco este negocio por dentro y por fuera. Si digo que un hombre no sabe cómo manejarlo, ¿por qué no asumir que puedo tener razón? Dime, Frank, cuando llegue a ser dentro de diez años, ¿sabrás menos sobre cómo hacer tu trabajo… o más? ¿Y si todos han dejado de escuchar?»

«Primero la compañía insiste en que esté aquí a tiempo completo, y luego encuentra un pasto al que sacarme. … Dime, Frank, cuando sea dentro de diez años, ¿sabrás menos sobre cómo hacer tu trabajo, o más?»

«Estoy escuchando.» Heberer acarició cautelosamente el hombro de Hausmann. «Y nadie quiere sacarte a pastar. Vamos a pensar más en esto y volver a vernos al final de la semana. ¿Está bien?»

Tan pronto como la puerta se cerró, Heberer exhaló lentamente. Sospechaba que esta desagradable conversación era sólo la primera de muchas; podía pensar en otros tres empleados de la misma edad que Hausmann, y no se sorprendería si pronto comenzaran a organizar sus propias «huelgas» no oficiales.

Más viejo y más sabio

Heberer estaba agitando su café en la cafetería cuando vio a Bertha Weber del departamento de marketing saludándolo.

«Frank, estaba planeando llamarte. – ¿Cómo estás? La razón por la que has estado en mi mente es que he obtenido algunos resultados de investigación que plantean algunos problemas—» Se detuvo en el medio de la corriente y parecía preocupada. «¿Pasa algo? Te ves agotada.»

«Lo siento, supongo que sí. ¿Sabes cómo eliminamos gradualmente la política de jubilación anticipada? Está causando algo de tensión.» Sacudió la cabeza como para aclararlo. «Pero eso no es asunto tuyo, ¿verdad? Dime, ¿qué hay de esta nueva investigación?»

«En realidad, puede estar relacionado. La buena noticia es que nuestra marca es la más respetada en el mercado geriátrico. Definitivamente hay mucho potencial para que podamos ampliarlo».

«Eso es genial.» Heberer sonrió. «Tu equipo debe estar muy orgulloso.» Al mismo tiempo, se preguntaba qué tenía que ver esto con sus preocupaciones.

«Piénsalo, Frank», dijo Weber, leyendo su mente. Ella se inclinó sobre la mesa con una mirada que le recordó a su profesor de matemáticas de la escuela secundaria. «¿Qué sabes acerca de los problemas que uno enfrenta cuando la artritis entra en juego? ¿O cómo se siente tener una vejiga débil?»

«Escucha, acabo de cumplir 45. Eso es un largo camino para mí».

«Precisamente», sonó. «Por lo tanto, la gente de tu edad, por no mencionar a los más jóvenes, no está calificada para comercializar los productos que necesitan los niños de 70 años. ¿Nuestra campaña de artritis que fue tan exitosa el año pasado? Fue encabezada por Johann Weiss, que se retiró poco después».

«Así que estás preocupado por nuestro reclutamiento. Ya veo. ¿Tal vez necesitemos más canas en marketing?» Heberer pensó por un momento. «Tiene sentido. Definitivamente me da algo en lo que pensar, gracias.»

Se levantó para irse, pero Weber puso una mano en su brazo para detenerlo. «Frank, una cosa más. He oído un rumor de que la compañía está tratando de almacenar a Hausmann».

Heberer parecía sorprendido. «Bertha, sabes que no puedo discutir asuntos de personal contigo»

Ella levantó su mano para cortarlo. «No, por supuesto que no. No te lo estoy pidiendo. Todo lo que digo es que —como acabamos de acordar— los trabajadores mayores tienen mucho que ofrecer. Piensa en toda la experiencia que tienen. Conocen el bufete mejor que nadie. Detener la opción de jubilación anticipada debe haber sido un verdadero golpe. Creo que deberías darles tiempo para que se adapten».

«Lo tendré en cuenta, Bertha, lo haré. Pero esta es una empresa, y necesitamos que nuestros empleados sean productivos. Ahora, si me disculpan, tengo un día completo por delante. Tengo algunos solicitantes con los que hablar y luego una reunión esta tarde con Erwin para hablar sobre el otro extremo del espectro de envejecimiento: los niños. Finalmente accedió a escuchar mi plan en una guardería de la empresa».

Weber mueca. «Buena suerte con el dinosaurio.»

De vuelta en su oficina, Heberer recogió las solicitudes que aún yacían en su escritorio. Pensamientos sobre los veteranos tendrían que esperar; en este momento, los medignósticos necesitaban urgentemente llenar este puesto de especialista. La investigación básica era el departamento más importante de la compañía; sin ella, la tubería de productos se secaría. Desafortunadamente, un buen científico era difícil de encontrar. El orador se pregunta si la menor tasa de natalidad ya repercute en el número de graduados universitarios.

Uno de los solicitantes parecía prometedor. La mujer tenía excelentes calificaciones, su tema de tesis se ajustaba perfectamente al trabajo, y había trabajado para un competidor durante los últimos tres años. «Qué hallazgo», pensó Heberer con alegría. «Ni siquiera tuve que contratar a un reclutador caro». Cogió el teléfono y marcó su número.

¿Con el Nuevo?

Dos horas después, Heberer llamó a la puerta de Erwin Baum. El vicepresidente de recursos humanos era un hombre formidable. Se había unido a Medignósticos hace 30 años, en el departamento de ventas, y había sido perforado durante décadas para alcanzar metas financieras. Para Baum, cada decisión se redujo a números.

Heberer intentó suprimir su decepción por el rechazo de su informe demográfico. Necesitaba ser claro y persuasivo para tener cualquier oportunidad de obtener aprobación para su idea de guardería.

«Entra», sonó una voz desde la oficina de Baum. Baum estaba sentado en su sofá de cuero y a regañadientes miró hacia arriba de los documentos que había estado leyendo. «¿Qué puedo hacer por ti?» preguntó en un tono que sonaba más como, «Que sea corto».

«Me gustaría hablar de la viabilidad de establecer una guardería de empresa», le recordó con cautela Heberer, tomando asiento en la silla opuesta.

«El cuidado de niños es un asunto privado, Heberer. Acabamos de quitarnos los costos de los jubilados anticipados. ¿Ahora quieres encadenarnos a los padres? Sabes que no tenemos dinero para quemar».

«Con el debido respeto, hablamos mucho de costos, pero deberíamos hablar de personas». Sorprendido por su propia audacia, Heberer se apresuró. «De lo contrario, tendremos problemas con el reclutamiento y la retención, y eso significa mayores costos en la línea.

«Déjame darte un ejemplo. Finalmente tengo un gran candidato para el trabajo de investigación. Sus calificaciones son ideales, pero tiene dos hijos. Tener una escuela aquí podría marcar la diferencia entre que se uniera a nosotros y que fuera a un competidor».

Baum se inclinó hacia atrás y dobló los brazos: «No puedes decirme que ella es la única candidata cualificada en todo el país».

«No se trata sólo de esta posición. Tenemos que encontrar una manera de garantizar refuerzos para los próximos diez años. Y no olvidemos a las muchas madres y padres que ya están en nuestra nómina. Piense en cómo mejoraría la retención si dejar la empresa también significara sacar a su hijo de la escuela».

«Si no se hace bien, el efecto es más insatisfacción que satisfacción. Y hacerlo bien es costoso, tanto a corto como a largo plazo. Sabes, tengo 58 años, pero eso no significa que no me importe el futuro de la compañía. Sin embargo, si los problemas de hoy no se resuelven, no hay futuro. Nuestra primera prioridad es la contención de costos. Luego crecimiento. Una vez que estemos en ese camino, con mucho gusto reconsideraré el lujo de una guardería de empresa».

Heberer pensó en La conspiración de Matusalén a sí mismo. «No estoy tratando de crear programas que socaven nuestro crecimiento. Estoy tratando de conducir crecimiento. De alguna manera debemos aprender a mantener a nuestros trabajadores de más edad comprometidos y productivos. Al mismo tiempo, debemos ser más atractivos para los trabajadores más jóvenes. De alguna manera, esos objetivos son similares; de otras maneras, están en desacuerdo. Pero cuando creo un plan a largo plazo para lograr el equilibrio —para aprovechar el conocimiento y las redes de los trabajadores de más edad y señalarnos su valor sin permitir que su permanencia prolongada bloquee el ascenso de jóvenes talentos— ni siquiera lees mi propuesta».

«Tu crisis de ‘ola de edad’… está tremendamente exagerada. Me recuerda, de hecho, al año 2000. Todos entraban en pánico, hablaban en escenarios de horror y tiraban dinero a los consultores; sin embargo, nos despertamos el 1 de enero de 2000, para no encontrar nada malo».

«Heberer, esta conversación no se suponía que fuera sobre su crisis de ‘ola de edad’, pero aquí está mi pensamiento sobre eso: es tremendamente exagerado. Me recuerda, de hecho, al año 2000. Todos entraban en pánico, hablaban en escenarios de horror y tiraban dinero a los consultores; sin embargo, nos despertamos el 1 de enero de 2000, para no encontrar nada malo». Sonó el teléfono. Después de echar un vistazo a la pantalla de la máquina, Baum decidió que la conversación había terminado. «Y ahora, por favor discúlpeme.»

¿Cuál debería ser la estrategia de recursos humanos a largo plazo de Medignósticos?

Norbert Herrmann ( [email protected]) es una consultora especializada en recursos humanos y cambio demográfico, con sede en Bad Endorf, Austria. Anteriormente, trabajó en gestión de recursos humanos en BMW y Otis Elevator.

Sospecho que Frank Heberer no apoyó su propuesta con suficientes datos y hechos. En mi experiencia, los gerentes de recursos humanos no obtendrán el oído de la dirección ejecutiva a menos que traduzcan sus preocupaciones a un lenguaje que el equipo superior entienda. Si Heberer quiere que su estrategia de recursos humanos se tome en serio, debe mostrar a Erwin Baum las consecuencias empresariales de ignorar el tema demográfico. Debería encuadrarlos en términos de costos, rendimiento e innovación.

Veamos primero los costos. En este momento, la estructura de personal desequilibrada en Medignósticos está generando gastos que los ejecutivos podrían no estar al tanto. Matthias Hausmann llama frecuentemente enfermo, y eso está creando retrasos en el trabajo y perjudicando la productividad. Varios clientes se han quejado y pueden trasladar su negocio a otro lugar; recuperarlos puede tomar medidas costosas.

Además, la estructura salarial se está convirtiendo seguramente en un problema, ya que los empleados de más edad generalmente tienen salarios más altos que sus colegas, que son de 10 a 15 años más jóvenes. Si los medignósticos continúan en su curso actual, este problema se agudizará en cinco a diez años. Estoy menos preocupado por empleados como Hausmann, que están a punto de jubilarse, que por aquellos entre 40 y 50 años de edad, para quienes el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal es un concepto extranjero. El agotamiento y las enfermedades cardiovasculares relacionadas con el estrés están especialmente extendidas entre este grupo de mediana edad, y los medignósticos tendrán que abordar problemas costosos como estos en el futuro.

Un escenario similar sombrío puede dibujarse para el desempeño: cuando los gerentes son notablemente más jóvenes que sus informes, a menudo surgen tensiones. Los jóvenes de alto potencial, utilizando la tecnología más moderna y la jerga empresarial, pueden hacer que los subordinados sientan que su experiencia y conocimientos están obsoletos y no valorados. La educación continua puede ser útil, pero no si es como el curso en el que participó Hausmann. En lugar de mejorar su productividad, la experiencia socavó su motivación y exacerbó aún más las relaciones con su supervisor. Los administradores deben prestar atención a las necesidades de los trabajadores de más edad y enviarlos a cursos de capacitación apropiados para ayudarlos a seguir siendo productivos hasta que se jubilen.

La edad de los empleados tiene un efecto mixto en la innovación. Los empleados de más edad, especialmente en las empresas farmacéuticas, son un recurso importante. Medignósticos suministra productos a las personas mayores, un mercado de rápido crecimiento. Como explicó Bertha Weber, las empresas que utilizan adecuadamente a los empleados de más edad desarrollarán mejores productos para este grupo objetivo y estarán mejor equipadas para comercializarlos eficazmente. Sin embargo, una compañía farmacéutica también debe llevar a cabo una investigación básica para mantener su cartera de productos. Para esto, necesita científicos jóvenes y altamente calificados. Y no firmarán si perciben que los medignósticos son una empresa de gestión conservadora y no amigable con la familia.

Las empresas que utilicen adecuadamente a los empleados de más edad desarrollarán mejores productos para el grupo destinatario principal y estarán mejor equipadas para comercializarlos con eficacia.

Sólo cuando Heberer detalla estos escenarios aleccionadores Baum estará listo para escuchar. No sabemos exactamente lo que implica la propuesta de recursos humanos de Heberer. Pero espero que incluya el lanzamiento de una campaña de información para el personal de Medignósticos, para dar a conocer los cambios demográficos de la empresa y lo que significan en términos prácticos. También debería haber un plan de desarrollo interno y educación continua que tenga en cuenta las etapas de la vida de los trabajadores. Debe incluir la capacitación de gestión que los empleados de más edad llevan a cabo y programas de salud que se adapten a los empleados en medio de su vida laboral. El plan también debería incluir modelos asequibles y flexibles de jubilación e indemnización como alternativas al estatuto de tiempo parcial.

Bárbara D. Bovbjerg ( [email protected]) es el director de Educación, Fuerza Laboral y Asuntos de Seguridad de los Ingresos en la Oficina de Responsabilidad del Gobierno de los Estados Unidos en Washington, DC. GAO ha publicado varios informes pertinentes a este comentario, el más reciente de los cuales es Redefiniendo la jubilación: opciones para los mayores estadounidenses (GAO-05 620T, abril de 2005). Los informes se pueden encontrar en www.gao.gov.

Este caso no representa una situación exclusivamente alemana. El aumento constante de la edad media está ocurriendo en muchas economías avanzadas, incluidos los Estados Unidos. Cada una de estas naciones tendrá que abordar la cuestión de cómo planificar una escasez de mano de obra que se aproxima.

Los desafíos que plantea el envejecimiento de la población van desde el desequilibrio fiscal en los sistemas nacionales de pensiones, como el programa de Seguridad Social de los Estados Unidos, hasta las posibles tensiones económicas debidas a la escasez de trabajadores calificados. En los Estados Unidos, las tasas de fecundidad más bajas, el aumento de las expectativas de vida, la jubilación de la generación del boom de los bebés y la popularidad de la jubilación anticipada contribuyen a un crecimiento más lento de la fuerza de trabajo: el crecimiento anual ha disminuido de alrededor del 3% a finales de la década de 1970 a alrededor del 1% ahora. Además, los Estados Unidos se encuentran en una senda fiscal insostenible, impulsada en parte por esta demografía. A falta de cambios, el país puede experimentar un crecimiento económico reducido y un aumento más lento de los niveles de vida. Estas tendencias y sus consecuencias también están previstas en otras naciones.

Los países pueden tratar de evitar ese futuro oscuro mediante la promulgación de cambios en las políticas públicas para reequilibrar sus trayectorias fiscales a largo plazo y ampliar la fuerza laboral. Una forma de hacerlo es alentar y permitir que los trabajadores de más edad permanezcan más tiempo en el trabajo. Un primer paso obvio es desmantelar las barreras a los trabajadores de más edad. Por ejemplo, los Estados Unidos eliminaron la prueba de ingresos de la Seguridad Social para los jubilados mayores de 65 años. La prueba redujo las prestaciones de la Seguridad Social a las personas con ingresos por encima de cierto nivel y fue un fuerte desincentivo para trabajar.

Para alentar a los trabajadores mayores a permanecer en el trabajo, Estados Unidos eliminó la prueba de ingresos del Seguro Social para jubilados mayores de 65 años, lo que había sido un fuerte desincentivo para trabajar.

Sin embargo, queda mucho por hacer para modificar los incentivos tanto para los trabajadores como para los empleadores. Las normas de los Estados Unidos que rigen las pensiones proporcionadas por los empleadores impiden a las empresas, en determinadas circunstancias, pagar prestaciones de pensión a las personas que aún están en nómina. Para la mayoría de los trabajadores afectados, es racional dejar de trabajar completamente a la edad de jubilación plena, aunque muchos de ellos preferirían reducir sus horas de trabajo de manera más gradual. Otras normas de pensiones acarrean desincentivos similares para los empleadores y los trabajadores. Las empresas dicen que se enfrentan a barreras económicas para crear más puestos a tiempo parcial que se adaptarían a los trabajadores de más edad. Los costos fijos (por beneficios, capacitación, etc.) de emplear a un trabajador pueden crear fuertes incentivos para maximizar las horas, la producción y las perspectivas de tenencia de ese individuo.

Entre estos problemas estructurales y la ambivalencia de los empleadores acerca de los méritos de los trabajadores de más edad (como se observa en el estudio de caso), las iniciativas para contratar o retener a trabajadores de más edad no están generalizadas en el sector privado estadounidense y sólo son algo más comunes en el sector público. Algunos sistemas de escuelas públicas han instituido planes de opciones de jubilación diferida, que permiten a los maestros que tienen derecho a la jubilación completa a través de planes de prestaciones definidas seguir trabajando sin que sus cheques de pensión se difieran o reduzcan. Los programas DROP han tenido éxito en retener a algunos de los mejores maestros y más experimentados. Actualmente, la Oficina de Rendición de Cuentas del Gobierno de los Estados Unidos está estudiando a los trabajadores de más edad y a sus empleadores, así como las formas en que el gobierno federal puede eliminar o mitigar las barreras para trabajar más tiempo.

Muchos creen que se producirá más innovación en el sector privado a medida que el crecimiento de las empresas se vea limitado por la crisis laboral. Los pioneros pueden ser las industrias que más confían en el «trabajo del conocimiento», donde la acumulación de experiencia y sabiduría de una carrera es un activo especialmente valioso. Y así como en Washington esperamos aprender de cómo otros gobiernos están tratando el tema, las empresas se basarán en las soluciones de los demás. Mientras tanto, simpatizo con los gerentes de vanguardia como Heberer. Puede que aún no reciban una calurosa bienvenida en las oficinas de sus jefes, pero sus esfuerzos pueden marcar una tremenda diferencia a largo plazo.

Dietmar Martina ( [email protected]) es jefe de planificación y supervisión de recursos humanos en Deutsche Telekom en Bonn, Alemania.

Yo recomendaría que Heberer hiciera otro esfuerzo serio para convencer a Baum de que los cambios demográficos son una verdadera preocupación para la empresa. Como yo lo veo, Heberer no sólo debe levantar una bandera roja, sino también presentar formas asequibles de equilibrar la estructura de edad en Medignósticos.

Aplaudo su idea de proporcionar una guardería en el lugar. Aunque es difícil calcular exactamente los beneficios que un programa de este tipo traerá, hay varias razones para actuar sobre esta idea. En general, los empleadores exigen una mayor movilidad y flexibilidad de su personal, por lo que deben aportar algo a cambio. Y debido a que los cambios demográficos del país han obligado a las empresas a competir feroz entre sí para contratar profesionales y directivos calificados, las empresas harían bien en posicionarse como amigas de la familia. El cuidado de niños es un criterio importante cuando un empleado decide si se une a una empresa. Si los medignósticos realmente quieren ser más competitivos para atraer a empleados jóvenes y talentosos, ofrecer tal beneficio definitivamente ayudará. De hecho, esa es una de las razones por las que ofrecemos una guardería en la sede de Telekom en Bonn, donde trabajan unos 10.000 empleados.

Los cambios demográficos de Alemania han creado una feroz competencia para contratar profesionales cualificados, por lo que las empresas harían bien en posicionarse como amigables con la familia.

Por supuesto, Heberer debe asegurarse de que los costos de dicho proyecto no se salgan de las manos. Antes de empujar su propuesta demasiado lejos, tiene que calcular los costos de construcción, alquiler y personal. La financiación de un centro de cuidado infantil es más fácil de manejar para una empresa como Telekom, con 58 000 millones de euros en ingresos anuales, que para una empresa mediana como Medignósticos. Pero esa no es razón para que Heberer renuncie a su búsqueda. Si la empresa no puede permitirse el lujo de proporcionar un centro por sí sola, Heberer debería tratar de encontrar soluciones imaginativas. Tal vez los medignósticos podrían cooperar con otras empresas en la región para establecer (y compartir los costos de) una guardería que sirve a todos sus miembros del personal.

El otro problema con el que Heberer lucha tiene que ver con los empleados mayores. En Telekom, todavía tenemos una provisión a tiempo parcial para ellos, para facilitar su transición hacia la jubilación. A primera vista, esta solución parece costosa. Pero no estoy seguro de que ahorraríamos ningún costo si lo termináramos, como lo ha hecho los medignósticos. Aquí, como en el caso de ofrecer guarderías, es difícil evaluar todos los beneficios con precisión. Por ejemplo, Hausmann. Ha dado a la empresa más de 20 años de gran servicio. Si los gerentes como él quieren terminar las cosas cerca del final de su vida laboral, entonces creo que se les debería dar esa oportunidad. De lo contrario, corre el riesgo de que los empleados «renuncien» internamente, poniendo sólo esfuerzos escasos, bloqueando el progreso y ahuyentando a clientes importantes. A largo plazo, este tipo de sabotaje sutil causa a la empresa mucho más daño —en términos de costos, competitividad y reputación— que un arreglo que permite a los trabajadores retirarse antes y con gracia. Una renuncia interna como la de Hausmann finalmente se da a conocer a través de señales muy claras, como la escasa asistencia.

Dado que los medignósticos se encuentran en una situación financiera difícil, no pueden ofrecer trabajo a tiempo parcial a todos los empleados que envejecen. Pero yo recomendaría que la compañía analizara cuidadosamente cada caso para determinar el mejor resultado posible. Puede valer la pena contratar a un entrenador para los cambios de carrera tardíos o un asesor de colocación para algunos empleados. Y podría ser bueno pensar en transferir a los trabajadores que envejecen a papeles menos exigentes. En el Japón, por ejemplo, los empleados son sistemáticamente retirados de la administración a cierta edad y se les permite deslizarse hacia la jubilación. Tal vez Hausmann podría estar mejor en un papel de consultoría en Medignósticos. De esta manera, la compañía podría beneficiarse de su vasta experiencia, pero los clientes no se verían afectados si adoptaba un horario a tiempo parcial. Para que una empresa tenga éxito, debe tener en cuenta tanto los intereses de sus clientes como de su personal.

Eileen A. Kamerick ( [email protected]) es el director financiero de Heidrick & Strugnes, una firma internacional de consultoría de liderazgo y búsqueda ejecutiva con sede en Chicago.

Para abordar las necesidades de capital humano, cada empresa necesita una estrategia a largo plazo, una que tenga en cuenta los cambios sociales, políticos, económicos y tecnológicos que transformarán drásticamente la forma en que trabajamos en el futuro.

Dos cambios fundamentales deberían enmarcar la respuesta de Medignósticos al desafío de una fuerza de trabajo que envejece. La primera es la globalización. Aunque el movimiento de mano de obra no es tan libre como el movimiento de bienes, las leyes laborales en todo el mundo están cambiando, y las empresas pueden lanzar una red mucho más amplia para el talento. Por lo tanto, los medignósticos deberían considerar que su potencial reserva de talentos es global y no nacional o local. La segunda es la tecnología. Hoy en día, todos están interconectados e interdependientes. El entorno 24/7, con su constante flujo de información, fuerza un cambio en el paradigma de trabajo básico.

En este contexto, el antiguo modelo de contratación de jóvenes aprendices de dirección en la sede de la empresa y de que trabajen en sus filas hasta la alta dirección es tan arcaico como las plumas de pluma. El nuevo modelo se centra en atraer talento de todo el planeta, personas que pueden trabajar desde lugares dispersos, vinculados por objetivos comunes y posibilitados por la tecnología. El modelo de negocio posterior a la Segunda Guerra Mundial está cediendo a un enfoque más fluido y menos jerárquico.

El viejo modelo de contratar jóvenes aprendices en la sede corporativa y tenerlos a trabajar hasta la alta dirección es tan arcaico como las plumas de pluma.

Los rigores de un modelo de negocio global requieren una inclusividad mucho mayor. A pesar de las predicciones de una inminente guerra mundial por el talento precipitada por la disminución de las tasas de natalidad occidentales y la aceleración de las jubilaciones, la reserva de talentos es profunda cuando se ve desde una perspectiva global. Las empresas deben esperar emplear una fuerza de trabajo mucho más diversa en términos de nacionalidad, edad y género.

Dos ejemplos ponen de relieve los cambios en la forma en que las empresas deben pensar en atraer talento y cómo la gente piensa acerca de su trabajo. En China, hay una enorme demanda de ejecutivos que han ido a Occidente para ser educados y trabajar pero que desean regresar a sus hogares. Se conoce como gui hai, o tortugas marinas que regresan, estos ejecutivos proporcionan talento técnico y gerencial crítico a la industria china. Las empresas chinas, por lo tanto, deben aprender a identificar y atraer a este grupo de profesionales.

En Occidente, toda una generación de ejecutivos que se acercan a la jubilación está reinventando la forma en que funciona. En lugar de retirarse al campo de golf, los ejecutivos están extendiendo su vida laboral mucho más allá de las normas tradicionales. Se han preparado «haciendo plural» antes de sus carreras, persiguiendo diversos intereses que pueden incluir juntas de empresas públicas, juntas de caridad y trabajo de capital de riesgo. Esta tendencia coincide con el aumento de la demanda de directores experimentados.

Las empresas que han reinventado sus procesos para aprovechar estos cambios no tienen problemas para atraer jóvenes talentos o retener a ejecutivos experimentados. Ellos lideran sus sectores, en parte porque sus propios líderes se han desafiado a inventar nuevas formas de trabajar con el fin de crear la mayor oportunidad posible para la inclusión más amplia del talento. Kelvin Thompson, socio sénior y líder de innovación en Heidrick & Structure, observa que las empresas que ganan las guerras de talento tienen líderes con el conocimiento y la confianza para gestionar y hacer crecer un negocio global. Tienen la inclusividad como valor central y están dispuestos a crear entornos de trabajo innovadores con el fin de fomentarla. Finalmente, tienen la previsión de invertir en tecnología que permita a los empleados optimizar sus talentos. Las empresas con tales líderes se enfrentarán a los desafíos de la competencia global, la innovación tecnológica y los cambios en la fuerza laboral con la confianza de que atraerán, retendrán y motivarán a las personas con más talento que puedan encontrar de todo el mundo.

A version of this article appeared in the
October 2005 issue of
Harvard Business Review.


Cornelia Geissler
Via HBR.org

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El aire colgaba pesada en French Lick, Indiana. Una alerta de tornado fue, en efecto, por la mañana, y el cielo estaba negro. En una sala de reuniones en uno de los hoteles locales complejo, donde la alta dirección de la empresa Controlador de Wolverine había reunido, la atmósfera se correspondía con el tiempo. Los recientes resultados habían sido pobre para la sede en Indianápolis [...]
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El significado es el dinero nuevo

En el último año, he estado haciendo un montón de investigación sobre cómo las organizaciones tendrán que evolucionar para satisfacer las demandas del siglo 21. La premisa central de este trabajo es que las nuevas tecnologías, la mayoría de los cuales han aparecido sólo en la última década, amplifican enormemente nuestra capacidad de interactuar simultáneamente con gran [...]
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