El modelo de negocio circular

Elija una estrategia que se ajuste a sus recursos y capacidades.
O modelo de negócios circular
O modelo de negócios circular
Resumen.

Cada vez más empresas manufactureras hablan de lo que a menudo se llama economía circular, en la que las empresas pueden crear cadenas de suministro que recuperan o reciclan los recursos utilizados para crear sus productos. La reducción de su huella medioambiental, el recorte de los residuos operativos y el uso de recursos costosos de forma más eficiente resultan atractivos para los directores ejecutivos. Pero crear un modelo de negocio circular es difícil, y adoptar un enfoque equivocado puede resultar costoso.

Los autores sostienen que el éxito depende de muchos factores, pero quizás el más importante sea elegir una estrategia que se ajuste a las capacidades y los recursos de la empresa, y que aborde las limitaciones de sus operaciones. En este artículo identifican las tres estrategias básicas para lograr la circularidad y ofrecen una herramienta para ayudar a los fabricantes a identificar cuál es la más probable que sea económicamente sostenible. Sus recomendaciones se basan en décadas de investigación y consultoría con docenas de fabricantes de todo el mundo.


Idea en resumen

El problema

Las empresas manufactureras atraídas por la promesa de modelos de negocio circulares, en los que los productos usados se pueden recuperar, reutilizar o reciclar, pueden tener dificultades para hacerlos sostenibles.

Por qué sucede

Con demasiada frecuencia, los administradores seleccionan estrategias de circularidad que no se alinean con sus recursos, capacidades y restricciones.

La solución

Las tres estrategias básicas para crear un modelo de negocio circular son conservar la propiedad del producto, la extensión de la vida útil del producto y el diseño para el reciclaje. Para determinar qué combinación de estos deben adoptar, los gerentes deben considerar la facilidad de obtener acceso a los productos usados y la facilidad de reciclar materiales, componentes o el producto completo. Estos factores, junto con cuánto valor está bloqueado en el producto, determinan cuánto valor se puede recuperar de una determinada vía hacia la circularidad.

Es fácil ver por qué cada vez más empresas manufactureras hablan de lo que a menudo se llama economía circular, en la que las empresas crean cadenas de suministro que recuperan o reciclan los recursos utilizados para crear sus productos. La reducción de su huella medioambiental, el recorte de los residuos operativos y el uso de recursos costosos de forma más eficiente resultan atractivos para los directores ejecutivos.

Pero crear un modelo de negocio circular es difícil y adoptar un enfoque equivocado puede resultar costoso. Considere el caso de Interface, una empresa de pisos comerciales con sede en Atlanta. En la década de 1990, su fundador y CEO, Ray Anderson, declaró que quería que Interface se convirtiera en «la primera corporación sostenible del mundo». Para lograrlo, la empresa cambiaría su modelo de negocio de vender a arrendamiento. Lanzó el Acuerdo de Servicios Evergreen (ESA) programa, con instalación, mantenimiento y remoción de sus pisos agrupados con una cuota mensual, lo que permite a la empresa mantener los materiales usados para pisos fuera de los vertederos y reciclar las valiosas materias primas que contienen.

Este movimiento sin precedentes pretendía cerrar el ciclo de la cadena de suministro de alfombras comerciales, e Interface se esforzó mucho para que funcionara, incluso llegando al desarrollo de una red de distribuidores de alfombras para atender a clientes en todo Estados Unidos en nombre de la compañía. Pero después de siete años de extenuantes esfuerzos de ventas, Interface solo había adquirido un puñado de arrendatarios. La abrumadora mayoría de los clientes prefirió comprar en lugar de arrendar sus alfombras, porque el mantenimiento de alfombras se encuentra bajo el rubro general de servicios de conserjería, lo que les hizo invisibles sus costos. No podían ver fácilmente la ventaja de pagar tarifas mensuales bastante altas. El programa ESA simplemente no era escalable.

Felizmente, ese no fue el final de la historia. En 2000 Interface cambió su enfoque de arrendamientos a largo plazo a producir baldosas de alfombra modulares utilizando materiales sostenibles, tales como fibras de nailon reciclables y soportes de vinilo reciclables. Y resultó que la fabricación de las nuevas baldosas de alfombra emitió un 75% menos de carbono que la media de la industria. En combinación con una transición a la energía renovable en las plantas de producción, estas innovaciones han reducido la huella de carbono total de Interface en un 69%, según informes de la compañía. A diferencia del arrendamiento, el enfoque en el reciclaje ha aprovechado lo que Interface hace mejor: fabricar y vender alfombras.

El modelo de negocio circular Andy Mattern

La experiencia de Interface muestra que la creación de un modelo de negocio circular sostenible depende de muchos factores, pero quizás el más importante sea elegir un camino que se alinee con las capacidades y los recursos de una empresa, y que aborde las limitaciones de sus operaciones. En las páginas siguientes identificamos las tres estrategias básicas de circularidad y ofrecemos una herramienta para ayudar a los fabricantes a identificar cuál es la más probable que sea económicamente sostenible para ellos. Nuestras recomendaciones se basan en décadas de investigación y consultoría con docenas de fabricantes de todo el mundo.

Tres estrategias para la circularidad

Las empresas manufactureras, desde los productores de productos que sirven a la nueva economía hasta las empresas más tradicionales que proporcionan nuestra ropa y mobiliario, pueden crear un modelo de negocio circular de muchas maneras. La mayoría implica una combinación de tres estrategias básicas.

Conservar la propiedad del producto (RPO).

En la versión clásica de este enfoque, el productor alquila o alquila su producto al cliente en lugar de venderlo. Así, el productor es responsable de los productos cuando los consumidores han terminado con ellos.

RPO es una estrategia interesante para las empresas que ofrecen productos complejos con mucho valor incorporado. Un buen ejemplo es Xerox, que desde hace mucho tiempo ha alquilado sus impresoras y fotocopiadoras a clientes corporativos. Esta estrategia puede requerir que las empresas inviertan fuertemente en capacidades posventa y mantenimiento, lo que puede resultar más caro para ellas y, en última instancia, para sus clientes que una estrategia de venta y reemplazo.

RPO también puede funcionar con productos más simples cuando son relativamente caros y rara vez se necesitan. Por ejemplo, los promgoers llevan décadas alquilando esmoquin, y el modelo de alquiler es cada vez más frecuente en una sociedad cada vez más consciente del estado. El servicio de suscripción de moda online Rent the Runway, por ejemplo, alquila ropa de diseño a personas que necesitan un atuendo inteligente para un evento único. Su ropa puede tener poco valor intrínseco, por ejemplo, en términos de materias primas, pero su valor de marca puede ser significativo.

Extensión de la vida útil del producto (PLE).

Las empresas que aplican esta estrategia se centran en diseñar productos para durar más tiempo, lo que puede abrir posibilidades a los mercados de productos usados. Dado que una mayor vida útil del producto implica menos compras a lo largo del tiempo, esto puede parecer una mala idea para los fabricantes de equipos originales. Sin embargo, la durabilidad es un diferenciador competitivo clave y proporciona una sólida justificación para los precios premium, como hemos visto con el fabricante de ropa para exteriores Patagonia y la empresa de electrodomésticos de lujo Miele. PLE también puede ayudar a las empresas a evitar que sus clientes se desprendan hacia una marca rival. Las herramientas eléctricas Bosch, por ejemplo, prolonga la vida útil de sus herramientas usadas remanufacturándolas, lo que le permite competir con nuevos productos de productores de bajo costo y baja calidad.

Diseño para reciclaje (DFR).

Las empresas que aplican esta estrategia rediseñan sus productos y procesos de fabricación para maximizar la recuperación de los materiales implicados para su uso en nuevos productos. Esta estrategia a menudo implica asociarse con empresas que tienen conocimientos tecnológicos específicos o que pueden utilizar mejor los materiales recuperados. Los seis años de Adidas asociación con Parley for the Oceans es un ejemplo. Parley utiliza residuos plásticos para fabricar hilos textiles con los que Adidas fabrica sus zapatos y prendas de vestir. Su asociación reduce la cantidad de residuos plásticos en los océanos del mundo.

Determinar qué combinación de las tres estrategias básicas obtendrá el mayor valor para su empresa implica algunas preguntas prácticas y muy específicas, como si puede reclamar su producto al cliente, si se puede mover y si puede refabricarlo. Veamos ahora la mejor manera de estructurar esa discusión.

La matriz de circularidad

Un modelo de negocio circular es sostenible solo si el valor se puede recuperar económicamente del producto. Podría realizarse mediante la reutilización del producto, ampliando así el valor de los materiales y la energía introducidos en el proceso de fabricación, o desglosándolo en componentes o materias primas que se van a reciclar para otro uso. El valor no tiene por qué ser tangible, por supuesto; como lo demuestra la ropa de diseño, es posible crear un modelo de negocio circular en el que el valor sea casi totalmente intangible.

En general, cuanto mayor sea el valor bloqueado en un producto, ya sea en términos de su caché de marca, los recursos consumidos en su fabricación o los clientes premium podrían pagar por un producto respetuoso con el medio ambiente, mayor será el potencial de crear un modelo de negocio circular a su alrededor. Los factores externos, como las regulaciones, los mercados secundarios de productos usados o los mercados activos de componentes de materias primas, determinarán también cuánto valor pueden extraer los fabricantes de un modelo circular.

Los productos de alto valor que son fáciles de acceder y procesar son ideales para la circularidad: no requieren cambios significativos en el modelo de negocio.

Sin embargo, es difícil saber cuánto de ese valor podría desbloquear un modelo de negocio circular. La empresa eslovena de productos blancos Gorenje intentó alquilar sus lavadoras, lo que parece ser una estrategia plausible para el producto. Las lavadoras pueden durar mucho tiempo y su vida útil se puede prolongar con un mantenimiento cuidadoso. Pero los consumidores eran sensibles al hecho de que pagarían más durante la vida del contrato de arrendamiento que por poseer las máquinas, mientras que los servicios que esperaban de un contrato de arrendamiento cuestan más de lo que Gorenje estaba dispuesto a gastar en mantenimiento.

La evaluación de la viabilidad de una estrategia de circularidad dada requiere un cálculo cuidadoso del valor y los costes, así como una cierta cantidad de experimentación y pruebas piloto. Sin embargo, las empresas pueden aclarar su pensamiento respondiendo solo dos preguntas:

1. ¿Qué tan fácil es recuperar mi producto?

En Noruega, más del 97% de las botellas de plástico se reciclan. Esto se debe a que los noruegos están inusualmente entusiasmados con el reciclaje, y también porque existe una gran red minorista (incluidas máquinas expendedoras inversas) para la recogida de botellas, respaldada por un esquema de reembolso de depósitos administrado por el gobierno. En otras palabras, Noruega tiene dos elementos clave para que las cadenas de suministro inversas funcionen: la participación pública y la infraestructura. Sin ellos, el acceso a productos usados para la circulación puede ser difícil, como lo indican las tasas mucho más bajas de recogida y reciclaje de botellas de plástico en otras partes del mundo. Otro elemento a tener en cuenta es la existencia de mercados secundarios en los mercados de productos usados y de productos básicos en los que se pueden vender materias primas extraídas. Naturalmente, los consumidores se mostrarán reacios a renunciar a los productos usados con un alto valor de reventa o cambio (como herramientas eléctricas y equipos de construcción), lo que dificulta a los vendedores originales cerrar el círculo. En esos casos, el acceso a productos usados podría implicar costosos programas de recompra o intercambio, precisamente por lo que las empresas suelen considerar un modelo de negocio de arrendamiento: es más fácil recuperar productos si los posee.

2. ¿Qué tan fácil es recuperar valor de mi producto?

Los productos extremadamente pesados o voluminosos y los que contienen materiales potencialmente peligrosos pueden ser fáciles de recuperar legalmente para los productores pero difíciles y costosos de mover y reacondicionar. En una cadena de suministro inversa, mover una lavadora, por ejemplo, será claramente mucho más difícil y costoso que mover un cartucho de tinta. También es difícil recuperar valor cuando los productos se construyen de forma compleja. Los smartphones y portátiles avanzados, por ejemplo, se reconstituyen con menos facilidad que los dispositivos modulares más gruesos, como los ordenadores de sobremesa. Por último, la viabilidad de la recuperación de valor dependerá de la disponibilidad de soluciones rentables para la reformulación de productos. Si se requiere mano de obra manual intensiva, los productos usados deben tener suficiente valor para justificar la inversión.

Las respuestas a estas dos preguntas ayudan a identificar dónde pertenece una empresa en una matriz de dos por dos que presenta las opciones estratégicas para crear un modelo de negocio circular.
Veamos ahora cada cuadrante.

El modelo de negocio circular

Difícil acceso y difícil de procesar.

Los productos del cuadrante superior derecho pueden experimentar un nivel de desgaste que impide una fácil reparación y refabricación, lo que quita la vida útil del producto de la mesa, especialmente para productos con relativamente poco valor bloqueado en ellos. Aquellos que están en buenas condiciones y que siguen siendo utilizables también pueden tener un alto valor de reventa en los mercados secundarios de cliente a cliente, lo que dificulta el acceso al fabricante a ellos para su reacondicionamiento. Para evitar la pérdida del valor incorporado en ellos, aconsejamos a los fabricantes que consideren una combinación de diseño para el reciclaje y que conserven la propiedad del producto.

El fabricante francés de neumáticos Michelin parece ir por ese camino, aunque no ha vinculado explícitamente las dos estrategias. Además de comprometerse a utilizar un 80% de materiales sostenibles en su fabricación, la compañía ha adquirido Lehigh Technologies, un fabricante de polvos de caucho respetuosos con el medio ambiente, con sede en Georgia, producidos a partir de neumáticos al final de su vida útil. Mientras tanto, está pivotando hacia RPO en muchos mercados B2B, lo que promete mejoras en el rendimiento de las flotas comerciales y ahorra costos para arrendar neumáticos. Para ofrecer estos beneficios, las empresas de arrendamiento de Michelin confían en tecnologías de la información modernas. Su división Effifuel, por ejemplo, instala sensores digitales en vehículos para monitorear las emisiones de carbono, la eficiencia del combustible y otras métricas de rendimiento.

Para las empresas de este cuadrante, la circular puede tener un potencial de bajo valor incluso con productos caros que contienen muchos ingredientes valiosos. Las turbinas eólicas son un ejemplo extremo: aunque se gastó mucho valor en crearlos, sus ubicaciones y tamaño remotos hacen que sea muy difícil acceder a ellos, mientras que su composición y arquitectura compleja dificultan la extracción de materiales o componentes reutilizables. Por eso vemos turbinas eólicas acumulándose en el desierto vertederos.

Eso no significa que las empresas de turbinas deban renunciar a la circularidad, sino que deberían empezar por considerar cómo pueden liberar valor del producto a través de una estrategia de extensión de la vida útil del producto. Al invertir en durabilidad y modularidad para que los productos duren más y puedan mantenerse más fácilmente, las empresas podrían abrir la puerta a un modelo de RPO, mediante el cual los fabricantes de turbinas, en lugar de las compañías eléctricas, conservarían la propiedad y la responsabilidad de las turbinas. A largo plazo, podrían adoptar una estrategia de DFR, lo que hace que las turbinas dependan menos de materiales no reciclables y sean más fáciles de desmontar.

Fácil acceso pero difícil de procesar.

El cuadrante inferior derecho incluye productos de valor incrustado relativamente bajo, como alfombras, colchones y calzado deportivo. Por un lado, la facilidad de portabilidad y la ausencia de un mercado secundario lucrativo crean una fuerte probabilidad de que estos productos puedan recuperarse del consumidor. Por otro lado, no se pueden reacondicionar fácilmente y extraer materiales de ellos es complejo.

En tales casos, hacer circular implicará el diseño del producto para el reciclaje. DSM-Niaga, una start-up holandesa fundada en 2014, desarrolló un colchón totalmente reciclable que consta de seis componentes modulares y alfombras de poliéster puro en lugar de materiales estándar de la industria, que contienen un complejo indisoluble de productos químicos, incluidos muchos carcinógenos conocidos. El colchón es fácil de desmontar, lo que facilita el mantenimiento (por ejemplo, las fundas de colchón son extraíbles y lavables), y las materias primas se pueden reciclar al final de la vida útil del colchón. El diseño homogéneo de las alfombras facilita significativamente la recuperación del material y reduce el agua y la energía necesarias en el proceso de producción. Las nuevas alfombras también son más ligeras, lo que facilita el transporte y la manipulación.

El modelo de negocio circular De 1940 a 1980, Kodak produjo miles de «Kodaguides» destinados a ayudar a los fotógrafos a tomar mejores fotografías. Andy Mattern oscureció digitalmente los números técnicos y el texto explicativo de estas guías antes ubicuas, dejándolas como trampolín para su interpretación. Andy Mattern

Cuando los productos tienen un valor relativamente bajo, las empresas, incluso las muy grandes, pueden necesitar encontrar socios para hacer funcionar la circularidad. Adidas, como se ha señalado anteriormente, proporciona un ejemplo. Su archival Nike también trabaja con socios: Nike Grind toma zapatos deportivos usados y los recicla en materiales para productos completamente nuevos, como los campos de juego de AstroTurf y el acolchado para alfombras de Future Foam. Vemos iniciativas similares en otras industrias, desde bienes de consumo hasta electrónica.

Los productos de este cuadrante incluyen muchos dispositivos pequeños de alta tecnología, como teléfonos inteligentes, que tienen muchos componentes altamente integrados, materiales tóxicos difíciles de extraer y ciclos de vida muy cortos. Estos productos suelen tener mercados secundarios muy ocupados, lo que es positivo desde una perspectiva medioambiental general, pero impide el acceso de los fabricantes originales a ellos.

Eso es menos un problema para los principales fabricantes de electrónica de consumo de alta tecnología. A menudo se convierten en los anclajes de un ecosistema industrial que crea barreras de salida para los propietarios de dispositivos, reduciendo así las barreras de acceso para los fabricantes. Apple es quizás el ejemplo definitivo. Los clientes compran, reparan e intercambian sus dispositivos en los propios puntos de venta minoristas de Apple, y su actividad en esos dispositivos genera datos que Apple posee. Por supuesto, los iPhones y iPads tienen un mercado secundario activo, lo que normalmente limitaría la recuperación de los mismos por parte de la empresa, pero la rápida implementación de productos de última generación y las rebajas de intercambio incentiva a los consumidores a renunciar a sus dispositivos Apple antiguos a cambio de actualizaciones con descuento.

El fácil acceso que ofrece la dinámica de sus ecosistemas permite a los fabricantes de dispositivos grandes invertir fuertemente en DFR como su camino hacia la circularidad. En 2018 Apple presentó Daisy, un robot capaz de desmontar hasta 200 iPhones por hora para recuperar materiales valiosos como el cobalto, el estaño y el aluminio para su uso en componentes de teléfonos nuevos.

De difícil acceso pero fácil de procesar.

El cuadrante superior izquierdo incluye productos cuyo uso dificulta su recuperación. Los envases de comida para llevar, por ejemplo, pueden contener materiales fácilmente reciclables, pero muy a menudo terminan en vertederos debido a los residuos de alimentos que contiene, lo que resulta costoso de eliminar. En este caso, la estrategia debería ser DFR, centrándose en la infraestructura de recuperación. La solución ideada por la empresa australiana de envasado de alimentos BioPak fue introducir no solo envases totalmente compostables sino también un servicio de compostaje que se extiende a más de 2.000 códigos postales en Australia y Nueva Zelanda, en asociación con empresas locales de gestión de residuos. Los clientes pueden tirar los envases compostables junto con los restos de alimentos directamente en un cubo de basura orgánica para recolectarlos. BioPak afirma que como resultado del servicio se han desviado 660 toneladas de residuos de los vertederos.

A medida que aumenta el valor incrustado, tienden a aparecer mercados secundarios; esto puede dificultar el acceso a los productos para el fabricante original. RPO soluciona el problema de acceso, pero a menudo resulta difícil, incluso para las empresas cuyos productos pueden parecer adecuados para una estrategia de RPO. Un productor de lavadoras con el que trabajamos abandonó sus planes de ofrecer una opción de arrendamiento debido al gasto de recuperación y transporte de máquinas usadas a una instalación de la empresa para su refabricación y reacondicionamiento. Las empresas que ocupan una posición similar suelen utilizar la compra tradicional más una garantía de servicio integral para prolongar la vida útil del producto.

Cuanto mayor sea el valor incorporado, más comunes son las combinaciones PLE y RPO, porque tanto RPO facilita el acceso a piezas que resultarían extremadamente costosas de reconstruir desde cero y promueve la confianza de los consumidores, mejorando así la participación en programas de intercambio y refabricación.

Caterpillar, la compañía de equipos pesados, ofrece múltiples opciones PLE. Su programa Cat Reman ofrece piezas y componentes «iguales a los nuevos» a lo largo del tiempo, con el fin de prolongar la vida útil in situ de cada equipo vendido. Cat Certified Rebuild es un servicio mediante el cual los clientes pueden devolver el equipo al final de su vida útil para su restauración a la misma condición que nueva. En Catused.com, los clientes pueden comprar equipos usados en distribuidores con licencia, un excelente ejemplo de cómo una empresa puede evitar que los productos de alto valor se deslicen fuera de su alcance a través del mercado secundario. En el lado del RPO, Financiera Cat ofrece varias opciones de préstamo y arrendamiento como alternativas a la propiedad absoluta. Todos estos modelos de negocio están respaldados en parte por la capacidad de Caterpillar de supervisar el estado de sus productos de forma remota, utilizando tecnología digital e IA, para que pueda intervenir según sea necesario, una práctica conocida como administración base instalada.

El modelo de negocio de Xerox abarca en realidad las tres estrategias de circularidad básicas. Su modelo de pago por uso desalienta el uso frívolo, prolongando así la vida útil de la máquina y permite a Xerox conservar la propiedad de sus productos. El diseño modular del funcionamiento interior de sus fotocopiadoras, la mayoría de los cuales están estandarizados para todos los modelos, también fomenta la PLE. A lo largo de las generaciones de productos, Xerox recicla, reutiliza y reacondiciona los componentes estándar a la vez que cambia la tecnología de imagen principal, lo que mantiene las máquinas en acción durante más tiempo. La compañía complementa estos enfoques con un ambicioso programa de reciclaje de materiales (DFR): afirma reducir sus insumos de recursos vírgenes en cientos de toneladas al año, y los componentes internos de sus máquinas están hechos de plástico 100% reciclado.

Fácil acceso y fácil de procesar.

Los productos del cuadrante inferior izquierdo suelen ser artículos o componentes para los que ya existe una infraestructura de reciclaje bien engrasada, como ocurre con las botellas de plástico en Noruega. Muchas materias primas de materias primas también entran en esta categoría. Según la Asociación de Aluminio de los Estados Unidos, casi el 75% de todo el aluminio de variedad comercial producido sigue en uso hoy en día. En los países que carecen de una infraestructura formal para recuperar y devolver el metal a los fabricantes, los ciudadanos emprendedores a menudo llenan el vacío, recogen latas y otros artículos de aluminio desechados para cambiarlos por pequeñas cantidades de efectivo.

Las estrategias de circularidad adecuadas para esta categoría se basarán en la ampliación y racionalización de los procesos que ya funcionan bien. En los Estados Unidos, Real Alloy, un productor líder de aluminio secundario, está experimentando con minimizar la cantidad de metal que se pierde a causa de los subproductos industriales. Norsk Hydro, con sede en Oslo, una de las mayores empresas de aluminio del mundo, intenta abordar el mismo problema reduciendo la cantidad de subproductos generados en el proceso de producción. Las innovaciones incrementales de DFR como estas pueden hacer que los sistemas de reciclaje sean aún más eficientes y rentables para las empresas.

Los productos de alto valor que son fáciles de acceder y procesar son ideales para la circularidad, porque no requieren un cambio significativo del modelo de negocio ni esfuerzos para facilitar la recuperación de materiales. Esta categoría incluye productos relativamente ligeros cuyo valor radica en su marca en lugar de para qué se utilizan o de qué están hechos. Aquí hay muchas posibilidades para que las empresas que aún no se encuentran en la economía circular contemplen entrar en ella.

La Patagonia, por ejemplo, ha consagrado sus famosos principios de sostenibilidad en una línea de ropa usada para consumidores socialmente conscientes. Lanzada en 2017, la iniciativa Patagonia Worn Wear invita a los clientes a enviar su equipo Patagonia usado a cambio del crédito de la tienda; luego, la ropa se repara y se vende en el sitio web de Worn Wear. Recientemente Patagonia Worn Wear añadió una línea de ropa cosida a mano llamada ReCrafted, hecha de artículos devueltos que la compañía considera irreparables. El enfoque combina PLE con DFR. En esta intersección, «igual que nuevo» se convierte en un punto de venta, lo que permite a la Patagonia aprovechar la eficiencia operativa mientras bruñe su marca.

. . .

La matriz de circularidad no garantiza el acceso a la economía circular. El éxito o el fracaso de la circularidad seguirán dependiendo en gran medida de la receptividad de los principales líderes, de su compromiso con valores empresariales sostenibles y de la voluntad de los gerentes de todos los niveles organizativos de cambiar y adaptarse. Además, su dirección cambiará a medida que adquiera nuevas capacidades y a medida que las nuevas tecnologías y regulaciones eliminen las restricciones pasadas o impongan otras nuevas. Sin embargo, la matriz puede ayudarlo a identificar en cualquier momento la estrategia que mejor se adapta a los recursos, las capacidades y el entorno competitivo de su empresa.

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