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El mito del líder brillante y carismático

Las investigaciones demuestran que un buen gerente es más rentable que un culto a la personalidad.
El mito del líder brillante y carismático
El mito del líder brillante y carismático

por Raffaella Sadun

Existe un punto de vista —llámalo la teoría del liderazgo de los «superhéroes» — en el que la visión individual, el carisma y la brillantez de un CEO hacen o arruina una empresa. Ese punto de vista es peligroso, no tanto porque los directores ejecutivos no importen o porque la inteligencia y la visión no ayuden. Es peligroso por lo que omite. Un gran liderazgo requiere tanto habilidades genéricas como específicas del contexto. Los líderes más eficaces tienen conocimientos y habilidades sociales específicos de su empresa e industria que les permiten motivar a otras personas de la organización a hacer lo que es necesario para tener éxito.

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Han sido un par de semanas difíciles para los estudiosos de gestión. La debacle del FTX es una historia casi increíble de falta de controles, peor que la de Enron, según el ejecutivo nombrado para superar la quiebra. La adquisición de Twitter por parte de Elon Musk es igual de irritante, desde su caótico enfoque de los despidos hasta los lanzamientos y retracciones de sus productos sin rumbo y sus incesantes tuits. Y luego, por supuesto, está la conclusión de la historia de Theranos, en la que Elizabeth Holmes fue sentenciada a 11 años de prisión. 

Estas historias tienen algo en común. Cada uno combina estilos de liderazgo únicos y llamativos con un desprecio atroz por las prácticas de gestión reales. 

Los problemas en FTX son demasiado numerosos para enumerarlos, pero uno central es la falta total de monitoreo y contabilidad, como describió Matt Levine la semana pasada. La contabilidad no es el tipo de cosas que lo llevan a la portada de Fortuna, pero la supervisión adecuada de las actividades y las finanzas de una empresa es una parte fundamental de una buena gestión. En el FTX aparentemente se ignoró. ¿Cómo podría la empresa crecer tanto sin ningún sistema de gestión básico? La triste verdad es que los inversores y los clientes probablemente asumieron que la empresa podía funcionar de manera eficaz basándose en el carisma y la visión de su «único» equipo directivo. 

La saga de Twitter es aún más intrigante, salpicada por los constantes tuits, lanzamientos y retracciones de productos de Musk, los despidos masivos y luego la recontratación, y la prohibición del trabajo a distancia que se retira en un día. De nuevo, se trata de la historia de un CEO que demuestra con orgullo un total desprecio por los conceptos básicos de la gestión y una fe casi ilimitada en los efectos mágicos de su liderazgo e intelecto. En Twitter, con Musk, también parece que hay poco respeto por los recursos humanos básicos. Musk se ha esforzado por motivar y retener a su personal; incluso dejando de lado la posibilidad de que esperaba fomentar las renuncias, sus proclamaciones se han cancelado incluso muchos de los miembros del personal que esperaba retener 

¿Qué podemos aprender de estas empresas? Ambas están en marcha, pero hasta ahora parece que estas firmas han sido víctimas de la creencia demasiado popular de que el liderazgo de los «superhéroes» triunfa sobre la aburrida dirección. Esto está mal, al menos en dos sentidos. 

En primer lugar, las pruebas son claras de que la gestión aburrida es importante y es una fuente de ventaja competitiva para las empresas que se lo toman en serio. Mi investigación, con sus colegas, ha demostrado que las prácticas de gestión varían bastante de un sector a otro y de todo el mundo, y que las empresas con una buena gestión son significativamente más rentables. Investigaciones experimentales posteriores han confirmado que una buena gestión mejora el rendimiento de las empresas.  

¿Qué es una buena gestión? No hay una respuesta única y completa. Sin embargo, en nuestra investigación nos centramos en tres facetas: el establecimiento de objetivos, los incentivos y el seguimiento. Las empresas bien gestionadas establecen objetivos estratégicos razonables; preparan a su personal para que contribuya a ellos y miden su progreso. Llámalo aburrido si quiere… Yo lo llamo buen negocio. 

Otro problema de la teoría de los superhéroes es que simplifica demasiado lo que es un buen liderazgo. Pensemos en el debate actual sobre Elon Musk. Para sus seguidores, el éxito de Musk en Tesla, SpaceX y PayPal demuestra que es un gran líder. Para sus críticos, el caos en Twitter demuestra lo contrario. 

Eso es demasiado simplista. Las investigaciones muestran que los directores ejecutivos importan para el éxito de una empresa, pero su contribución va más allá de la visión y el intelecto, y depende en gran medida del contexto.  

Basándome en mi investigación sobre el papel del director ejecutivo, pienso en la contribución de los líderes a una empresa en tres dimensiones. La primera, que yo llamo «diferenciación vertical», es la más conocida: algunos son más inteligentes o más estratégicos o tienen más conocimientos o son más carismáticos. Son «más» adecuados en términos generales para el papel. Por ejemplo, un estudio sobre directores ejecutivos suecos descubrió que el director medio de una gran empresa estaba entre el 17% más rico de la población en IQ. Este es, aproximadamente, el tipo de cosas que subyacen a las peleas en Internet sobre Elon Musk: ¿es un genio visionario o un desquiciado incompetente? Pero es solo una parte de la historia.  

Los directores ejecutivos también se diferencian horizontalmente, lo que quiero decir que poseen una variedad de habilidades, conocimientos y estilos de liderazgo diferentes, que se adaptan mejor o peor a un sector o situación en particular. Un exgeneral puede ser muy bueno para dirigir operaciones militares, pero no es adecuado para el puesto de CEO en una empresa emergente de software y viceversa. El inesperado regreso de Bob Iger a Disney puede considerarse una prueba más de lo importante que es «estar en forma» para triunfar en el puesto más alto. 

Por último, está la complicación adicional de que el valor que añade un CEO no es solo una función de lo que hace individualmente, sino de la medida en que es capaz de influir en lo otro la gente de la empresa sí. Los directores ejecutivos exitosos influyen y motivan a sus equipos, y eso es esencialmente una habilidad social, no una cuestión de visión o inteligencia. Mi investigación ha documentado que esos Las habilidades sociales de los altos directivos tienen una gran demanda. 

La narrativa de los superhéroes simplifica todo el debate sobre la diferenciación vertical, porque es divertido discutir sobre ella y es una historia sencilla de contar y escribir artículos de portada. Los otros dos factores (las habilidades específicas del contexto y la capacidad de influir en una organización) son mucho más difíciles de discutir y no es tan divertido escribir sobre ellos. Pero cuando la gente presta demasiada atención al primer factor a expensas de los otros dos, toman malas decisiones de contratación e inversiones malas. 

¿En qué se diferenciaría esta evaluación en tres partes de la historia de los superhéroes en lo que respecta a Elon Musk y Twitter? Complicaría el debate que parecen estar teniendo tanto sus seguidores como sus críticos y, en cambio, analizaría los tres factores mencionados anteriormente. En lugar de discutir únicamente sobre si Musk es un buen CEO en general, podemos preguntarnos si tiene las habilidades y la experiencia necesarias para dirigir una plataforma de redes sociales y si será capaz de motivar y gestionar el equipo existente. Es perfectamente razonable pensar, por ejemplo, que Musk es un CEO por encima de la media, que no es especialmente adecuado para dirigir una plataforma de redes sociales, cuyo comportamiento en el período previo a su adquisición de Twitter le aseguró que no sería capaz de influir en las personas que necesitaba para triunfar. 

Esta visión del liderazgo es más difícil de poner en las portadas de las revistas y, por lo tanto, se olvida a menudo. Pero ignorar la compleja relación entre los líderes y sus organizaciones es malo para los inversores, los consumidores y, en última instancia, también para los gerentes y directores ejecutivos. 


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