El método ‘lean start-up’ funciona, pero tiene sus límites

Viajar 'a lo desconocido' tiene beneficios para su crecimiento personal
Viajar ‘a lo desconocido’ tiene beneficios para su crecimiento personal

Los partidarios de crear un negocio a través delmétodolean start-up aconsejan a los emprendedores y a los intraemprendedores corporativos que, a través de experimentos yconversaciones con clientes, documenten, pongan a prueba y afinen sus hipótesisacerca del modelo de negocio, para su nuevo proyecto emprendedor. Mi reciente investigación sobre 250 equipos que participaron en un programa estadounidense de aceleración de tecnologías limpias durante los últimos 10 años concluyó que, aunque el enfoqueleanpuede resultar eficaz,una estrategia fuerteresulta más importante que realizar una cantidad tremenda de pruebas de mercado.

Primero la buena noticia: de forma general,el métodolean start-upfunciona. Medimos su éxito al analizar el rendimiento de varios equipos en una competición de argumentos comerciales presentados ante un panel de expertos del sector al final del programa de aceleración (un sustituto, aunque imperfecto, para el rendimiento financiero a largo plazo). Los equipos que formularon y probaron una hipótesis sobre su emprendimientorindieron, durante la competición sobre argumentos comerciales, casi tres veces másque los equipos que no pusieron a prueba ninguna hipótesis.

Ahora la mala noticia: no existió ninguna relación directa entre el número de hipótesis validadas y el éxito posterior del equipo. En resumidas cuentas,más validación no equivale a más éxito. También concluí que los equipos que mantuvieron conversaciones abiertas y experimentos formales con clientes rindieron peor durante la competición que los equipos que solo realizaron una de las dos.

Una posible explicación para los comentarios negativos de la interacción con clientes esla pérdida de confianza. Demasiados comentarios negativos por parte de los clientes pueden provocar que los emprendedores cambien de idea con tanta frecuencia que se desanimen. Otra posibilidad es que el métodolean start-up, aunque eficiente en comparación con el enfoque convencional de “si lo construyes, ellos vendrán”, aún requiere tiempo, atención y recursos que se desvían de otros proyectos. Llega un momento en el quelos directivos pierden la paciencia con las pruebas continuadas y las abandonan.

Desde luego, algunas ideas merecen una muerte rápida si no generan una demanda ente los clientes. Sin embargo, puede que el métodolean start-upesté generando “falsos negativos”. Puede que las buenas ideas se rechazan porque el enfoque no dispone de una regla clara paradeterminar cuándo los emprendedores han culminado su ideay ya pueden dejar de probarla para empezar a escalar la producción.

El profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard (EEUU), David Collis, propone una solución para este enigma:el proceso de “estrategialean. Esta propuesta fija unos límites claros sobre qué mercados y métodos serán considerados mientras se prueba y refina el modelo de negocio.

Permítanme que amplíe su consejo, los emprendedores también debendefinir el umbral para decidir a favor o en contra del modelo planteado. Por ejemplo, si el 50% de los clientes del segmento objetivo pagan por un prototipo en fase temprana, o si las pruebas sólo generan unos pequeños ajustes en un modelo de negocio ya detallado y específico, los directivos podrían aceptar que algunos o todos los aspectos del modelo de negocio se mantengan.

Además, los emprendedores deberían preguntarse qué aspectos del modelo de negocio deberían considerar primero. ¿Son todos los aspectos igual de importantes durante las primeras fases de diseño? En mi investigación con emprendedores de tecnologías limpias, concluí que los equipos que centraron sus pruebas en la combinación de:el segmento objetivo de clientes, la propuesta de valor y el canal, rindieron el doble de bien que los equipos que no prestaron mucha atención a esas tres categorías.

La popularidad del método lean start-upes bien merecida. Pero, como sucede con cualquier proceso de negocio, el método ha de ser adaptado y empleado con reflexióny límites, no con una adhesión ciega. Al igual que los nuevos emprendimientos que genera, este método se optimizará a medida que los investigadores y los que lo ponen en marcha propongan, prueben e incorporen mejoras.


por
trad. Teresa Woods

Ted Ladd es profesor adjunto de la economía de internet e investigador del Centro para la Innovación Disruptiva de la Escuela de Negocios Internacionales Hult. Recientemente fue el director de Ecosistemas de WIMM Labs, pionero en internet de las cosas portables adquirido por Google.

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