El miedo a ser diferente sofoca el talento

La diversidad es un valor casi universal en el mundo empresarial, pero los niveles superiores de gestión siguen siendo obstinadamente homogénea. Considere Fortune 500 CEOs: Sólo 23 son mujeres, tan sólo seis son de color negro, y ninguno es abiertamente homosexual. ¿Por qué tan pocas ganancias en la parte superior? Creemos que un factor es un fenómeno que los sociólogos llaman “cubre”, mediante el cual las personas restan importancia […]
El miedo a ser diferente sofoca el talento
El miedo a ser diferente sofoca el talento

La diversidad es un valor casi universal en los Estados Unidos corporativos, pero los niveles superiores de gestión siguen siendo tercamente homogéneos. Considerar Fortuna 500 CEOs: Sólo 23 son mujeres, sólo seis son negras, y ninguno es abiertamente gay. ¿Por qué tan pocas ganancias en la cima? Creemos que un factor es un fenómeno que los sociólogos llaman «cobertura», en el que las personas minimizan sus diferencias con respecto a la corriente principal. Alguien con discapacidad podría renunciar a su bastón en el trabajo, por ejemplo, mientras que un hombre gay podría evitar usar «él» o «él» si se le pregunta sobre su pareja. Este comportamiento está impulsado no sólo por la autocensura o sesgos internalizados, sino también por la presión de los gerentes. Disminuye la confianza y el compromiso de los empleados y, creemos, retiene a las mujeres y a las minorías.

Llegamos a estas conclusiones después de topografía unos 3.000 empleados en más de 20 grandes empresas estadounidenses. Nuestros sujetos representaban una mezcla de edades, géneros, etnias, orientaciones sexuales y niveles de antigüedad. Sus empresas abarcaban 10 industrias, pero todas tenían un énfasis declarado en la inclusión. Sin embargo, el 61% de los trabajadores encuestados dijo que se habían enfrentado a una presión abierta o implícita para cubrir de alguna manera. Por ejemplo, se había entrenado a una mujer para que no mencionara la recogida de la guardería u otras responsabilidades familiares, para evitar que incurriera en una «pena de maternidad». Otra encuestada observó que había hecho un esfuerzo concertado para no ser vista en torno a otros profesionales afroamericanos para evitar las etiquetas que había visto colocar en sus compañeros.

De los empleados que informaron sentir presión para silenciar algún aspecto de su identidad, el 66% dijo que socavaba significativamente su sentido de sí mismo. El 51% dijo que las demandas percibidas de cobertura por parte del liderazgo afectaban su visión de las oportunidades dentro de la organización, y el 50% indicó que disminuían su sentido de compromiso. Y aunque la cobertura fue más frecuente entre los grupos tradicionalmente insuficientemente representados, incluyendo gays (83%), negros (79%), mujeres (66%), hispanos (63%) y asiáticos (61%), encontramos una incidencia sorprendente entre hombres blancos heterosexuales, 45% de los cuales nos dijeron que minimizaban características como la edad, la física discapacidades y problemas de salud mental.

Los gerentes que se esfuerzan por desarrollar un conjunto verdaderamente diverso de líderes deben reconocer las consecuencias de incluso demandas tácitas de conformarse y trabajar para eliminarlos. Igual de importante, deben buscar oportunidades para modelar una cultura más auténtica e inclusiva «descubriéndose» a sí mismos.

A version of this article appeared in the
March 2014 issue of
Harvard Business Review.


Kenji Yoshino Christie Smith
Via HBR.org

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