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El miedo a ser diferente ahogaba el talento

La diversidad es un valor casi universal en la América corporativa, pero los niveles superiores de la administración permanecen obstinadamente homogéneos. Considere los CEOs de Fortune 500: solo 23 son mujeres, solo seis son negras, y ninguna son abiertamente gay. ¿Por qué tantas ganancias en la parte superior? Creemos que un factor es un fenómeno, los sociólogos llaman “que cubren”, por lo que la gente está apagando […]
El miedo a ser diferente ahogaba el talento

La diversidad es un valor casi universal en los Estados Unidos corporativos, pero los niveles superiores de la administración siguen siendo obstinadamente homogéneos. Considerar Fortuna 500 CEOs: Solo 23 son mujeres, solo seis son negros y ninguno es abiertamente gay. ¿Por qué tan pocas ganancias en la cima? Creemos que un factor es un fenómeno que los sociólogos llaman «cobertura», según el cual las personas restan importancia a sus diferencias con respecto a la corriente principal. Una persona con una discapacidad podría renunciar a su bastón en el trabajo, por ejemplo, mientras que un hombre gay podría evitar usar «él» o «él» si se le pregunta por su pareja. Este comportamiento está impulsado no solo por la autocensura o los sesgos internalizados, sino también por la presión de los gerentes. Disminuye la confianza y el compromiso de los empleados y, creemos, frena a las mujeres y a las minorías.

Llegamos a estas conclusiones tras topografía unos 3.000 empleados en más de 20 grandes firmas estadounidenses. Nuestros sujetos representaban una mezcla de edades, géneros, etnias, orientaciones sexuales y niveles de antigüedad. Sus empresas abarcan 10 industrias, pero todas tenían un énfasis declarado en la inclusión. Sin embargo, el 61% de los trabajadores encuestados dijeron que se habían enfrentado a presiones explícitas o implícitas para cubrir de alguna manera. Por ejemplo, una mujer había sido entrenada para que no mencionara la recogida en la guardería u otras responsabilidades familiares, para que no incurriera en una «pena de maternidad». Otra encuestada observó que hizo un esfuerzo concertado para no ser vista alrededor de otros profesionales afroamericanos para evitar las etiquetas que había visto colocadas en sus compañeros.

De los empleados que informaron sentirse presionados para silenciar algún aspecto de sus identidades, el 66% dijo que socavaba significativamente su sentido de sí mismos. El 51% dijo que las demandas percibidas de cobertura por parte del liderazgo afectaban su visión de las oportunidades dentro de la organización, y el 50% indicó que disminuían su sentido de compromiso. Y aunque la cobertura era más prevalente entre los grupos tradicionalmente infrarrepresentados, incluidos los gays (83%), los negros (79%), las mujeres (66%), los hispanos (63%) y los asiáticos (61%), encontramos una sorprendente incidencia entre los hombres blancos heterosexuales, el 45% de los cuales nos dijeron que restaban importancia a características como la edad y la física discapacidades y problemas de salud mental.

Los gerentes que se esfuerzan por desarrollar un conjunto verdaderamente diverso de líderes deben reconocer las consecuencias de las demandas tácitas de conformarse y trabajar para eliminarlas. Igual de importante, deberían buscar oportunidades para modelar una cultura más auténtica e inclusiva «descubriéndose» a sí mismos.


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