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El modelo mismo de un alto directivo moderno

¿Se deben cortar todos los ejecutivos del mismo paño? El jefe de HR cree que ella ya está creando un modelo de competencia para la organización, pero el resto del equipo de liderazgo no está tan seguro.
El modelo mismo de un alto directivo moderno
Resumen.

Reimpresión: R0701B

Ha estallado una crisis de liderazgo en Barker Foods. Doug Lothian, director nacional de ventas de la división de chocolates y confitería, fue despedido por tomar malas decisiones de marketing, participar en comportamientos de venta cuestionables y, en última instancia, perder la confianza de sus clientes y su personal. Como resultado, hay un cisma en las ventas. Los altos directivos se preguntan si un modelo de competencias ayudaría a la empresa a reemplazar a Doug por el tipo de líder adecuado y evitar que surjan otros problemas de liderazgo.

La directora de RRHH, Anne Baxter, cree que la situación de Doug es el ejemplo perfecto de por qué Barker Foods necesita definir exactamente lo que busca de sus mejores empleados. Colin Anthony, el CEO, le ha dado el visto bueno a Anne para trabajar con un grupo de trabajo especial en un marco que no solo resalte los valores críticos, los conocimientos y las habilidades necesarios para dirigir cualquiera de las divisiones de la empresa, sino que también identifique las tareas, comportamientos y medidas de éxito correspondientes.

Colin ha pedido a Anne y a su equipo que presenten sus hallazgos al comité ejecutivo, que ha expresado opiniones mixtas sobre el modelado de competencias. Por un lado, tiene sentido contratar y desarrollar a las personas adecuadas para ejecutar la estrategia de la empresa; por otro lado, no parece prudente simplificar demasiado el trabajo que hacen los altos ejecutivos, y reducir un gran liderazgo a una lista de cualidades podría ser un paso en esa dirección.

¿Debería el comité ejecutivo seguir adelante con los planes de modelado de competencias? En este caso de estudio ficticio están Reuben Mark, presidente de Colgate-Palmolive; Rebecca Ray, vicepresidenta sénior de aprendizaje global y desarrollo organizacional de MasterCard Worldwide; George Manderlink, socio de Heidrick & Struggles Leadership Consulting; y Dave Ulrich, cofundador de la RBL Group, una consultora de liderazgo.


«Está saliendo del edificio, y se lleva a Sweetie y Scotty con él», informó la profunda voz masculina que llegaba a través del celular en manos de Anne Baxter. El director de RRHH echó una mirada quizzical al CEO de Barker Foods, Colin Anthony, quien estaba sentado frente a ella, repasando los papeles esparcidos por su escritorio. Colin agitó una mano con desprecio —el signo universal de «Déjalo ir, déjalo ir» — y Anne transmitió el mensaje. Doug Lothian, recién despedido director nacional de ventas de la división de chocolates y confitería de Barker, estaba siendo escoltado fuera del edificio por un guardia de seguridad y un miembro subalterno del personal de recursos humanos. Entre las pertenencias personales que estaba llevando a cabo estaban las células de animación enmarcadas de Sweetie y Scotty, los personajes que Barker Foods había presentado en sus campañas publicitarias a finales de la década de 1950 y principios de la década de 1960. Varios altos ejecutivos —los directivos con mejor desempeño en 2004— habían recibido los objetos de colección como parte de un bono de vacaciones, y las impresiones eran muy apreciadas entre el grupo directivo, sobre todo porque solo existían una docena o así.

«Será mejor que no los vea en eBay», comentó Colin antes de volver a centrar su atención en el asunto en cuestión. Anne estuvo allí para informarle sobre el cisma en Sales, la última crisis de liderazgo de la compañía.

Doug había subido de rango. Como había impresionado a sus supervisores como un agresivo representante de ventas local, lo habían puesto en formación de liderazgo y lo habían ascendido a gerente regional. Después de seis años en ese puesto, ocho lanzamientos de productos y un cambio de régimen, Doug estaba al frente de las ventas nacionales, donde su creatividad e impulsividad se consideraban tanto fortalezas gerenciales como debilidades potenciales. Apenas un año después del mandato de Doug como director nacional de ventas, Barker había decidido relanzar varias de sus chocolatinas clásicas en una serie de sabores de edición limitada, con la esperanza de darle vida a la marca. A medida que diferentes funciones de la organización trabajaban horas extras para implementar la nueva estrategia, la naturaleza impulsiva de Doug le resultó contraproducente: tomó una serie de malas decisiones sobre cómo comercializar los nuevos productos, se involucró en algunos comportamientos de venta cuestionables y perdió la confianza de sus clientes y su equipo de ventas. En última instancia, también perdió su trabajo.

«La próxima persona tendrá mucho puente que hacer, externa e internamente», comentó Anne mientras terminaba su resumen de la situación y anotaba algunas notas más en el expediente personal de Doug.

«Hemos tenido un éxito en las ventas del Día de San Valentín; no quiero que pase lo mismo con la Pascua», dijo Colin con molestia y resignación a partes iguales. «¿Quién está en cubierta?»

Kian Hesemeyer, subdirector de ventas nacionales, parecía un buen candidato para el interino. Había sido entrenado y defendido por Doug, pero su estilo de gestión era menos abrasivo, más inclusivo. De todos modos, había respondido a muchas de las quejas de los representantes de ventas sobre Doug; y, señaló Anne, Kian fue quien trajo a RRHH cuando las cosas se estaban averiando. «El equipo parece confiar en él», dijo. Tenía más currículos y números de teléfono en la mano pero los dejó a un lado. Admitió ante Colin que se preguntaba si podría ser capaz de usar la situación de Doug como prueba de concepto para su proyecto de desarrollo de liderazgo en curso. «He aquí un ejemplo perfecto de por qué necesitamos definir exactamente lo que buscamos de nuestra gente de arriba».

Colin había participado en las discusiones iniciales sobre la construcción de un modelo de competencia de liderazgo en Barker Foods, un marco que no solo resaltaría los valores críticos, el conocimiento y las habilidades necesarios para dirigir cualquiera de las divisiones de la empresa de productos envasados al consumidor, sino que también identificaría las tareas correspondientes. comportamientos y medidas de éxito. Hubo un apoyo mixto para tal plan entre los miembros del equipo superior. Colin, por ejemplo, estaba interesado en obtener más datos antes de tomar cualquier decisión.

«Sí vuelve a lo que estábamos hablando hace varios meses», respondió. «Simplemente hay demasiados altos directivos que operan según sus propias agendas. La mentalidad vaquera podría haber funcionado hace diez años, pero hemos crecido exponencialmente desde entonces y el mercado es mucho más competitivo. Simplemente no hay lugar para líderes deshonrados».

«Simplemente hay demasiados altos directivos que operan según sus propias agendas. La mentalidad vaquera podría haber funcionado hace diez años, pero hemos crecido exponencialmente desde entonces».

A pesar de los recientes problemas de personal de la empresa, no había duda de que Barker, con sede en Cleveland, seguía creciendo. En los últimos 35 años, ha pasado de ser un pastelero local con 40 empleados a ser un productor multinacional de alimentos envasados con unos 65.000 empleados en varias oficinas y plantas de fabricación de todo el mundo. Barker fue uno de los tres principales fabricantes de chocolate del mundo, pero también reclamó una gran participación en los mercados de cereales para el desayuno y barras de granola, zumos de frutas, helados y comidas congeladas preparadas. La compañía (la división de chocolates y confitería en particular) buscaba continuamente nuevas asociaciones de marca, por ejemplo, la reciente y lucrativa colocación de caramelos BigBark por parte de Barker en la película animada Las grandes aventuras de Bondo, y el merchandising asociado. En el último año y medio, Barker también había adquirido dos empresas familiares más pequeñas de caramelos (una en Michigan y otra en Nevada), con la esperanza de utilizar sus plantas y tecnologías para lanzar una unidad independiente de fabricación y servicios que atendiera a marcas privadas.

Debido a los intentos de expandirse rápidamente, el proceso de desarrollo de liderazgo de Barker se había reducido a la formación tradicional, lo que significaba que no había suficiente énfasis en cómo deben lograrse resultados. Barker ofreció cursos integrales de educación ejecutiva y había creado un documento detallado sobre los valores de la empresa que formaba parte del paquete de orientación de cada empleado. Pero, desde la perspectiva de Anne, no había nada en el marco de desarrollo del liderazgo que vinculara explícitamente la forma en que los ejecutivos actuaban con los ingresos que generaban dentro de sus divisiones.

Los problemas de Doug Lothian demostraron precisamente por qué debería existir tal marco. La agresividad natural de Doug se tradujo en impaciencia: No había prestado suficiente atención al plan cuidadosamente diseñado de Marketing para un lento despliegue de las nuevas barras BigBark de chocolate oscuro y cereza de Barker. Además, su definición floja de precios dinámicos confundió a los clientes minoristas y creó mala voluntad entre el gerente y sus representantes de ventas. El equipo de ventas estaba obligado a vender a precios superiores, mientras que Doug ofrecía grandes descuentos a los clientes que consideraba críticos. Algunas tiendas cancelaron sus pedidos; los bares no se vendían bien de todos modos porque, pensaban los minoristas, Barker no había generado suficiente expectación. Y, cada vez más, ninguno de los representantes de ventas sentía que podía tener una conversación productiva con su gerente.

Mientras Colin se sentaba allí pensando en los traspiés de Doug y en la búsqueda de una mayor participación de la compañía en el mercado global, se hizo cada vez más obvio para él que la comprensión del «liderazgo» de la organización necesitaba un poco de refinamiento. El objetivo era mejorar la calidad del liderazgo, mejorar el desempeño individual y organizacional y atraer aún más talento de alto nivel en el futuro. Como dijo Anne en una reunión con el equipo superior, la empresa no podía utilizar características generales como la «capacidad de liderar el cambio» para definir las competencias de liderazgo; el lenguaje que Barker usaba para hablar sobre el desarrollo de sus ejecutivos tenía que ser más preciso, estar vinculado a comportamientos y resultados específicos y estar integrado en la cultura.

Colin se preguntó qué tan fácil sería codificar las capacidades de nivel superior necesarias para dirigir con éxito cualquiera de las diversas unidades globales de Barker. Solo pensar en su propio ascenso en la empresa le dio una pausa; había trabajado para una amplia variedad de altos directivos, todos con sus propios estilos de comunicación y negociación. Pero luego, razonó, elaborar la lista era un problema de RRHH, no de él.

Tres meses antes, el comité ejecutivo había dado luz verde a Anne y a un pequeño equipo de colegas de RRHH para investigar y crear un prototipo de modelo de competencias. (Parecía el momento adecuado, ya que una crisis de liderazgo diferente había llamado recientemente la atención de todos: la torpeza del director de TI con respecto al despliegue del nuevo sistema de gestión de inventario en la división de bebidas había dejado a los minoristas sin existencias y bajo el fuego de los clientes que exigían sus botellas de Peachy Punch). El grupo de Anne había estado entrevistando a los 100 gerentes de nivel medio y superior de más alto desempeño de toda la organización y redactando una lista de competencias necesarias para tener éxito en Barker, habilidades que, con suerte, encAJARÍAN con cualquier objetivo estratégico que Barker estableciera. Estaban programados para presentar sus hallazgos a Colin y al resto del comité ejecutivo a finales de mes.

«Modelos de competencias, cuadros de mando de liderazgo, perfiles de personalidad, demonios, trae las cartas del tarot si quieres», le dijo Colin a Anne. «¿Crees que podrías hacer tu presentación temprano? Realmente me gustaría hacer de esto una prioridad», dijo mientras hacía pinging a su asistente para concertar una cita de Outlook con Kian Hesemeyer.

«Tendré algo preparado a finales de la semana que viene», prometió Anne. Dejó caer el expediente de Kian en el escritorio de Colin y luego regresó a su oficina. Tendría que programar y reprogramar muchas entrevistas.

Llenar el molde

Unos días después, Anne se encontró en Grand Rapids, Michigan, a unas 300 millas de distancia de su oficina, hipnotizada por los sonidos y destellos de las máquinas de extrusión y bañado y cintas transportadoras, todo en movimiento sincronizado perpetuo, y por los dulces olores del azúcar tibia y la vainilla. En interés del tiempo, probablemente podría haber entrevistado al ejecutivo de la recientemente adquirida Colonial Sweets & Nuts por teléfono. Pero la llamada del cacao era demasiado para resistirse; además tendría la oportunidad de familiarizarse mejor con una de las últimas incorporaciones a la familia Barker Foods. Colonial era de particular interés para Anne porque, antes de ser adquirida, la empresa había estado utilizando lo que consideraba un modelo de competencias modificado, principalmente como mecanismo para evaluar las aptitudes de los trabajadores de línea. Ese modelo se centró menos en conceptos de liderazgo de alto nivel y más en las tareas y logística específicas relacionadas con la fabricación.

Acababa de tener tiempo para adentrarse en la atmósfera, menos parecida a Wonka y más parecida a un widget de lo que esperaba, cuando la recepcionista vino a acompañarla a las oficinas ejecutivas. Pasaron por delante del grupo turístico que estaba junto a los enormes ventanales («¿Por qué no pueden apresurarse por esta parte y llegar a las muestras?» Anne escuchó por casualidad a un adolescente (susurrar a su amigo) y subir varios tramos cortos de escaleras hasta la oficina de Zachary Colleton, director de operaciones de Colonial. Mientras Colin estaba relajado y Doug había estado nervioso, Zachary era todo negocio. Cuando Anne entró en la oficina, intentó una pequeña charla, bromeando diciendo que nunca haría nada si trabajaba en la planta. Zachary respondió con una sonrisa cortés y la guió a una silla frente a la suya en la pequeña mesa redonda de su oficina. «¿Qué querías repasar?»

Cuando Anne le preguntó a Zachary sobre su lista de verificación de competencias, respondió: «La gente en el piso entiende lo que se espera de ellos y cómo lo que hacen es ayudar a la empresa. Cuando fracasan en una tarea, hay una clara comprensión del por qué, cuándo y cómo. Del mismo modo, cuando contratamos o promocionamos, sabemos exactamente lo que estamos buscando». La lista de comprobación había sido bastante fácil de compilar: para añadir valor a la organización, los trabajadores de las fábricas tenían que llegar a tiempo, prestar atención a los detalles y comunicarse bien con los supervisores y colegas; por supuesto, también había otras habilidades involucradas, pero esas eran las competencias básicas. Debido a que el trabajo de producción era relativamente predecible, explicó Zachary, la empresa rara vez tuvo que hacer ajustes en la lista.

«Si fueras a crear una lista de verificación similar para alguien de tu nivel (un gerente funcional, alguien con responsabilidad de pérdidas y ganancias e informes directos), ¿qué pondrías en ella?» Preguntó Anne.

Zachary hizo una pausa por un segundo; después de todo, había estado bajo el paraguas de Barker poco tiempo, y esta era la primera vez que se reunía con el ejecutivo de RRHH en persona. «No estoy seguro de que le pondría nada», dijo. «Creo que es peligroso sobredefinir las capacidades que debe tener un líder, especialmente cuando la empresa intenta establecerse o restablecerse en muchas áreas diferentes». Como alguien a quien se le acusa básicamente de crear un nuevo negocio para Barker Foods, Zachary se sentía fuertemente sobre este punto. Un modelo de competencias podría tener sentido en ciertas divisiones o funciones, dijo, pero no en otras. «No creo que sea prudente simplificar demasiado el trabajo que hacen los altos ejecutivos. A mi nivel, es un juego de pelota diferente».

«Creo que es peligroso sobredefinir las capacidades que debe tener un líder, especialmente cuando la empresa intenta establecerse o restablecerse en muchas áreas diferentes».

Anne había recibido comentarios similares de otros, no solo sobre la pérdida de flexibilidad en toda la organización, sino también sobre la pérdida de flexibilidad que tendrían los gerentes individuales en la preparación de líderes dentro de sus unidades. «Vas a socavar el espíritu de emprendimiento e innovación que nos ha traído hasta aquí y que necesitamos más», le había dicho la CFO Principal de Finanzas de Barker cuando había hablado con él un mes antes.

Aun así, a otros ejecutivos les apasionaba tanto como Anne la idea de crear un marco de competencias que pudiera alinear el desempeño organizacional con la selección, el desarrollo, la compensación y las recompensas de los líderes, y la planificación de la sucesión. Las competencias nunca pudieron definirse perfectamente, admitieron los partidarios, pero el marco representó un punto de partida importante.

Muchos de los altos ejecutivos querían evitar hablar de detalles. Su idea de un marco de competencias se centraba en valores como el «compromiso» y el «respeto», no en comportamientos específicos de esas categorías. O querían hablar de conceptos de alto nivel como «aprendizaje continuo» y «pensamiento estratégico». Algunos directivos dijeron que la voluntad de aprender y la capacidad de integrar rápidamente cualquier nuevo conocimiento en los planes de desarrollo y marketing de productos emergentes eran fundamentales para el éxito. Lamentablemente, este tipo de disciplina estaba ausente en gran medida de las realidades urgentes del día a día de la empresa.

Muchos de los altos ejecutivos querían evitar hablar de detalles. Su idea de un marco de competencias se centraba en valores como el «compromiso» y el «respeto», no en comportamientos específicos de esas categorías.

Anne apostaba a que podía conseguir que los detractores subiran a bordo una vez que echaran un vistazo más de cerca al modelo propuesto. Incluía capacidades de liderazgo tradicionales (ser consciente de sí mismo, establecer la dirección, liderar el cambio), así como los conocimientos y habilidades únicos que se requieren de los líderes de la industria de bienes de consumo y, en particular, de Barker. Dentro de cada una de estas áreas de competencia, el grupo había delineado tres niveles de capacidad, desde principiante hasta experto, no solo destacando qué hacer sino también describiendo acciones del mundo real y medidas de éxito.

«Sé que existe preocupación por la pérdida de flexibilidad, pero lo creas o no, parte de eso puede integrarse en el marco», dijo Anne a Zachary. «¿No cree que podría ser útil, especialmente a medida que nos estamos expandiendo en el extranjero, dar a nuestra gente de los rangos superiores directrices y expectativas específicas de crecimiento?»

Zachary arqueó ligeramente las cejas, pensando en lo difícil que sería tener en cuenta las diferencias culturales de los líderes, junto con sus responsabilidades funcionales y unitarias individuales, al definir «el líder exitoso» en Barker Foods. Pero no dijo nada más.

Anne se dio cuenta de que salía a las 3:00. Le agradeció a Zachary por su tiempo y sus comentarios. A cambio, ofreció gentilmente la visita completa a la fábrica de Colonial, pero una decepcionada Ana supo que tenía que tomar un avión. «¿Tal vez podamos saltarnos la parte del tour y llegar a las muestras?» preguntó con suerte.

Romper el molde

«Flexible. Inteligente. Cómoda elegante», garabateó Olivia Deckers en su bloc de notas amarillo antes de tachar vehementemente la línea. La vicepresidente de cadena de suministro de la unidad de chocolates y confitería de Barker estaba sentada sola en Rafe Pub, un popular destino de almuerzo en el centro de la ciudad para los empleados de Barker, a pocos pasos de las oficinas. «Kian está tarde, como siempre», pensó, observando el flujo constante de mesas vaciándose y llenándose de gente. Se estaba preparando para un powwow esa tarde con Anne Baxter para hablar de competencias. Ya habían tenido que reprogramar la cita dos veces, una porque Anne estaba de viaje, y otra porque, bueno, Olivia se había escondido detrás de una reunión de proveedores «necesaria» para posponer la discusión. A decir verdad, ella no lo esperaba con ansias.

Ella no estaba en contra del concepto de aportar más consistencia al proceso de desarrollo de liderazgo de la compañía. Simplemente se pregunta si la payoff valdría la pena todo el trabajo: Un marco de competencias requeriría un seguimiento constante para determinar quién está a la altura de los estándares. Tendría que haber comentarios de 360 grados, debates intermedios y actualizaciones frecuentes, lo que requeriría aún más recopilación de datos, mientras las necesidades de liderazgo de la empresa seguían cambiando. Francamente, pensó, había demasiado trabajo real que hacer, con plazos reales y dólares involucrados, para ser marginado por lo que aparentemente sería una tarea de Sísifea.

Cuando Kian finalmente apareció diez minutos después, los dos ejecutivos pusieron su pedido de inmediato: una hamburguesa con queso y papas fritas para Kian y una ensalada Cobb para Olivia.

Olivia compartió sus preocupaciones sobre el modelo de competencias. «Has estado hablando directamente con Colin, ¿qué tan serio crees que se toma todo esto?» preguntó ella.

«El comité ejecutivo pensó lo suficiente en el plan para que la reunión se adelantara», dijo Kian. «No estoy seguro de dónde viene Colin, pero sé que todo el asunto de Doug realmente lo molestó. Mientras íbamos dando los siguientes pasos y le estaba contando mis planes para reparar vallas, me di cuenta de que se esforzaba mucho por no maldecir a Doug y ponerle un maleficio para siempre».

«Tengo mis teorías…» comenzó Olivia.

«No me sorprende,» respondió Kian entre risas.

«Todo este ejercicio no es más que otra solución sobrediseñada. Se supone que todos debemos sentir que estamos haciendo algo importante para nuestro futuro: bla, bla, bla. Al final, no tendrá ningún impacto en el negocio», declaró Olivia. Obviamente, el departamento de RRHH tendría que tomar la iniciativa en la gestión de cualquier actividad en torno al modelo de competencias, razonó, y Anne, especialmente, ganaría gracias a eso. «Ella estaría allí, en la cabecera de la mesa», dijo Olivia.

«Se trata de crear un proceso sistemático para desarrollar líderes», dijo Kian, haciendo de defensor del diablo. «No se puede culpar a Anne por posicionar a su departamento, y a sí misma, como una especie de socia en la estrategia. Eso es lo que se supone que debe hacer RRHH: contratar y desarrollar a las personas adecuadas para que la empresa pueda ejecutar su estrategia. No hay nada malo en eso».

«No quiero convertirme en ejecutivo de Stepford».

«No creo que haya ninguna posibilidad de que eso suceda», dijo Kian, guiando sutilmente la mano de su colega lejos de su plato de papas fritas.• • •

Colin se dirigía a la sala de conferencias del octavo piso, donde Anne y su personal estarían en la corte. El CEO apenas había tenido tiempo de repasar la presentación de PowerPoint y otros materiales que el equipo de RRHH había distribuido de antemano. Sabía por conversaciones casuales con colegas del equipo senior que estaban divididos bastante uniformemente entre apoyar y oponerse al uso de un modelo de competencias de alto nivel.

Cuando subió al ascensor, Colin reflexionó sobre las recientes crisis de liderazgo de Barker y cómo los gerentes que habían intervino para arreglar los problemas de ventas y IT habían diferido enormemente de sus predecesores. Kian, por ejemplo, había impresionado al CEO con su toma de decisiones tranquila, racional e inteligente, lo que contrasta bastante con la naturaleza exaltada de Doug. Pero entonces, antes de que los defectos de personalidad hubieran alcanzado a Doug, la división de chocolates y confitería había estado publicando excelentes resultados bajo su liderazgo. Doug había sido un líder eficaz en algún nivel, durante algún tiempo, pensó Colin.

Sonó el timbre y las puertas negras del ascensor se abrirán. Cuando pisó el octavo piso, Colin notó la letra bastante grande frente a él, colgada frente a la orilla de los ascensores. Era una foto del fundador y ex CEO de Barker Foods, Paulus Barker; estaba flanqueado por dos empleados, uno vestido de Sweetie y el otro de Scott, sonriendo y saludando benévolo mientras posaban frente a la sede corporativa, alrededor de 1963. Paulus Barker era un hombre brillante pero dolorosamente tímido que siempre usaba intermediarios (una secretaria, un vicepresidente asistente, su conductor de limusina) para comunicarse con los demás. Sin embargo, sus empleados le eran leales. A través de sus apoderados, Paulus fue notablemente justo y generoso, repartiendo cheques de bonificación y cajas de dulces para que los empleados se los llevaran a casa con sus familias, así como otros beneficios. Siempre alentaba y celebraba las ideas innovadoras de la gente para nuevos productos y procesos, aunque no siempre era él quien se daba la mano.

Colin estudió la impresión en la pared durante un minuto y se preguntó: ¿Qué habría pensado Paulus Barker sobre el modelado por competencias? Si una herramienta de desarrollo de liderazgo de este tipo hubiera existido hace 40 o 50 años, ¿habría llegado el hombre que construyó Barker Foods de jugador local a gigante multinacional?

Si una herramienta de desarrollo de liderazgo de este tipo hubiera existido hace 40 o 50 años, ¿habría llegado el hombre que construyó Barker Foods de jugador local a gigante multinacional?

Colin seguía dando vueltas y vueltas a esas preguntas en su cabeza mientras entraba a la sala de conferencias.

¿Debería Barker seguir adelante con el modelado de competencias?

Marca Reuben es el presidente y CEO de Colgate-Palmolive, con sede en Nueva York.

Los personajes centrales de este estudio de caso están abordando el problema equivocado. Les preocupan las «competencias de liderazgo»: jerga empresarial para las habilidades, comportamientos y experiencias que los gerentes necesitan para tener éxito en una organización. En cambio, deberían mirar más de cerca la cultura de Barker Foods: ¿Cómo se relacionan los empleados entre sí? ¿Son honestos entre sí y con los clientes? ¿Los líderes de la empresa gestionan con respeto?

Los líderes fuertes y exitosos florecerán, en todos los niveles de la organización y en todas las divisiones, en una cultura solidaria y coherente. Ciertamente, una lista de comprobación de los comportamientos deseados puede ser una herramienta práctica. Puede ayudar a las personas a entender lo que se espera de ellos; también puede ayudar a los gerentes y supervisores a capacitar a las personas y a desarrollar sus carreras. Utilizamos competencias en nuestra empresa. Pero si eres Colin Anthony o Anne Baxter y tratas de imponer de repente un modelo de competencias —o, para el caso, cualquier herramienta o técnica de desarrollo de liderazgo— sobre una base cultural agrietada, el modelo nunca se afianzará.

Si intentas imponer repentinamente un modelo de competencias sobre una base cultural agrietada, el modelo nunca se afianzará.

En las últimas décadas en Colgate-Palmolive, hemos desarrollado un marco para lo que llamamos «liderazgo personal». Dentro de este marco hay dos tipos generales de competencias organizativas, definidas con la ayuda de los gerentes de la mayoría de nuestras filiales en todo el mundo. Existen las competencias técnicas, o las áreas de especialización funcional y técnica, que difieren de un trabajo o departamento a otro. Luego están las competencias de liderazgo, o las habilidades que los directivos necesitan para crear estrategias, inspirar y motivar a las personas, recuperarse de las decepciones y obtener resultados. Las competencias de liderazgo son comunes en todas las funciones. Incluyen comportamientos como «Poner el ejemplo» y «Valorar las contribuciones únicas».

Las competencias son el pegamento que une todos nuestros procesos de RRHH; influyen en nuestros diversos programas de formación y desarrollo de empleados (alrededor de 110 en todo el mundo), así como en nuestras decisiones de promoción y compensación. Pero nuestro marco no se creó en el vacío ni es independiente; se basa en nuestra cultura, cuyo principio central he expresado a veces como «El amor es mejor motivador que el miedo». Las habilidades, comportamientos y experiencias buscadas defienden nuestros valores fundamentales de cuidado, trabajo en equipo global y mejora continua, y nuestro principio de gestión con respeto en el lugar de trabajo. Cambian a medida que lo hace la empresa (dos veces en los últimos doce años, de hecho), pero siempre están alineados con la cultura.

Los personajes de este estudio de caso parecen pasar por alto la importancia de la cultura y los valores. El CEO está preocupado sobre todo por el Día de San Valentín y la Pascua y parece menos preocupado por qué sabe tan poco sobre lo que está pasando en Sales. Zachary Colleton le ofrece a Anne un recorrido por la fábrica Colonial, y ella rechaza porque no quiere perder su avión; sin embargo, todavía se pregunta por obtener muestras de caramelos. Anne dice esencialmente: «Mi horario es más importante que el de los cientos de personas que trabajan en esta planta, y no me importa». La cultura inclusiva y respetuosa que el fundador de Barker Foods construyó con el tiempo se está destruyendo rápidamente debido a la falta de atención de Colin hacia ella. Si el CEO quiere crear una cultura de mejora continua, debe hacer de eso, no de las competencias, su máxima prioridad. Debe analizar más de cerca cómo actúan e interactúan las personas, y rodearse de individuos que comparten sus creencias sobre la importancia de la cultura organizacional. Tal vez pueda trabajar con Anne en este frente.

En la campiña inglesa, hay hermosos jardines verdes que parecen tan suaves como las mesas de billar. Un visitante le pregunta a un jardinero: «¿Cómo puedo hacer que mi césped se parezca al tuyo?» Y el jardinero dice: «Bueno, primero lo haces rodar durante 50 años». Las organizaciones son así. El legado y la coherencia importan. El modelado de competencias, a menos que esté enraizado en una creencia filosófica subyacente, se percibirá como —y será— nada más que jerga empresarial.

Rebecca Ray ( rebecca_ray@mastercard.com) es vicepresidente sénior de aprendizaje global y desarrollo organizacional de MasterCard Worldwide en Nueva York.

Si Colin Anthony quiere construir un modelo de competencia de liderazgo solo por el bien de él o para apaciguar a RRHH, ni siquiera debería molestarse en entrar en esa sala de conferencias. Sin embargo, si está buscando un mecanismo que le ayude a impulsar una conversación sobre qué tipo de líderes necesita y quiere Barker Foods; para alinear las expectativas del equipo sénior para sus gerentes; y para crear un lenguaje común que el equipo superior pueda usar para buscar, capacitar y evaluar a ejecutivos de alto rendimiento, entonces debería ser un participante activo en la reunión.

Un modelo de competencias eficaz considera dos dimensiones importantes: el «qué» y el «cómo». El «qué» puede verse diferente en los distintos niveles de una organización. En la fábrica, un modelo de competencias puede vincular el rendimiento del trabajo con estándares cuantificables; los trabajadores de línea deben poder, por ejemplo, mover un número específico de cajas con un cierto porcentaje de precisión. Cuando se habla del desarrollo del talento de alto nivel, el modelo tiene que ser más complejo. Debe seguir definiendo habilidades, comportamientos y métricas, pero también debe incluir atributos o principios adicionales. Por ejemplo, si la habilidad para lograr resultados óptimos es una de las competencias capturadas en el modelo, debe ir acompañada de una competencia que lo permita, como la competencia para cultivar la colaboración y el consenso. Si un modelo de competencias de liderazgo aborda ambas dimensiones, se convierte en una herramienta eficaz para responsabilizar a las personas y gestionar el desempeño. Si no lo hace, una empresa puede terminar con resultados mediocres y resultados finales flojantes.

Aunque denota un conjunto fijo de requisitos de liderazgo, se puede crear un modelo de competencias para adaptarse a diferentes estilos de gestión, por ejemplo, múltiples formas de inspirar a otros o asesorar a personal junior. También puede reconocer varios tipos de «cómo». (Paulus Barker bien podría haber aprobado el examen si hubiera sido evaluado bajo un marco de competencias).

Mientras tanto, una organización no debería retocar constantemente su modelo de competencias. Es mejor dar tiempo a un modelo para instalarse, para ver cómo se ve una vez que está incrustado y se manifiesta en diferentes procesos. La coherencia en el tiempo es crucial.

Si construyes tu modelo de competencias internamente, con la ayuda de profesionales externos y basándote en una investigación exhaustiva, es más probable que obtengas altas tasas de participación y aceptación por parte de los líderes sénior. Conseguirás que el equipo superior exprese sus esperanzas y expectativas para la empresa, y sus mejores ideas para encontrar y dar forma a los sucesores. Antes de unirme a MasterCard, ayudé a las organizaciones de ventas a evaluar, ubicar y capacitar a los candidatos en puestos de gerente de sucursales minoristas en Wall Street. En la medida en que nuestros programas tuvieron éxito, se debió a que nuestros marcos reflejaban tanto las perspectivas de desarrollo del talento como de ejecución de primera línea.

Si construyes tu modelo de competencias internamente, es más probable que obtengas altas tasas de participación y aceptación por parte de los líderes sénior.

Por último, la evangelización de un modelo de competencia conductual debe comenzar desde arriba, con un CEO que apoye públicamente dicho modelo y sea capaz de articular su valor empresarial. MasterCard Worldwide construyó su modelo de competencias sobre los atributos y valores de liderazgo existentes antes de salir a bolsa en mayo de 2006. Queríamos alinear nuestra nueva estrategia con el modelo de competencias. Nuestro presidente y CEO, Bob Selander, no solo ayudó a construir el modelo, sino que también lo discutió en profundidad después de que la empresa saliera a bolsa, explicando a los empleados cómo nuestra estrategia de desarrollo de talentos se combinaba con nuestros objetivos y valores generales. Luego, él y nuestro CFO, Chris McWilton, promovieron conjuntamente sesiones interactivas para que los empleados entendieran nuestra estrategia, nuestros modelos financieros y el modelo de competencias de MasterCard.

Colin podría aprender un par de cosas de las mejores prácticas. Necesita salir de su actual modo reaccionario y empezar a pensar de manera más estratégica sobre los procesos de la empresa para desarrollar talento senior.

George Manderlink ( gmanderlink@heidrick.com) es socio de Heidrick & Struggles Leadership Consulting. Está radicado en Nueva York.

Basta de que Barker Foods haya cambiado en su pasado reciente —el crecimiento a través de adquisiciones, una combinación de productos cada vez más diversa y un mayor alcance en los mercados internacionales— que probablemente también hayan cambiado los requisitos para un liderazgo exitoso en la organización. La adquisición de varias empresas más pequeñas, por ejemplo, ha inyectado nuevas habilidades, personalidades, malos hábitos y mejores prácticas en el negocio. La afluencia de nuevos talentos de liderazgo tiene sus ventajas obvias, pero también puede presentar grandes desafíos si ese talento no se cultiva y gestiona adecuadamente.

El CEO Colin Anthony y el comité ejecutivo deben analizar más de cerca la fortaleza de Barker en el banquillo de alto nivel y desarrollar un modelo de competencia de liderazgo. De lo contrario, las crisis de liderazgo seguirán aumentando y la empresa se verá enredada en un ciclo interminable de desempeño deficiente. Prueba de ello es el probable nombramiento de Kian Hesemeyer para el puesto del gerente de ventas nacional. Esto no es más que «satisfactorio»: conformarse con un líder de nivel B cuando lo que realmente se necesita es un jugador. Un modelo de competencias que trascienda las líneas de negocio y las funciones proporcionaría los datos adecuados para identificar a los líderes de nivel A (candidatos internos y externos) y un marco más fiable para tomar decisiones sobre quién avanza en la jerarquía, quién es contratado y quién es despedido.

El enfoque puntual y de investigación de Anne Baxter para crear un modelo de competencias puede estar obteniendo información útil sobre qué requisitos de liderazgo incluir en la herramienta, pero su proceso no está generando suficiente diálogo entre el equipo senior sobre por qué el liderazgo necesita ser un tema de la agenda en este momento. Puede que no sea demasiado tarde para que cambie de rumbo: podría reunir a los altos líderes de Barker para hablar sobre los principales desafíos estratégicos de la compañía, lo bien equipados que están los líderes en toda la organización para manejar esos desafíos y qué tan preparados estarán para cualquier desafío futuro. Sin duda, este tipo de colaboración resultaría en una mayor aceptación de un modelo de competencia de liderazgo que una presentación estelar de Anne.

En sus entrevistas individuales con Anne y su equipo, algunos ejecutivos de Barker expresaron su preocupación sobre cómo se construyen y utilizan los modelos de competencias, entre ellos, la simplificación excesiva y la pérdida de flexibilidad. La experiencia y la investigación demuestran que los líderes de las grandes y complejas empresas actuales dependen en gran medida de varios tipos de competencias, incluidas ciertas capacidades cognitivas e intelectuales (como el pensamiento conceptual y analítico), la capacidad de involucrar y motivar a las personas y la capacidad de ejecutar estrategia. Encontrarás estos temas en prácticamente cualquier modelo de competencias de liderazgo de una empresa, pero se ponderan de forma diferente en las organizaciones, según la estrategia y la cultura. La competencia ejecutiva para pensar creativamente, por ejemplo, ocupa un lugar destacado en la alta tecnología y los medios de comunicación. En las empresas farmacéuticas, la competencia en la gestión de los procesos de innovación es más importante.

Además, las empresas que realizan un excelente trabajo creando modelos de competencias útiles profundizan en la definición de sus términos, hasta llegar a una lista específica de comportamientos observables. Los modelos de competencias de dos empresas que valoran la gestión de procesos de innovación pueden incluir comportamientos deseados sustancialmente diferentes. En una empresa, las acciones de liderazgo críticas pueden estar orientadas al proceso; en la otra, pueden estar más orientadas socialmente.

El argumento de «talla única no sirve para todos» en contra de los modelos de competencias suele ser una pista sacada de la pista por parte de las unidades que se sienten amenazadas por la posible pérdida de autonomía. Empresas tan diversas como GE y PepsiCo han utilizado modelos de competencias conductuales coherentes internamente para desarrollar líderes sólidos, ejecutivos que demuestran dominar las competencias específicas de cada unidad, así como las habilidades relacionadas con la organización y la industria.

El argumento de «talla única no sirve para todos» es a menudo una pista roja sacada por unidades que se sienten amenazadas por la posible pérdida de autonomía.

Colin realmente necesitaba esta intervención de RRHH. A través de debates colaborativos facilitados por Anne, el equipo ejecutivo puede desarrollar una visión sólida de cómo los líderes sénior de Barker Foods deberán comportarse para tener éxito.

Dave Ulrich ( dou@umich.edu) es socio y cofundador del Grupo RBL, una consultora de desarrollo de liderazgo y recursos humanos en Provo, Utah. También es profesor de administración de empresas en la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan en Ann Arbor.

Barker Foods necesita cultivar un método sistemático para desarrollar grandes líderes. El enfoque de la empresa en las personas como líderes, en lugar de en el desarrollo del liderazgo como capacidad organizativa, ha generado resultados dispares: algunos ejecutivos cumplen con los requisitos de sus puestos de trabajo; otros, como Doug Lothian, no lo hacen. Cuando los líderes fracasan, el CEO Colin Anthony y el equipo de recursos humanos se quedan revueltas. Aunque un líder individual excepcional puede ofrecer resultados sobresalientes durante un tiempo, puede que no sea muy bueno creando un proceso para ayudar a otras personas de su grupo a crecer y desarrollarse. Sin un enfoque disciplinado para crear líderes de próxima generación, el desempeño organizacional puede verse afectado.

La alta dirección haría bien en adoptar un modelo de competencias de alto nivel, que denotara los conocimientos, habilidades y valores esenciales que se requieren de quienes ocupan puestos de liderazgo en Barker Foods, así como los medios para evaluar y mejorar esos atributos. Tal herramienta podría haber servido como una valiosa comprobación de la realidad antes de que Doug ascendiera a la dirección. Su creatividad e impulsividad le ayudaron a tener éxito en el campo, pero esos mismos rasgos más tarde le impidieron tener una visión más amplia de su papel como líder de equipo y crear estabilidad y continuidad en su división.

Un modelo de competencias exitoso consta de dos partes. Ciertamente, necesita especificar los fundamentos del liderazgo, es decir, los atributos personales particulares necesarios para que un individuo gane y mantenga credibilidad y las habilidades necesarias para ser estratega, ejecutor, gestor de talentos y desarrollador de capital humano (a menudo todo al mismo tiempo). Estos fundamentos se convierten en el código de liderazgo de la empresa. Pero el modelo también debe ir más allá de lo básico para definir y respaldar la «marca de liderazgo» de la organización, es decir, el estándar de la empresa sobre cómo los líderes de todos los niveles convertirán las expectativas de los clientes en comportamientos de los empleados y de la organización. Por lo tanto, si bien es importante involucrar a los grupos internos en la definición de las competencias de liderazgo, como ha hecho la directora de RRHH Anne Baxter, es igualmente importante involucrar a los clientes en este proceso.

Anne debería organizar una reunión con clientes que son fundamentales para el futuro de Barker y preguntarles cómo esperan que se comporten los líderes de Barker. (Por ejemplo, probablemente habrían esperado que Doug siguiera adelante con el plan de Marketing para crear expectación para la nueva línea de caramelos BigBark en lugar de actuar por su cuenta). Cuando las expectativas de los clientes se infunden en la marca de liderazgo y en el modelo de competencias, se animará a los líderes sénior a actuar de la manera que mejor sirva a los clientes y a la organización a largo plazo. Por lo tanto, la participación de los clientes en el proceso puede convertir un modelo de competencias genérico en una propuesta de negocio. El modelo también se convierte en una herramienta útil para la toma de decisiones para el equipo sénior: a quién contratar, a quién capacitar, cómo entrenar, cómo asignar la compensación,. Con un modelo de competencias completo, Barker Foods disfrutaría de transiciones más fluidas durante los cambios de liderazgo y de un grupo de talentos profundo y altamente cualificado.

La participación de los clientes en el proceso puede convertir un modelo de competencias genérico en una propuesta de negocio.

Incluso si el modelo de competencias de Anne es aprobado por el comité ejecutivo, y no estoy totalmente seguro de que haya acumulado suficiente apoyo para ello, hay indicios de que tal vez no se despliegue de manera eficaz. Colin y el resto del comité ejecutivo han participado mínimamente en su desarrollo, y el CEO hizo del tema una prioridad solo a raíz de una crisis en las ventas. Anne no debería tener que presentar un modelo de facto. En cambio, debería ser la facilitadora de un esfuerzo de colaboración, uno propiedad de Colin pero con la aportación de todo el comité ejecutivo. El CEO no puede permitirse asignar a otros para que redacte un modelo genérico de competencias de liderazgo. Necesita ser un participante activo.


Escrito por
Mike Morrison




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