El mito del capitalismo accionista

The Globe: Ley de equilibrio de las aerolíneas de Singapur
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Cuando Kraft se hizo cargo de Cadbury en enero, el acuerdo fue visto como una victoria del capitalismo accionista. Las raíces profundamente inglesas de la compañía adquirida no eran rival para la riqueza que los accionistas podían ganar vendiendo a lo que un miembro de la familia Cadbury llamó «una empresa que hace queso para ir a hamburguesas». El presidente de Cadbury, Roger Carr, dijo: «La realidad es que somos parte de un negocio global».

¿Carr tenía otra opción? ¿Estaba realmente en deuda con el deseo de sus accionistas de aceptar el trato? De no ser así, ¿cómo pueden los directores actuar en contra de los deseos de los accionistas de preservar el valor de otras partes interesadas, un valor que a menudo se mide con menos facilidad que un precio de compra? A raíz de los escándalos que causaron la recesión, el mundo de la gestión ha estado inmerso en tratar de responder a tales preguntas.

Curiosamente, ninguna investigación previa de gestión ha analizado lo que dice la literatura legal sobre el tema, por lo que llevamos a cabo un análisis sistemático del valor de un siglo de teoría jurídica y precedentes. Resulta que la ley proporciona una respuesta sorprendentemente clara: los accionistas no son propietarios de la corporación, que es una persona jurídica autónoma. Lo que es más, cuando los directores van en contra de los deseos de los accionistas, incluso cuando se documenta una pérdida de valor, los tribunales se ven al lado de los directores en la gran mayoría del tiempo. Los accionistas parecen entender esto. Han tratado de desocupar a los directores a través de demandas sólo 24 veces en grandes corporaciones en los últimos 20 años; sólo han tenido éxito ocho veces. En resumen, los directores son en gran medida autónomos.

No hay fundamento jurídico para la idea de la supremacía de los accionistas.

Y, sin embargo, en un importante artículo de 2007 en el Revista de Ética Empresarial, 31 de 34 directores encuestados (cada uno de los cuales sirvió en un promedio de seis Fortuna 200 tablas) dijeron que talarían un bosque maduro o liberarían una peligrosa toxina no regulada en el medio ambiente con el fin de aumentar los beneficios. Cualquier cosa que pudieran hacer legalmente para maximizar la riqueza de los accionistas, creían que era su deber hacer.

¿Por qué los directores están tan convencidos de su obligación que tomarían decisiones con resultados tan dañinos? Si la ley claramente no pide todo el rechazo, ¿no podría Carr de Cadbury haber asumido una postura más desafiante contra una toma de poder?

Creemos que el problema es que los directivos y los abogados no han podido colaborar de manera significativa en la definición del papel de los directores. Esa falta de comunicación ha llevado a la elección de directores que, francamente, no saben cuáles son sus deberes legales. De hecho, les están enseñando las cosas equivocadas. El caso que se sigue utilizando con mayor frecuencia en las facultades de derecho para ilustrar la obligación de un director es Dodge v. Ford Motor (1919), a pesar de que un importante artículo de 2008 de Lynn A. Stout explica que es una mala ley, ahora ignorada en gran medida por los tribunales. Ha sido citado en una sola decisión de los tribunales de Delaware en los últimos 30 años.

La colaboración entre las entidades jurídicas y de gestión debe comenzar a nivel de MBA y educación ejecutiva, para cambiar la forma en que los directores son formados y desarrollados. Pero también debería dar forma a la selección de directores, un proceso en el que la fiabilidad y la independencia de todas las partes interesadas, no sólo de los directivos, son fundamentales.

El impacto en la toma de decisiones de los directores podría ser significativo. Los Cadburys del futuro pueden no terminar vendiendo sólo porque parece un buen negocio para los accionistas.

A version of this article appeared in the
April 2010 issue of
Harvard Business Review.


Loizos Heracleous Luh Luh Lan
Via HBR.org

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